Кто такие стейкхолдеры


Существует два представления о бизнесе и его окружении. Первое—гелиоцентрическое. Бизнес находится в центре (как Солнце), все остальные — вокруг.
Есть другой подход: бизнес и его окружение рассматриваются как единая взаимозависимая система.
Бизнес испытывает влияние окружения, заинтересованных сторон и сам влияет на эти стороны, которые называются стейкхолдерами.
В 1984-1986 гг. экономист Роберт Эдвард Фриман сформулировал широко распространенную сегодня теорию стейкхолдеров, под которыми понимались любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения или оказывающиеся под воздействием этих решений. По мнению Фримана, компания должна активно строить гармоничные отношения со всеми стейкхолдерами. Понятие прижилось и стало одним из ключевых элементов словаря идеологов и практиков корпоративной социальной ответственности.
Философия термина stakeholder лежит в англо-американской традиции; оттенки смысла русскому человеку даются с трудом. Stake — заявка/требование на права/собственность в соответствии с моральными традициями и пониманием справедливости; претензия на свою долю. Это означает в том числе, что стейкхолдеры сделали инвестиции и рассчитывают на возврат социальной ренты. Понятие «стейкхолдеры» подразумевает определенную связь между ними и взаимовлияние друг на друга.
Самое короткое и емкое определение этого понятия дал Бредли Гугинс: стейкхолдеры — это группы, организации или индивидуумы, на которые компания влияет и от которых зависит.
Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные (внутренние) и вторичные (внешние). Первичные, имеющие легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники, клиенты, сотрудники, партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющие опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): власть (местная и федеральная), конкуренты, другие компании, инвесторы, местные сообщества — средства массовой информации, некоммерческие, в том числе общественные и благотворительные организации, местные активисты, формирующие общественное мнение.
Заинтересованные стороны активно влияют на успешность самого бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.
Термин «стейкхолдеры» достаточно прочно вошел в бизнес-лексикон; его активно используют компании в далеких от столиц регионах. Поэтому я употребляю его вместо более благозвучного, но менее точного термина «заинтересованные стороны». Диалог со стейкхолдерами становится нормой ведения бизнеса, поэтому заявления ряда российских экспертов, что стейкхолдерс- кий подход у нас не приживается, представляются мне необоснованными.
Для мирового бизнеса отношения со стейкхолдерами вошли в плоть и кровь бизнес-практики, воспринимаются компаниями как самостоятельная работа, интегрированная в основную деятельность и напрямую влияющая на эффективность. На этой базе строятся самые передовые практики бизнес- консультирования, например партнерские сети (collaborative networks), предложенные группой консалтинговых компаний im21 (Innovation. Measurement 21st Century). Im21 выступает за «немедленные улучшения бизнес-показателей за счет оптимизации бизнес-коммуникаций и внедрения системы обмена знаниями» (www.smithobrien.com).
Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную паутину, которая может поддержать бизнес в трудную минуту или лишить компанию возможности действовать.
Разные стейкхолдеры могут взаимопроникать друг в друга. Например, собственники компании могут быть одновременно ее руководителями. Сотрудники компании, приобретая акции, становятся собственниками или миноритарными акционерами. Те же сотрудники, живя неподалеку от завода, являются членами местного сообщества, которые, в свою очередь, могут быть и клиентами (а могут не быть).
Стейкхолдеры активно взаимодействуют друг с другом. Конкуренты хотят перекупить ваших партнеров, борются с вами за влияние на местную власть, жители ругают ваш магазин и покупают продукты у ваших конкурентов, «зеленые» общественные организации, получившие грант от вашего конкурента, организуют в прессе публикацию о том, что ваши очистные сооружения не ремонтировались со времен царя Гороха.

Стейкхолдерами российских компаний являемся мы с вами, простые граждане. Свои социальные обязательства предприниматели закладывают в стоимость товара или услуги. Обременения застройщиков по строительству объектов соцкультбыта приводят к росту стоимости жилья и ложатся бременем на нас с вами.
То, что система отношений со стейкхолдерами гибкая и подвижная, создает серьезное преимущество для компании. Возможности влиять на ситуацию при грамотном системном подходе повышаются многократно. Возможности союзов и коалиций тоже увеличиваются. В случае любого давления на бизнес со стороны любой заинтересованной стороны возникает масса вариантов перенаправить это давление на других стейкхолдеров и предложить свой вариант привлечения всех заинтересованных сторон к решению проблемы.
Ключевое слово для работы в условиях взаимозависимости — ответственность. Определение степени ответственности каждого участника процесса взаимодействия, выстраивание системы контроля за исполнением этой ответственности могут дать бизнесу серьезные преимущества перед конкурентами, не понимающими собственной выгоды.
Существование единого поля социальной ответственности, где бизнес выступает, возможно, главным (но не единственным) игроком, — объективная реальность. Вопрос: как на эту реальность реагировать? Основных вариантов три.
Первый: реактивный. Бизнес ждет, когда на него начнут давить: сотрудники— требовать прибавки к жалованию, местная власть — просить денег на «День молодежи», а инвалидные организации — подарков для себя.
Второй: проактивный. Понимая, что давление неизбежно, бизнес выстраивает систему реагирования, пытаясь усиливать свое влияние на окружение. Создаются отделы по связям с общественностью, средствами массовой информации, отношениями с инвесторами, даже (с недавнего времени) по работе с местными сообществами и специальные отделы по корпоративной ответственности. Этот подход, конечно, лучше первого, потому что компании пытаются опередить возможное давление и выстроить свою систему обороны.
Третий: интерактивный. Этот подход строится на отчуждении, делегировании ответственности другим своим стейкхолдерам. Бизнес признает, что нельзя всем руководить. Этот подход строится на взаимном уважении и диалоге. Просчитываются потребности, возможности каждого участника, каждому отводится своя роль. Это уровень коалиций и партнерств, это намеренное укрепление взаимозависимости для повышения устойчивости всего экономического и общественного организма. Если местная власть считает, что ваши трубы слишком дымят (а это неправда), можно поднять экологов (если вы с ними заранее подружились) и местное население (если оно успело вас полюбить) и направить эту грозную силу под окна мэрии. Тогда посмотрим, кто кого (о стратегиях компаний в работе с местным сообществом мы поговорим в следующих главах).
Вопрос стоит так: либо бизнес берет на себя добровольные дополнительные обязательства не перед обществом вообще, а перед вполне конкретными его группами, так или иначе связанными с деятельностью этого бизнеса, либо государство будет принуждать его поддерживать ту сферу, которую оно считает социальной. Иными словами: либо бизнес выйдет за рамки представлений о социальной сфере, навязываемых ему федеральной и местной властью, и будет увязывать социальное и экономическое развитие территорий, гармонизируя общественные интересы этих территорий с интересами своих сотрудников и задачами развития своего бизнеса, либо общество и власть будут бесконечно упрекать его в том, что бизнес дает слишком мало, не тем и не на то.
То, что заинтересованные стороны, если они действительно заинтересованные, могут горы свернуть, мы убедились на примере бойкота точечной застройки в Москве или на примере истории с обманутыми дольщиками строительных пирамид. Но бизнес эту могучую энергию пока никак не использует.
<< | >>
Источник: Туркин С.. Как выгодно быть добрым: Сделайте свой бизнес социально ответственным —381 с.. 2007

Еще по теме Кто такие стейкхолдеры:

  1. Кто такие стратегические менеджеры?
  2. Кто такие бедные в России?
  3. Глава 2 Кто такие шаманы?
  4. Кто такие бедные и где они живут?
  5. 1.1. Кто такие бизнес-тренеры и откуда они берутся?
  6. Л.М. Кроль VIP-ТРЕНИНГ КТО ТАКИЕ VIP?
  7. 2. Взаимоотношения компаний со стейкхолдерами
  8. ГЛАВА 15. Кто-то теряет, кто-то находит. О внешних эффектах, положительных и отрицательных
  9. Кто владеет акциями и кто заключает сделки
  10. Кто парится, а кто лежит под паром
  11. Денис ФОГЕЛЬ «В МЬМ выигрывает не тот, кто сейчас впереди, а тот, кто продолжает действовать!»
  12. Кто покупает и кто продает?
  13. Почему они такие добрые
  14. Глава 1 Такие разные начальники
  15. Почему банки такие хрупкие
  16. Кто ты?
  17. Кто мы?
  18. ПРАВИЛО 26. КТО БОГАТ?