Тяжелые уроки

  Что же вынес Джонсон из опыта работы с финансовыми партнерами? Он выделяет несколько основных моментов.
Опыт себя оправдывает. Как и в любом деле, практика неизменно приносит свои плоды. Когда Джонсон вел переговоры с десятой по счету фирмой, он знал уже гораздо больше об инвестиционном бизнесе, чем вначале.
Он понял, что хотят партнеры, к каким условиям нужно стремиться, как наилучшим образом представить свою позицию. Отчасти это было результатом целенаправленных усилий, отчасти— трудного и долгого опыта. «К тому времени, когда мы заключили сделку, мы знали, что им нужно и как нас воспринимают инвесторы, — говорріл Джонсон. — Еслрі вы не поговорріте хотя бы с двумя потенцріальньїми инвестора ми, а лучше—с пятыо-шестыо, вы окажете себе дурную услугу». Фирмы, занимающиеся выкупом компаний, существенно отличаются друг от друга: у них разные цєлрі pi способы работы, pi вы можете узнать об их особенностях и об отрасли в целом только из практического опыта. Многие фирмы работают только с компаниями из конкретных отраслей или только со сделками определенного размера, что обусловлено доступными им средствами. Вам следует понять особенности и интересы этих фрірм еще до того, как вы к ним обратитесь. Вы многое узнаете, получив рекомендации от своих партнеров pi знакомых. Затем вы можете запросріть информацию

в интересующих вас фирмах или посетить их веб-сайты, чтобы понять, соответствуют ли они вашим целям и подходят ли для планируемой сделки. Некоторые фирмы заявят, что готовы сотрудничать с вами только на исключительных условиях. Не соглашайтесь на это — если, конечно, такие фирмы не являются вашей последней надеждой, — потому что всегда есть другие возможности. Если бы они были хорошими партнерами, то не пытались бы с самого начала связывать вас по рукам и ногам. Как и в любой сделке, очень важно иметь несколько вариантов и не полагаться только на одного партнера.
Чем больше вы «выложите на стол», тем больше выиграете. Потенциальных инвесторов беспокоят все возможные риски, связанные с обсуждаемой сделкой. Их время и деньги дорого стоят, поэтому они постоянно сравнивают ваше предложение с тремя десятками других. Сумеет ли эта команда добиться результата? Принесет ли сделка доход? Действительно ли этот продавец готов к сделке? Сможем мы финансировать эту сделку? Хотим ли мы работать в данной отрасли? Как и когда мы можем выйти из этой сделки? Чем больше риск, тем труднее будет заключить сделку с инвесторами и тем менее выгодными для менеджмента будут ее условия. Верно также обратное: если вы уже заключили выгодную сделку по выкупу компании и у вас есть вызывающее доверие и подписанное письмо о намерениях, которое сулит доходы, равные 5-кратной величине мультипликатора EBITDA, это означает, что вы тем самым создали большую ценность для них, и вам стоит настаивать на 25-35% вместо обычных 15%. Когда Джонсон понял, что инвесторов беспокоит вопрос о возможной интеграции риска при объединении 15 компаний, он сократил количество целевых компаний до трех. Собрав выдающуюся команду менеджеров и предложив солидную, вызывающую доверие стратегию, он сделал свое предложение значительно более привлекательным. «Постарайтесь сделать за них как можно большую часть их работы,— говорил он.— Проанализируйте конкурентную ситуацию и учтите ее при разработке стратегии». С другой стороны, такая подготовка потребует затрат, и Джонсон вместе со своим партнером Биллом Олбрайтом потратили более 30 тыс.
долл. из личного капитала на предварительные исследования и создание начинающей компании. Когда пришло время нанимать команду молодых менеджеров. Джонсон хотел быть уверен, что у него будут средства для выплаты им зарплаты и покрытия расходов в течение 15 месяцев, чтобы проект начал работать. Для этого требовалось еще 3 млн. долл. «семенного» капитала, которые он в конце концов получил от венчурной фирмы, базирующейся в штате Виргиния.
Оцените уровень конкуренции. Компании, которые занимаются финансированием, обычно рассматривают одновременно множество сделок,
но менеджеры часто действуют так, будто их предложение— единственное. «Вам кажется, что ваше предложение, с которым работают эти парни, является единственным, потому что вы сами думаете о нем день и ночь,— говорит Джонсон. — На самом деле к ним каждые пятнадцать минут поступает новое предложение. Вы не имеете ни малейшего представления об этом потоке сделок и той работе, которая проделывается, чтобы этот поток анализировать». Для того чтобы завоевать их внимание, ваша бизнес-стратегия должна быть хорошо аргументирована и толково представлена.
Понимание собственных преимуществ. Джонсон был удивлен тем, насколько полезным оказался его собственный опыт и опыт его команды. Он вспомнил об одном инвесторе, который рассказывал, что он никогда не терял деньги в результате выбора неверной технологии или ошибочной оценки долговременных тенденций развития рынка— он терял pix исключительно из-за плохого менеджмента. «Я стал понимать, что у меня больше преимуществ и ресурсов, чем я думал вначале,— говорріт Джонсон. — Срільная команда менеджеров играет значительно большую роль, чем мне ранее представлялось».
Правильно оцените, сколько вы стоите. Когда один из финансовых партнеров сказал Джонсону, что он никогда не заключал сдел ки, в которых другая сторона получала бы более 15%, Джонсон возразил: «Но вы никогда не работали с компанией, которая бы добрілась того, чего уже добились мы. Я уже сделал почтрі всю работу, которая, по вашему мнению, связана с рисками, и проект готов». У Джонсона была отличная и реалистичная бизнес-стратегия, он учел все риски, связанные с рынком и технологией. Единственно реальным был риск, связанный с практической реалрізацріей этой стратегрш, но у него для этого была отлргчная команда менеджеров. В результате партнер по выкупу согласился запрісать в перечне условий цифру 22%.
Вы должны ясно представлять, что вы ищете. Вам нужно найти парт- нера-инвестора, фриіософрія которого совместима с вашей собственной, pi проверить, действрртельно ли это так. Джонсон один раз был близок к заключению сделки с финансовым партнером, который в ходе переговоров производил впечатление долговременного стратегического инвестора. Прошло несколько недель, pi представрітели этой фирмы стали обсуждать возможности возвращенрія вложенных средств через 6-9 месяцев. «Я слышал от них, что их фриіософрія предусматривает создание сильной компании, — говорит Джонсон, — но мне РІ в голову не приходило выставрпъ эту компанию на публичный рынок». Джонсон отказался от сотрудничества с этими любителями «снимать сливки» в пользу работы с реальным долговременным инвестором.

  
<< | >>
Источник: Рикертсен Р.. «Выкуп бизнеса менеджерами: Проведение LВО-сделок и покупка собствен ного 6изнеса»/Рик Рикертсен ; Пер. с англ.— 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс,.. 2008

Еще по теме Тяжелые уроки:

  1. Тяжелая промышленность
  2. За работу во вредных и тяжелых условиях
  3. Найдите тяжелый бильярдный шар...
  4. Когда наступают тяжелые времена
  5. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах
  6. Уроки
  7.   D. Уроки реформ  
  8. Г.              Зельднер РАЗВИТИЕ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА: ПРОШЛОЕ И УРОКИ ДЛЯ БУДУЩЕГО
  9. ИЗРАИЛЬСКОЕ БЮРО ГОСУДАРСТВЕННОГО ЗАЩИТНИКА: УРОКИ ПРОШЛОГО. ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ
  10. Уроки польских реформ
  11. Уроки на будущее
  12. Уроки и последствия
  13.   D. Уроки реформ  
  14. Российские уроки
  15. Уроки истории
  16. Уроки Бока
  17.   С.              Эволюция корпоративного управления и ее уроки  
  18. Уроки «ада сделок»
  19. 1. Уроки практического опыта
  20. Уроки, преподанные Индией