Проектирование сервисных организаций


При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения.
В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во

многих обычных-ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.
Таблица 5.1. Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе



Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.
Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей

высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.).
Компания — эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале.
Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization — PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.
Сервисная стратегия: направленность и преимущества
Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее. Внимательное и вежливое обращение с клиентами. Высокая скорость и удобство предоставления услуг. Цена услуги. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз"). Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.
В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко известными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на

определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.
Таблица 5.2. Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний


Обращение с клиентами

Скорость/уд
обство
обслуживани
я

Цена

Разнооб
разие
услуг

Уникальное
мастерство

Сеть универмагов Nordstrom

x





Federal Express Corporation

x

x




Merrill Lynch amp; Company
(Контроль и регулирование денежных
операций)
Crown Books


x

x

a
x


Wal-Mart Stores

x


b
x

x


Price Club



c
x



Disneyland

x




x

American Express Company

x

x




McDonald's Corporation


x

x



Domino's Pizza


d
x

x



Marriott Corporation

x





Club Med Resorts

e
x


x



American Airlines


f
х


x


Singapore Airlines

x





Southwest Airlines



9
x



Riverside Methodist Hospital (Колумбус, штат Огайо)
H amp; R Block

h
x

x

x



American Automobile Association


х*




Примечания
ха Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что включает проведение операций с чековыми              книжками, кредитными              карточками,
инвестиционными фондами, вкладывающими средства только в краткосрочные обязательства денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

хь Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя непрерывные переговоры с поставщиками.
хс Компания Price Club превращает обычных покупателей в клиентов оптовых складов, которые в обмен на скидки приобретают товары небольшими партиями.
хd Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую машину, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.
хе Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься увеселением гостей.
х1 Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа бипетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от действий ее конкурентов.
х9              Система обслуживания без              каких-либо              дополнительных услуг              (отсутствие
компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.
xh В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рассматриваются как клиенты. Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цветастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Специалисты клиники считают, что это способствует процессу выздоровления.
х1 Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации AAA по любому номеру телефона в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастерскую компании.
Из приведенного ниже списка видно, что основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.
Шкала оценок в баллах: 1 — критерий упоминался редко; 3 — критерий упоминался среднее количество раз; 5 — критерий упоминался часто.
*10 наиболее часто называемых критериев из 55 перечисленных в анкете.
Источник. Aleda V. Roth, Richard В. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service Practice and Performance in the United States", supported by Severn Trent Pic. U.K. Government's Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.
Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного преимущества
Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром) (рис. 5.2).
На рис. 5.3 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.
Из схемы, приведенной на рис. 5.3, следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.
Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером,... и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).
Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.
Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно




Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.

Рис. 5.3. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги


Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.
"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе"[11].

Корпорация Marriott награждает служащих, обеспечивающих наивысший уровень обслуживания клиентов, и наделяет своих работников значительными полномочиями при принятии решений. Ежегодно эта компания рассылает около миллиона анкет для сбора информации относительно степени удовле- творения клиентов уровнем обслуживания.

(http://www.marriott.com)
Одним из методов определения степени удовлетворения клиентов при обслуживании является их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют их качество по двум шкалам — значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.
<< | >>
Источник: Ричард Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание. 2004

Еще по теме Проектирование сервисных организаций:

  1. 4.17. Основы проектирования организации Сущность организационного проектирования
  2. Логистика сервисного обслуживания Классификация видов сервисного обслуживания
  3. 17. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
  5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  7. Глава 2. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  8. § 4. Проектирование организации строительства и производства работ
  9. Организация проектирования и подрядных отношений в строительстве
  10. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИзАЦИОННОй СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  11. § 3. Районная планировка — связующее звено между проектированием предприятий и проектированием их размещения
  12. Проектирование и внедрение рациональных процессов организации труда
  13. Проектирование и организация рыночных (маркетинговых) информационных систем (РИС)
  14. Сервисная служба
  15. Сервисные факторы
  16. Связь сбытовых и сервисных факторов с конкурентоспособностью.
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -