Линейное программирование


Чтобы проверить воздействие на всю цепочку "производство—распределение" различных вариантов размещения, можно использовать метод линейного программирования. Этот метод уже рассматривался в дополнении к главе 7 "Линейное программирование" и хотя он прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней мере, субрегиональные места размещения определялись до принятия решения.

Метод "центра тяжести"
Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов. Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, и не учитывает потери при неполной загрузке транспорта.
Согласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно произвольный. Целью является установление относительных расстояний между местами расположения объектов. При принятии международных решений используют координаты долготы и широты. На рис. 9.2 показан пример выбора координатной сетки.

Рис. 9.1. Схема выбора места для строительства завода компании XYZ Источник. Thomas M. Carrol and Robert D. Dean, "A Bayesian Approach to Plant-Location Decisions",
Decision Sciences, January 1980, p. 87.


Как АМ/РМ International выбирает свои участки
Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARCO Corporation. Эти магазинчики обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ International — использовать финансовые средства программы, существующей в АМ/РМ, через лицензионные соглашения об использовании фирменной марки в зарубежных странах и участие в совместном предпринимательстве. Кроме того, ARCO выражает настойчивое желание работать на международных рынках, находящихся в стадии становления, и использовать свое международное присутствие. ARCO также желала бы получать долгосрочную прибыль.
Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ International использует четыре главных критерия. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек. Ежегодный доход на душу населения должен быть свыше 2000 долларов. Политическая система должна быть достаточно стабильной. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение свободно конвертируемой валюты.
После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране следующие показатели. Уровень экономического развития. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ расположены на станциях обслуживания.) Плотность сельского и городского населения. Наличие и стоимость рабочей силы. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость недвижимого имущества, надежность энергоисточников). Налоговое регулирование. Вопросы юридического характера.
АМ/РМ International использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения своего бизнеса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень компании включены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада.
Стратегия продвижения АМ/РМ International основана на трех принципах. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия круглосуточно работающих магазинов. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с новым лицензиатом. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это возможно.
Источник. ARCO presentation to University of Southern California MBA Students, June 5, 1991.

Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы:



где
Сх — координата Х центра тяжести;
Су — координата Y центра тяжести;
dix — координата X i-ro места расположения; diY- — координата Y i-ro места расположения; Vi; — объем товаров, перевозимых в или из i-ro места расположения.
Пример 9.1
У              компании HiOctane Refining возникла необходимость размесить промежуточные склады служб между ее нефтеперегонным заводом в Лонг-Бич и главными дистрибьюторами. На рис. 9.2 показана координатная схема расположения объектов. Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы показаны в табл. 9.1.
НОВАЦИЯ
Mercedes-Benz останавливает свой выбор на Взнсе, штат Алабама
Фирма Mercedes всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от затрат. В настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских конкурентов, и с конца 80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала уменьшаться. Для исправления ситуации Mercedes решилась на проект производства спортивной модели класса "люкс". Этот автомобиль, известный под названием MPV (многоцелевое транспортное средство), предназначен в основном для США, так как это самый крупный рынок для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель председателя Хельмута Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена цель — найти место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта. Поиск начался в январе 1993 года.
В апреле 1993 года компания Mercedes объявила, что разместит завод по производству MPV в США. Исследования показали, что транспортные расходы, расходы на оплату труда и на комплектующие здесь самые низкие. Mercedes рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не сузила поиск до штатов Алабама, Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку Mercedes собиралась экспортировать больше половины произведенных здесь автомобилей, одним из главных критериев была величина транспортных издержек. В этом плане решение о размещении завода по производству MPV в США было наилучшим.
В сентябре 1993 года руководство Mercedes утвердило выбор группы, работающей над данным проектом — разместить завод в Вэнсе, штат Алабама, стоимостью в 300 миллионов долларов, с количеством работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс расположен вдоль автомагистрали 20/59 между Тускалузой и Бирмингемом, штат Алабама. Представители штата даже предложили переименовать отрезок магистрали 1-20/59 в "Автобан Mercedes-Benz”.
По утверждению Mercedes, при выборе места расположения важным было наличие в штате делового климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие. Доступ к автомагистралям. Доступ к железной дороге и портам. Наличие соответствующей рабочей силы. Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот. Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме. Высокий уровень жизни.
Побудительный пакет штата Алабама насчитывал около 253 миллионов долларов, что было более чем в два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992 году
компании BMW.
В этот пакет входили такие позиции. 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства, для создания свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих. 77,5 миллионов долларов для подводки к участку воды, газа и канализации, а также для обеспечения другой инфраструктуры. 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в смежных отраслях промышленности. 15 миллионов долларов от частного бизнеса. 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и строительных материалов.
Исследования показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект работы завода за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в последующие 20 лет.
Три финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные показатели в деловом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные операционные издержки во всех трех местах были примерно равны, если не считать небольших различий в побудительных пакетах.
Законы о труде и низкая степень охвата членством в профсоюзах не принимались во внимание в этом процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства штата Алабама к данному проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места: лесистые холмы вокруг этого участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле Штутгарта, где располагался центральный офис компании.
Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован на январь 1997 года.
Источник. David Woodruff and John Templeman, "Why Mercedes Is Alabama Bound", Business Week, October 11, 1993, p. 138-139; Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant in Alabama", Site Selection, December 1993, p. 1292; Bill Vlasic, "In Alabama, the Soul of a New Mercedes?", Business Week, March 31,1997, p. 70-71.
Таблица 9.1. Пример определения центра тяжести по перевозкам бензина

