ГЛАВА 9. КОРПОРАТИВНЫЕ И ЧАСТНЫЕ ФОНДЫ


Корпоративные фонды — одна из первых форм организованной филантропии бизнеса. На заре развития стратегической филантропии в США каждая крупная компания считала своим долгом организовать собственный фонд.
Сегодня крупные компании по-прежнему содержат собственные фонды, но бум на них явно прошел. Компании все больше предпочитают создавать департаменты и отделы по корпоративным пожертвованиям (corporate givings) или по работе с местными сообществами (community relations). Мода на корпоративные фонды докатилась до России, и наши компании принялись добросовестно копировать американские образцы двадцатилетней давности. А надо ли? Так ли это нужно и выгодно? Или иметь собственный фонд — дело престижа?
Фонды помогают связать воедино внешние и внутренние ожидания от социальной активности компании, на них ложится важнейшая коммуникативная функция между внешними и внутренними стейкхолдерами. Фонды позволяют обеспечить долговременную стратегию и долгосрочное финансирование внешних социальных программ, строить устойчивые и долгосрочные партнерские отношения.
Часто фонды выполняют функции социального брокера между интересами компании и местных сообществ, они позволяют эффективно совмещать прямые программы (direct giving programs) с программами, которые теснее связаны с корпоративными целями (отношения с потребителями, спонсорство, реклама, маркетинг). Такое структурное укрупнение социальной активности компании позволяет существенно повысить узнаваемость названия компании и улучшить ее репутацию за счет прямой и устойчивой связи компании с выбранной социальной темой. Словом, корпоративный фонд дает компании уникальные возможности продвигать позитивный имидж и существенно повышать бизнес-отдачу (business value) от социальной активности.
Будучи самостоятельным структурным подразделением компании, фонд одновременно представляет интересы общества. В этом случае он становится своеобразным буфером, а иногда и громоотводом, в отношениях с бизнес-окру- жением. Ассоциируясь с компанией, название фонда само становится брендом, что увеличивает уязвимость фонда со стороны публики и прессы. Любая критика в отношении фонда рикошетом ударяет по имиджу компании.
Для компании фонд обеспечивает централизованное распределение, менеджмент и контроль за социальными программами. Сам менеджмент в условиях фонда более защищен от внешнего давления и от давления внутри самой компании. Корпоративный фонд обеспечивает достаточно устойчивое финансирование программ, концентрацию внутренних и внешних ресурсов на выбранных направлениях социальной активности. Создание корпоративного фонда означает перестройку всей системы корпоративного управления, активное вовлечение топ-менеджеров в социальные проекты.
Не секрет, что на создание собственного фонда чаще всего отваживаются крупные компании. Создание фонда и поддержание его работы требует серьезных материальных затрат; определенного уровня готовности менеджмента не только самого фонда, но и смежных отделов; осознания социальной необходимости всеми работниками компании. Корпоративные фонды создают компании, рассчитывающие надолго закрепиться на рынке. Иначе фонд не нужен. Само наличие фонда косвенно говорит об амбициях и устойчивости компании: если у них есть на это деньги, значит, у них все в порядке. Порой такая логика загоняет компанию в угол: если мы такие знаменитые и большие —нам нужен свой фонд, ведь у других уже есть.
Что надо учитывать при создании фонда
  • Какова благотворительная стратегия компании, какую роль фонд будет играть в этой стратегии.
  • Какова, миссия, цели, задачи; как все это соотносится с бизнес-деятельностью.
  • Сохраняются прямые программы благотворительных пожертвований или они прекращаются, переходят в ведение создаваемого фонда.
  • Отношения фонда с другими подразделениями компании: насколько благотворительная политика будет децентрализована.
  • Менеджмент и управление фондом.
  • Финансирование на три-пять лет вперед, определение рамочного бюджета. Расчет сопутствующих и непрямых расходов фонда.
  • Как будет действовать совет попечителей, каким будет его состав, кто во главе, роль и функции совета.
  • Будет у фонда отдельный штат или он будет набран из сотрудников самой компании.
  • Отношения фонда с главными подразделениями компании: внешних связей, человеческих ресурсов, маркетинга и др.
  • Участие сотрудников компании в грантовых программах.

Вот что говорят о создании корпоративного фонда представители крупнейших корпораций. «Создание корпоративного фонда требует тщательного анализа бизнес-целей компании и роли фонда в реализации этих целей» — таково мнение Клиффорда Смита из General Electric. «Управление корпоративным фондом требует тесной координации с другими ключевыми департаментами компании, особенно с юридическим и финансовым», —считает Марджи Кинтс из Intel Foundation.
Чем Агсо лучше Exxon
В 1970-е годы американские компании активно создавали собственные благотворительные фонды. Поначалу такие прогрессивные компании, как Dayton Hudston, Levi Strauss, Cummings Engines, отдавали в эти фонды до 5% налогооблагаемой прибыли. Основной упор делался на поддержку некоммерческих организаций. Такие формы поддержки, как натуральные пожертвования, менеджерские и иные консультации, предоставление волонтеров, практиковались мало. Происходило это потому, что тогда американские предприниматели верили, что бизнес и филантропия должны быть максимально отделены друг от друга. Считалось, что каждый сектор должен заниматься своим делом, не вторгаясь на территорию соседа. Дело бизнеса — зарабатывать деньги. Т ратить их на общественные цели — работа правительства и некоммерческого сектора. Потому-то и помогали бизнесмены далеким по сфере деятельности некоммерческим организациям: банкиры жертвовали на искусство, промышленники спасали больных детей.
Одним из известнейших в то время корпоративных фондов, тщательно разделявших бизнес и филантропию, был Exxon Education Foundation. Программы, финансируемые фондом, были намеренно изолированы от бизнес- интересов, и Exxon считала это своим достижением.
Гром грянул в 1989г., когда произошел выброс нефти на одной из площадок Exxon Valdes. Из-за своей «удаленной» филантропии у Exxon не было никаких связей с экологами, которые теперь могли пригодиться. У руководства компании не осталось другого выхода, как «огрызаться» в ответ на выпады защитников природы. Это сделало Exxon легко уязвимой мишенью для всего экологического движения.
Основной конкурент Exxon, корпорация Агсо, с 1971 г. тщательно строила стратегический альянс с защитниками окружающей среды. Агсо сама обучала экологов на примере собственной природоохранной деятельности и готовила почву для совместного быстрого реагирования на внештатные ситуации. Более того, корпорация лоббировала через экологов законодательство об охране окружающей среды, например Закон штата Калифорния о чистом воздухе (California Clean Air Act), отвечающий интересам и бизнеса, и общества в целом.
АТ amp; Т Foundation — двуликий Янус корпоративной филантропии
В середине 1980-хАТ amp; Т стала одним из лидеров в сфере телекоммуникаций и задумалась о создании своего фонда. Кто сможет возглавить его? В то время в Нью-Йорке широкую известность приобрел один из местных клубов YMCA, превратившийся из заштатного дома культуры в модный культурный центр. Заслуга этого превращения принадлежала его директору Рейнольду Леви (Reynold Levy). Ему предложили изложить совету директоров ATamp;T свое видение будущего корпоративного фонда. Принимая во внимание опыт в YMCA, руководство корпорации ожидало от него концепции вроде современного Медичи. Леви предложил прямо противоположное. Он настаивал, что фонд ни в коем случае не должен держаться в стороне от бизнес-целей корпорации. Наоборот, все инициативы фонда должны быть крепко связаны с этими целями. Филантропические задачи, по его мнению, должны осуществляться в тесном союзе с отделами маркетинга, развития, общественных связей, человеческих ресурсов, аналитическим и исследовательским подразделениями и работать на их цели. С другой стороны, эти отделы должны поддерживать фонд своими ресурсами — от менеджерской и технологической поддержки до волонтерства. Корпоративный фонд, по мнению Леви, должен быть двуликим Янусом, обращенным к нуждам как корпорации, так и общества.
Первой ласточкой (и одновременно серьезной проверкой) этой концепции стала программа, разработанная фондом совместно с отделом маркетинга. Традиционно сферой филантропии компании было искусство. Руководство отдела маркетинга прекрасно понимало, что размещение логотипа компании под названием удачной выставки или постановки делает больше, чем обычная реклама. Но кого лучше поддержать? У АТ amp; Т было два варианта: балет «Лебединое озеро» и ансамбль современного танца Twyla Tharp. Большинство в руководстве ATamp;T склонялось к «Лебединому озеру». Директор фонда Леви считал иначе. Основной целевой группой для АТ amp; Т тогда были люди с достатком, которые могли позволить себе междугородные телефонные переговоры. Посоветовавшись с экспертами, Леви «вычислил», что эта публика скорее пойдет на современный балет, чем на «Лебединое озеро». Леви предложил руководству такой эксперимент: Фонд обеспечивает подбор артистов, продьюсеров и постановочную часть. Отдел маркетинга занимается «раскруткой». Результатом стала программа АТ amp; Т On Stage, с успехом выходившая на Бродвее несколько сезонов.
Фонд не ограничился сферой искусства и стал одним из национальных лидеров в «детском вопросе», особенно в заботе о детях, не имеющих доступа к хорошему образованию. Дети — будущая рабочая сила, значит, поддержка их— вопрос большой политической важности. Выступив лидером в программе Special supplemental food program for women, infants and children (WIC), AT amp; T проявила свою социальную ответственность не только перед обществом, но и перед правительством.
После активной PR-кампании по поводу программы WIC, Фонд сделал следующий шаг. В 1991г. с помощью лоббистов фонд обеспечил одному из руководителей AT amp;Т Робе рту Алле ну место в группе лидеров бизнеса, выступающих за продолжение программы WIC. Аллен стал частым гостем в Капитолии, и когда наступило время обсуждения новой идеи Клинтона Information Superhighway, президент вспомнил о молодом и знающем бизнесмене Роберте Аллене. Выступая на экономическом саммите вскоре после победы Клинтона на выборах, Аллен сумел перекинуть мостик между экономическим благополучием нации и заботой о неимущих детях. Он нашел повод заявить от имени лидеров американского бизнеса, что американские корпорации должны играть ведущую роль в развитии Information Superhighway. Нет нужды пояснять, что программа перестройки всей системы образования и доступа к информации развивалась в нужном для компании направлении.
Филантропическая активность фонда жестко привязана к бизнес-целям компании. Деятельность фонда осуществляется в тех регионах, где компания имеет бизнес-интересы. Компания тратит 0,7% годовой прибыли на благотворительные цели.
Миссия. Фонд инвестирует в проекты, находящиеся на пересечении интересов местных сообществ и интересов компании. Особое внимание уделяется программам, которые служат людям там, где работает компания; инициативам, использующим инновационные подходы и технологии; проектам, в которые вовлечены сотрудники как дарители и волонтеры.
Видение. Наше видение заключается в том, чтобы фонд был признан как инновационный лидер в сфере корпоративной социальной ответственности за счет той работы, которая вносит реальные позитивные изменения в местные сообщества и усиливает бренд AT amp;Т.
Ценности: уважение к человеку; преданность людям, которым служит; высшие стандарты честности; инновации; командная работа.
Приоритетные направления деятельности: образование, местные сообщества, искусство и культура.
Фонд —достаточно открытая организация. Например, в документе, озаглавленном Guide to Contributions (пособие по грантовым заявкам), четко обозначена организационная структура фонда с фамилиями сотрудников, контактная информация и схема подчинения.
Фонд поддерживает только зарегистрированные некоммерческие организации. Четко обозначено, что фонд не поддерживает «индивидуалов», коммерческие и неблаготворительные организации, политические проекты, любого рода лоббизм, любые программы, которые могут принести выгоду любому должностному лицу или правительственному агентству. Деньги не выделяются на покупку продукта или услуг компании; продвижение или продажу товаров или услуг компании; удовлетворение любых контрактных обязательств компании перед некоммерческой организацией (в том числе спонсорство); покупку любых спортивных билетов или билетов на развлекательные мероприятия; приобретение любых других предметов в пользу сотрудников компании; проекты, приносящие любые прямые выгоды сотрудникам компании; членство (исключая членство в некоммерческих организациях, если это не несет прямой выгоды компании).
Самые крупные программы фонда связаны с образованием и местными сообществами. Программа АТ amp; Т Learning Network выдает гранты на финансирование проектов, позволяющих продемонстрировать эффективность и инновации в использовании технологий для поддержки семей, школ и местных сообществ. Программа ATamp;T CARES направлена на местные сообщества, где у компании есть свои интересы. В программе принимают участие более 55 % сотрудников AT amp;Т.
В пособии для грантополучателей детально описан процесс: как, куда и когда обращаться при написании грантовой заявки. Представлено возможное описание проекта, включая бюджет, необходимые налоговые документы от органи- зации-заявителя. Описаны процедура и критерии оценки проектов. Показана схема управления фондом: кто, как и что делает, кто принимает решения и оценивает программы. Имеется специальный раздел каверзных вопросов, касающихся корпоративной филантропии вообще и фонда в частности. Среди вопросов есть, например, такие: «Не влияет ли социальная активность компании на стоимость ее услуг или на зарплату сотрудников», «Являются ли налоговые льготы одной из причин корпоративной филантропии компании?»
Открытость фонда и организация его работы стали стандартом и образцом для подражания для многих американских и международных компаний.
AMOCO Foundation
Традиционно любой фонд преследует общественные цели. Как корпоративный фонд, содержащийся исключительно на деньги корпорации, АМОСО Foundation старается связать общественное благо с бизнес-целями.
Прежде всего необходимо четко понимать, чего вы хотите достичь своей программой в местных сообществах, в отношении сотрудников, потребителей и главных целевых групп.
Затем вы должны определить, какую роль фонд и филантропия могут играть в достижении бизнес-целей. Стратегическая филантропия — это не только деньги, она интегрирована с действиями сотрудников, управленческой деятельностью и обслуживается различными типами бюджета. Разумеется, нужно быть бизнес ориентированным. Цел ь AMOCO Foundation — быть как можно более стратегическими в достижении бизнес-целей с помощью ресурсов фонда.
AMOCO Foundation фокусируется на двух сферах деятельности: образование и местные сообщества. Один из наиболее крупных проектов в области образования — грант на 8,5 млн долл. Чикагскому университету на разработку новой программы по математике. Сегодня эта программа — одна из наиболее распространенных в средних школах США, ею пользуются около 20% американских школьников. Связь этой программы с бизнес-целями корпорации очень долгосрочная.
Работа фонда в сообществах, где расположены отделения корпорации, более диверсифицирована, чем описанные выше централизованные программы. Фонд имеет 14 отделений, каждое из которых развивает собственные программы по согласованию связей с местными сообществами и филантропической стратегии. Фонд учит сотрудников отделов связей с общественностью и органами власти на местах быть консультантами по вопросам филантропической политики для отделений самой корпорации. Фонд никогда не диктует отделениям корпорации, как им строить филантропическую политику, он скорее дает ключевые направления для интеграции отделений АМОСО в местные сообщества. Одна из программ называется «Ближе к науке» (Hands on science) и рассчитана на ознакомление школьников 4-6 классов с новейшими достижениями науки (и самой АМОСО, разумеется). Представляют программу действующие или бывшие сотрудники корпорации.
Сотни тысяч волонтеров корпорации помогают строить дома для бедных. На строительстве они используют продукцию АМОСО — пористые изоляционные прокладки. Волонтерская программа включает не только добровольный труд сотрудников, но и так называемые компенсационные программы. Если сотрудник как волонтер отработал на какую-либо некоммерческую организацию 50 часов в год и более, то он не получает за это премию, а некоммерческая организация получает пожертвование от компании в размере 500 долл.
В заключение отметим, что АМОСО Foundation, приносящий корпорации ощутимые выгоды, — не слишком богатая организация. Расположена она в штаб-квартире АМОСО в Чикаго, что престижно. Но зарплаты, по американским меркам, здесь небольшие, и за последние три года штат фонда сократился на 60%. Заставив филантропию приносить деньги, американцы не перестают на ней экономить.
«Родниковый край» компании «Сиданко»
Общественный фонд социальных и благотворительных программ «Родниковый край» создан компанией «Сиданко» и ее дочерним предприятием «Удмуртнефть» для реализации своих социальных программ в Удмуртии. О том, что деятельность фонда находится в центре внимания руководства компании, говорит тот факт, что во главе попечительского совета фонда стоит президент компании Роберт Шеппард. В Совет входят уважаемые в Удмуртии люди — Михаил Калашников и Галина Кулакова. Планы деятельности фонда ежегодно согласуются с Правительством Удмуртии.
Спектр деятельности фонда достаточно широк: строительство храмов, детских домов, больниц, музыкальных школ, участие в республиканской программе «Лен». Годовой бюджет фонда составляет более 50 млн руб. Для компании, обеспечивающей более 40% республиканского бюджета, это добровольный и значимый вклад в социальную сферу региона, которая, как и везде, недостаточно финансируется.
Насколько продуктивно затыкать бюджетные дыры с помощью пожертвований компаний, работающих в регионах? Может ли крупная компания перестать работать в режиме быстрого реагирования на запросы местной власти и попытаться выстроить собственную внешнюю социальную политику, увязав ее со стратегическими интересами региона и собственными? Имеет смысл крупной компании с изрядной долей иностранного капитала, имеющей в активе опыт международных программ BP Amoco, создавать региональный фонд для упорядочения вполне традиционных пожертвований? Как упорядочить отношения бюджетообразующей компании с местной властью? Ответы на эти вопросы может дать только практика.
Зачем алмазному монополисту корпоративный фонд.
АЛРОСА, Якутия
У компании-монополиста, созданной по указу Президента РФ, кажется, нет особых причин проявлять социальную активность. Тем не менее, алмазная компания АЛРОСА активно включилась в работу по развитию местных сообществ в регионе своей активности. Для этого был создан собственный фонд, куда ежегодно отчисляется 2% прибыли компании.
АК «АЛРОСА» была создана в 1992 г. АЛРОСА — крупнейшая в Российской Федерации компания, занимающаяся разведкой, добычей, обработкой и реализацией алмазов, и один из крупнейших мировых производителей алмазов. Объем производства АЛРОСА составляет почти 100% всех алмазов, добываемых в России, и приблизительно 20% мировой добычи. Фонд «САПИ» — некоммерческая организация, созданная компанией специально для выполнения программ социально-экономического развития улусов алмазной провинции.
В рамках программы осуществляется развитие инфраструктуры восьми улусов, учредителей АК «АЛРОСА», создание совместных предприятий и развитие малого предпринимательства производственной ориентации. В 1999г. фонд приступил к газификации населенных пунктов Вилюйско- го улуса. На эти цели из бюджета САПИ было выделено около 29 млн. руб. Только с августа по декабрь 2000г. в Вилюйске газифицировано 117 жилых домов, в Вилюйском улусе проложено более 10км газопровода, произведена реконструкция 8 котельных. В социально-экономическое развитие Нюр- бинского улуса в 2000г. было вложено 85 млн руб., что позволило компании снизить налоги, так как передача непроизводственных объектов осуществлялась через благотворительные фонды.
В 1999 г. в помощь средним школам, детским домам, специализированным учебным заведениям Якутии АЛРОСА передала более 230 единиц компьютерной техники (для республики с населением чуть больше 1 млн человек это достаточно много). АЛРОСА перечислила Комитету государственной архивной службы Якутии 2 млн руб., которые направлены на сохранение архивного фонда республики. Создан фонд для оказания финансовой помощи правоохранительным органам. На создание материально-технической базы и решение социальных вопросов уже выделено 600 млн. руб.
Забота о местном сообществе, в том числе поддержка архивного дела и милиции, особенно в немногочисленном национальном образовании, укрепляет отношения как с местным населением, так и с местной властью. Создание собственного фонда для реализации социальных программ в регионе активности компании не столь частая практика в России. Этот фонд отличают достаточная финансовая прозрачность и фиксированный процент отчислений от прибыли компании-учредителя.
Нефтяники создают корпоративный фонд.
Некоммерческая организация обеспечивает экспертизу.
Компания «Полярное Сияние», Архангельск
Когда инициатором социальных проектов выступает некоммерческая организация с историей и опытом реализации грантовых проектов международных фондов, она всегда будет пытаться вывести партнерские проекты с бизнесом на уровень мировых стандартов, внедряя новые для России формы и модели социального партнерства. Например, попечительские советы. Российско-американская компания «Полярное Сияние» занимается разработкой нефтяных месторождений и нефтедобычей в Ненецком автономном округе. В 2000 г. благотворительный бюджет компании составил 200 тыс. долл., 75% этого бюджета приходится на Ненецкий автономный округ, 25% — на город Архангельск.
Сотрудничество «Полярного Сияния» и некоммерческой организации — центра «Гарант» началось в мае 2000г. по инициативе «Гаранта». Сотрудники центра проанализировали просьбы и предложения, которые поддержала компания «Полярное Сияние» в 1999-2000гг. На основе анализа были выявлены приоритетные направления (программы) благотворительной политики компании: помощь детям, помощь инвалидам и пожилым и культура. Было решено, что компания «Полярное Сияние» создает именной фонд. Осенью 2000 г. были объявлены два грантовых конкурса.
Первый конкурс проектов проходил в рамках программы «Помощь детям». Были выделены следующие приоритетные направления помощи: де- тям-инвалидам; детям-сиротам; детям с тяжелыми формами заболеваний. Максимальный срок реализации проектов — шесть месяцев. Максимальный размер финансовой поддержки — 2 тыс. долл. Общая сумма финансирования на 2000г. — 20 тыс. долл.
Второй конкурс поддерживал проведение разовых мероприятий и краткосрочных проектов (в том числе приобретение оборудования, инвентаря, оплату транспортных расходов) в рамках трех программ. Максимальный размер финансовой поддержки — 500 долл. Общая сумма финансирования на 2000г. — 15 тыс. долл.
Для проведения конкурсов центр «Гарант» обеспечивал открытое объявление условий конкурса; готовил форму заявки и комментарии по ее заполнению; проводил семинары по составлению проекта и заполнению заявки на финансирование для потенциальных заявителей; организовал прием и рассмотрение заявок.
Для рассмотрения заявок был сформирован экспертный совет, в который вошли: два представителя компании «Полярное Сияние»; по два специалиста от каждого направления финансирования; три сотрудника центра «Гарант». По результатам рассмотрения экспертным советом компания «Полярное Сияние» принимала окончательное решение о финансировании проектов. Для организаций — победителей грантовых конкурсов центр «Гарант» проводил семинары по составлению проекта и заполнению заявки на финансирование, управлению проектами и составлению отчетов. В ходе реализации проектов «Гарант» осуществлял мониторинг и консультационную поддержку, а по итогам реализации обеспечивал прием финальных отчетов и составление итогового отчета о реализации проектов для компании «Полярное Сияние».
Квалификация и опыт сотрудников «Гаранта» играли большую роль в реализации социальных проектов «Полярного Сияния». Центр «Гарант» с 1996г. работает как ресурсный центр НКО в Архангельской области, успел реализовать несколько грантовых проектов зарубежных фондов. Свою работу с «Полярным Сиянием» эксперты «Гаранта» используют для обкатки новой для региона формы сотрудничества бизнеса и НКО — попечительского совета. Деньги на создание совета выделил фонд «Евразия», в его состав вошли представители «Полярного Сияния».
Непривычное для многих компаний и некоммерческих организаций деловое партнерство, когда НКО выполняет для бизнеса сервисную функцию, может разгрузить сотрудников компании от утомительной работы отвечать на бесконечные просьбы о помощи. Функция эксперта и менеджера благотворительных проектов отводится НКО. Выигрывают все.
Благотворительный фонд Владимира Потанина
Фонд создан в 1999 г. на личные деньги президента холдинговой компании «Интеррос». Цель фонда — осуществление социально значимых проектов в сфере образования и науки.
Несмотря на то, что фонд частный и благотворительный, часть его программ все же связана с интересами компании. Северная стипендиальная программа действует в Норильске, на Кольском полуострове и Таймыре. Есть программа стажировок студентов Норильского индустриального института, практика проходит на предприятиях финского партнера Норильского Никеля. Но самый известный проект фонда — федеральная стипендиальная программа.
Какие ассоциации вызывает у вас слово «федеральная»? В понимании многих федеральная — значит государственная. Программа Потанина, конечно, имеет государственное значение. В ней участвует фонд министерства образования, сама программа проходит по федеральным округам. С одной стороны, название «федеральная», безусловно, поднимает статус и привлекательность программы, с другой —не обязывает ее быть государственной в смысле прямой принадлежности к исполнительным органам власти.
За время действия программы отработан механизм конкурсного отбора стипендиатов. В каждом из 50 выбранных государственных вузов специальная комиссия проводит конкурс, тестирующий отличников и предлагающий им ролевые игры. Из 100 студентов выбираются лучшие 20, которые получает в течение года стипендии в размере 1200руб. Кроме самих студентов по 1000 долл. на научную работу получают факультеты, подготовившие отличников-победителей.
Только треть участников, по их словам, видит в конкурсе возможность поправить свое материальное положение. Для большинства претендентов главное — почувствовать свою необходимость и получить возможность самореализации. Согласно данным анкеты, более половины опрошенных считают, что Владимиром Потаниным движет стремление помочь студентам.
Согласимся с молодежью. Помощь студентам — дело благородное. Фонд Потанина — один из самых известных и профессионально действующих. Есть центральная тема, есть долгосрочный проект с видимыми результатами. Наверное, уже можно подумать о новом качестве работы и задуматься о том, куда пойдут (или уедут) отличники после окончания своих вузов. Нужны их специальности в родной стране? Как помочь им реализоваться и построить карьеру?
Может быть, стоит попытаться разработать систему финансовой поддержки (например, льготный кредит на образование под гарантии будущего трудоустройства). Известно, что во всем мире выпускники университетов много лет отрабатывают свои стипендии. Эта работа требует долгосрочных системных усилий и, конечно, менее видима, чем эффектная стипендиальная программа.
Фонд некоммерческих программ «Династия»
Фонд учрежден Дмитрием Зиминым, почетным президентом компании «ВымпелКом», с целью осуществления социально значимых программ в области науки, образования, здравоохранения и спорта, активно поддерживает фундаментальную науку. В рамках раздела «Наука» фонд на эти цели выделил более 2,5 млн. руб.
Для поддержки физико-математического образования в средней школе, расширения профессиональных контактов в среде учителей физики и математики, развития их сотрудничества с представителями высшей школы и научным сообществом фонд «Династия» инициировал Конкурс школьных учителей. В 2005 г. были подведены итоги второго конкурса. Победители конкурса награждаются индивидуальными денежными грантами в размере 30 тыс. руб. и дипломами фонда. Конкурс проводился по трем номинациям «Молодой учитель», «Учитель, воспитавший Ученика» и «Наставник будущих ученых». Лауреатами в первых двух номинациях стали по 30 учителей физики и математики, в третьей — 210 лауреатов.
<< | >>
Источник: Туркин С.. Как выгодно быть добрым: Сделайте свой бизнес социально ответственным —381 с.. 2007

Еще по теме ГЛАВА 9. КОРПОРАТИВНЫЕ И ЧАСТНЫЕ ФОНДЫ:

  1. ГЛАВА 3. Пенсионные фонды.
  2. ГЛАВА 3. ВНЕБЮДЖЕТНЫЕ ФОНДЫ
  3. ГЛАВА 22. ВЗАИМНЫЕ ФОНДЫ
  4. ГЛАВА IX ВНЕБЮДЖЕТНЫЕ ФОНДЫ ГОСУДАРСТВА
  5. ГЛАВА 11 ПАЕВЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ФОНДЫ
  6. ГЛАВА 23. ТОРГУЕМЫЕ НА БИРЖЕ ФОНДЫ
  7. Глава 3 ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
  8. Статья 235. Незаконное занятие частной медицинской практикой или частной фармацевтической деятельностью
  9. Глава 4. ЖИЛЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ И ЖИЛИЩНЫЕ ФОНДЫ
  10. ГЛАВА 5. ФОНДЫ ИМУЩЕСТВЕННОГО И ЛИЧНОГО СТРАХОВАНИЯ
  11. Глава ХI. Инвестиционные фонды как форма коллективного инвестирования
  12. ГлаВа В От общего к частному
  13. Глава 2 ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ (ОФ) И ВЕЩЕСТВЕННЫЕ ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА СТРОИТЕЛЬНОЙ СЭС
  14. Глава 2 Основные фонды предприятий
  15. Глава 8 НЕПРИКОСНОВЕННОСТЬ ЧАСТНОЙ ЖИЗНИ
  16. Глава 6 ЧАСТНЫЙ СЕКТОР В ЭКОНОМИКЕ
  17. ГЛАВА 14 ОБЩЕСТВЕННЫЙ и ЧАСТНЫЙ СЕКТОРЫ