Организационные структуры


Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект.
Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или жесткая. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры проекта по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя проекта. (Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".) Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостатки всех трех упомянутых выше форм организационных структур проекта.
Обособленный проект
Том Питерс (Tom Peters) предсказывает, что "в ближайшем будущем подавляющая часть работы, выполняемой в мире, будет иметь отношение к умственному труду, которым на полупостоянной основе будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному вымиранию

иерархических управленческих структур, на которых воспитывались наши предки и мы"1. Таким образом, из трех основных организационных структур, по мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа
специалистов.



Рис. 3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта 1 Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf, 1992), p. 5 и форзац обложки.

В процессе поиска, отбора, найма и ПОДГОТОВКИ людей, которые будут управлять реализацией того или иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В компании Toyota, например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соответствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла о спортивных автомобилях, рассчитанных на молодого и агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа. Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный человек. В общем говоря, задача состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя себя и с проектом, и с будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учитывать все требования относительно общих характеристик и критериев системы.
Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Leading Product Development (New York: The Free Press, 1995), p. 91.
Преимущества Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются намного быстрее.
Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень большое значение. Недостатки Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.
Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с освоением новых технологий. Поскольку члены групп не имеют "родной" функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.
Функциональный проект
Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях.
Преимущества
• Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.
Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.
Функциональная зона остается "родной" для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.

Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Недостатки
Аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания.
Мотивация командной работы часто очень слаба.
Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.
Матричный проект
Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта (Project Manager — РМ) принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.



Преимущества Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов сводится к минимуму. Функциональная зона остается "родной" для членов проектной группы даже после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект. Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.
Недостатки Появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе. Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры. Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.
Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.
<< | >>
Источник: Ричард Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание. 2004

Еще по теме Организационные структуры:

  1. Организационно-правовые формы и организационная структура аудиторских организаций
  2. Структуры организационных знаний и организационная память
  3. Мультидивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса
  4. Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание
  5. Организационная структура
  6. Типы организационной структуры
  7. Матричная организационная структура
  8. Организационная структура отдела продаж
  9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  10. Глава 9 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -