Произвольная программа


Она выполнятся, как правило, после обязательной. Некоторым компаниям удается выполнить ее вместо обязательной. Если у компании остаются деньги, она может попробовать что-то новое, подумать о более цивилизованных, современных, инновационных вариантах «внешней» социальной политики.

Соглашение о социальном партнерстве может представлять собой открытый и достаточно прозрачный документ, регламентирующий отношения компании с региональной властью. В этом документе могут быть описаны принципы и механизмы взаимоотношений компании с региональной администрацией, указаны размеры и объекты социальной помощи. Этот вид социальной политики считается (и, видимо, является) более передовым, поскольку выводит отношения бизнеса и власти на свет, хотя, по сути дела, это то же бюджетозамещение. Одним из пионеров подобного рода соглашений стал СУАЛ-холдинг, применяющий эту практику в Иркутской и Свердловской областях.
Комплексная программа социально-экономического развития территорий. Серьезная попытка бизнеса вложиться своим интеллектуальным и менеджерским ресурсом в создание стратегических планов развития территорий, обеспечивая себе большую устойчивость в регионе. Пионером этого вида социальной политики был ЮКОС (Нефтеюганск, Ангарск).
Повышение эффективности финансирования отраслей социальной сферы. Это предполагает участие компании в разработке предложений по оптимизации работы, например, учреждений образования и здравоохранения (Норникель в Норильске). Часто эта работа выполняется с привлечением внешних экспертов.
Формирование бюджета социальной сферы. Компания проводит обучающие семинары для представителей государственных и муниципальных учреждений для внедрения инновационных механизмов проектной деятельности и снижения административных издержек учреждений социальной сферы (ЛУКойл-Пермь в Пермской области). Фактически, созданные механизмы проектной деятельности и конкурсного финансирования внедряются в структурные подразделения органов местного самоуправления и передаются местной власти «под ключ».
Последние четыре варианта могут быть названы инфраструктурными, поскольку создают принципиально новые механизмы решения социальных вопросов. Компания в этом случае инициирует структурные изменения и поддерживает их не только материальными, но и менеджерскими ресурсами.
Существуют другие возможности, например проектно-конкурсные механизмы, которые можно считать элементами инфраструктурных видов РСП.
Проекты. Проектная социальная деятельность компаний становится базовым элементом социальной политики современного бизнеса. Да и не только социальной, поскольку сегодня и основная бизнес-деятельность строится по проектному принципу. Разработчиком социальных проектов выступает местная администрация.
Конкурсы. Конкурсное финансирование социальных проектов и проектов развития социальной инфраструктуры становится все более популярным. Считается, что конкурсы в любом случае лучше, чем неконкурсное финансирование. Конкурсы проводятся среди органов местного самоуправления, некоммерческих организаций и отдельных граждан. Конкурсы обеспечивают большую прозрачность социальной работы, позволяют представителям самих компаний определять приоритеты и контролировать использование денег. Конкурсный подход исповедуют крупные компании, например, ЛУКойл, СУАЛ, Газпром.
Любовь к конкурсам бизнесу привили некоммерческие организации, перенявшие этот опыт у зарубежных грантодающих фондов. Научившись писать грантовые заявки и составлять отчеты по проектам, НКО стали предлагать свои услуги бизнесу как эксперты и организаторы конкурсов социальных проектов. В результате грантовые (или конкурсные) программы часто администрируются узким кругом «проверенных» некоммерческих организаций, часто зарубежных, или напрямую зарубежными неправительственными фондами. Некоммерческие организации убедили компании, что это и есть поддержка гражданского общества.
При таком администрировании грантовые программы компаний, создаваемые по образцу западных грантодающих (не корпоративных) фондов, чаще всего повторяют типичные ошибки западных фондов и отечественного опыта муниципальных грантов: отсутствие продуманных критериев выделения средств, игнорирование актуальных вопросов развития местных сообществ, плохой менеджмент и оценка программ, некачественный (часто предвзятый) отбор грантополучателей, непрозрачность деятельности. Административные издержки составляют, как правило, не менее 20% фонда грантового конкурса, часто больше. Кроме административных расходов, администрирующие организации обеспечивают экспертную поддержку: проводят предварительные исследования, семинары, тренинги, оценку и т. д. Собственно на проекты остается в лучшем случае около 50%. По сути дела, конкурсы благотворительных проектов не могут сфокусироваться на критических для территории проблемах, создать инновационные механизмы их решения.
Ситуация выглядит более предпочтительной, если компании проводят грантовые конкурсы сами, привлекая некоммерческие организации в качестве экспертов. Возрастает нагрузка на менеджмент компании, зато оптимизируются расходы, повышается эффективность, сотрудники компании более вовлечены в организацию и проведение конкурсов.
Назовем недостатки конкурсного подхода:
  • значительные административные расходы, сокращающие реальный грантовый фонд проекта;
  • неподготовленность грантополучателей и связанная с этим необходимость методической и семинарской работы;
  • невозможность решить масштабные задачи (принцип — всем сестрам по серьгам);
  • опасения, что значительная часть бюджета уходит на РЯ;
  • подозрения в справедливости отбора победителей (дали тем, кого заранее выбрали).

В последние годы прослеживается смещение интереса компаний от финансирования благотворительных проектов к финансированию проектов социальной сферы, когда участниками конкурса являются органы местного самоуправления.
Эта практика представляется мне более продуктивной.
Фонды местных сообществ. С середины 1990-х в России стали возникать аналоги community foundations. У нас они стали называться городские благотворительные фонды (ГБФ). С недавних пор, претендуя на отход от чистой благотворительности, подобные фонды стали называть фондами местных сообществ. В настоящее время, по оценкам CAF, их более десяти. Первым фондом такого рода стал ГБФ «Фонд Тольятти».
Фактически многие из этих фондов работают как большая грантовая программа, собирающая и раздающая деньги. В классическом варианте такой фонд должен иметь неприкосновенный запас, как определенный процент доходов которые направляются на финансирование программ фонда. Ситуацию с финансированием некоммерческих организаций местного развития и НКО вообще может изменить готовящийся закон о формировании целевых капиталов некоммерческих организаций. Согласно проекту закона целевые капиталы не будут облагаться налогами и в отличие от западного варианта могут быть израсходованы на целевые программы.
Редкие фонды, например «Фонд Тольятти», вырастают из благотворительного фонда до уровня серьезной экспертной организации, разговаривающей с бизнесом на равных и понимающей интересы своих бизнес-партне- ров. Фактически фонды местных сообществ должны были способствовать созданию целого класса некоммерческих организаций развития местных сообществ (корпораций, трастов, ассоциаций и т. д.). Этого не случилось.
Корпоративные и частные фонды. Часто деятельность корпоративных фондов разворачивается на территории присутствия компании-основателя. Как правило, эта деятельность осуществляется в проектном режиме, программы администрируются или экспертируются некоммерческими организациями или при их участии. Недавняя тенденция — совместные программы частных и корпоративных фондов с зарубежными фондами и донорскими организациями. Наиболее известные фонды: благотворительный фонд ОАО «ЛУКойл» (корпоративный), фонды Владимира Потанина и Дмитрия Зимина (частные).
Конкурсные механизмы финансирования малого бизнеса полезны, но пока редко встречаются. В данном случае компания-донор может поддерживать конкурсы в отраслях, напрямую связанных с профилем своей бизнес-деятельности. Например, нефтяная компания поддерживает конкурс технологий по очистке нефти при незапланированных выбросах. Такие конкурсы могут поддерживаться экспертами самой компании или внешними экспертами, их результаты внедряются в самой компании или продвигаются на рынке независимо. Привлекательная черта таких конкурсов — возможность оценить эффективность предложенных технологий, в том числе экономическую, и перспективы их практического внедрения.
Льготы в обмен на инвестиции. Инновационные подходы к социальному инвестированию демонстрируют отдельные губернаторы и компании. Губернатор Чукотки, по оценкам некоторых экспертов, предложил программу инвестирования в регион на сумму, эквивалентную предоставленным льготам. Компания «Базовый Элемент» («БазЭл») изготовила автобусы для Ярославля, мэрия города купила их на налоговые платежи другого предприятия «БазЭла». Возможность придать социальным инвестициям в регион финансовый и взаимовыгодный характер — чем не способ помочь родному краю.
Институциональные формы. Пока еще редко компании решаются на делегирование социальной ответственности и своих социальных полномочий партнерским некоммерческим организациям или инициируют создание коалиций и зарегистрированных организаций, призванных решать социальные проблемы территорий. Общественные советы, зачастую создаваемые при губернаторах, не в состоянии выполнять функцию коммуникатора, защитника интересов всех участников и генератора идей. Более привлекательным выглядит вариант, когда компании создают самостоятельные организации с функциями социального брокера. Часто такие организации не имеют самостоятельного юридического лица, в этом и нет необходимости. Называются они чаще всего советами по социальному партнерству или социальными советами.
Список методов не окончательный. Вы можете дополнить это описание собственными ноу-хау. В регионе присутствия каждая компания оказывается перед выбором: следовать сложившейся традиции пусть не всегда прозрачных, но устойчивых и предсказуемых отношений с местной властью или идти на риск разработки и продвижения более современных вариантов. В крупных компаниях (финансово-промышленных группах, вертикально интегрированных холдингах) эти вопросы решаются в головном офисе и чаще всего в пользу паллиативного варианта (постепенного смещения в сторону цивилизованных практик с сохранением текущих обязательств). Региональным и средним компаниям приходится выбирать самостоятельно. Они пристально наблюдают за лидерами и часто копируют их подходы.
Я не сторонник радикальных вариантов полного отказа от традиционной политики «свои люди — сочтемся» и укоренившихся практик неформальных отношений. Всему свое время, под давлением рыночных (партнеры, акционеры, инвесторы, клиенты) и нерыночных факторов (требования большей прозрачности со стороны общественности и прессы) бизнес будет выбирать новые подходы.
Надо признать, что и инновационные механизмы региональной социальной политики не всегда гарантируют ее эффективность.
<< | >>
Источник: Туркин С.. Как выгодно быть добрым: Сделайте свой бизнес социально ответственным —381 с.. 2007

Еще по теме Произвольная программа:

  1. Глава 3 ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРОИЗВОЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ
  2. 1.5. От произвольного действия к воспроизводству традиций
  3. Глава 1 ПРОИЗВОЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ КАК ФИЛОГЕНЕТИЧЕСКОЕ ОСНОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
  4. ПУНКТ 11: ИСКЛЮЧИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ
  5. 1.3. Произвольное действие и генезис чувственно-сверхчувственного бытия
  6. 1.2. Взаимное возникновение - закон произвольного действия индивида
  7. 3.4. Экзистенциальная аскеза и произвольное действие (произ-ведение себя)
  8. 3.3. Институциальные основания формирования способности произвольного действия индивидов в инновационном обществе
  9. Приложение 3 Кейс: методология и технология разработки национальной программы (на примере проекта национальной научно-инновационной программы «Водородная энергетика»)
  10. Политика «твердого курса» и произвольная макроэкономическая политика
  11. 2.2. ПРОГРАММА АУДИТА. ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ АУДИТА. УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ АУДИТА