Местонахождение

Количество бензина в месяц, в галлонах

Лонг-Бич

1500

Анахайм

250

Ляхабра

450

Глендайл

350

Саузенд Оукс

450

Завод в Лонг-Бич имеет такие координаты размещения: d1x = 325 , d1y =75 и Vi =
1500 .
Решение
Используя данные из рис. 9.2 и табл. 9.1, можно вычислить координаты центра тяжести:



Эти данные позволяют руководству искать место расположения нового склада в точке с координатами X и Y соответственно 308 и 217. Анализируя размещение на координатной схеме методом центра тяжести, можно увидеть, что транспортировка в Анахайм будет наиболее эффективной напрямую с завода в Лонг-Бич, а не транспортировка через товарный склад, расположенный в центре тяжести. Перед принятием окончательного решения о размещении руководству следует заново определить центр тяжести, уменьшив для этого общую отгрузку бензина из Лонг-Бич на величину, необходимую для Анахайма, и удалив из расчета данные по Анахайму (координаты, объем поставок).
Аналитическая модель Дельфи
Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем- то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений2. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.
2 Hossein Azam and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs amp; Production Economics, July 1990, p. 23—28.
Этап I. Формирование двух Делъфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.
Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.
Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации.
Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных
объектов организации.
Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описанный в главе 12.
Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений.
<< | >>
Источник: Ричард Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание. 2004

Еще по теме Линейное программирование:

  1. МЕТОДЫ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ
  2. Применение линейного программирования
  3. Метод линейного программирования в решении управленческих задач
  4. ГЛАВА 36.ЛИНЕЙНАЯ РЕГРЕССИЯ
  5. Глава 4 НАЦИОНАЛЬНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ
  6. § 36.1. ПРОСТАЯ МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОЙ РЕГРЕССИИ
  7. Превращение линейных менеджеров в лидеров персонала
  8. Линейные графики в упорядочении плановых действий
  9. § 36.7. ИСПЫТАНИЕ ГИПОТЕЗЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЛИНЕЙНОСТИ СВЯЗИ
  10. Линейные многокаскадные системы снабжения
  11. Глава 14 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГРАММИРОВАНИЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
  12. § 36.8. ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ИНТЕРВАЛЫ В ЛИНЕЙНОМ РЕГРЕССИОННОМ АНАЛИЗЕ
  13. Линейный метод амортизации
  14. МЕТОДЫ ДИНАМИЧЕСКОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -