Телефонный звонок на 200 миллионов долларов

  Нередко для успеха крупных вложений необходимо оказаться в нужное время в нужном месте. В октябре 1996 г. боги инвестиций явно благоволили мне. Со мной связался Фил Нортон, генеральный директор E-Plus, местной компании, занимающейся лизингом компьютеров, финансированием и оказанием услуг.
Маккрири арендовал у фирмы E-Plus компьютеры и обратился к ней с просьбой свести его с инвестиционными компаниями, которые могли бы профинансировать сделку с Software AG. За четыре месяца до этого я, по рекомендации моего партнера Фреда Малека, стал членом совета директоров E-Plus, а компания Software AG была мне известна еще со времен работы в инвестиционном банке Morgan Stanley, финансировавшем высокотехнологичные отрасли. Нужно ли объяснять, что я заинтересовался, когда Нортон подкинул мне эту проблему. Компания обладала мощным, хотя и потускневшим наследием, а также хорошей репутацией в области технологий.
Через два дня, 7 октября 1996 г., за ленчем в суматошном гриль-баре на Маркет-стрит в центре Рестона, в компании с Нортоном и исполнитель
ным вице-президентом е Plus Брюсом Боуэном я встретился с Маккрири и финансовым директором Гэри Хейзом. Я выяснил, что американское отделение имело замечательную клиентскую базу, включающую в себя 1500 компаний, в том числе такие фирмы, как Sprint, Morgan Stanley, Delta Airlines, Федеральное управление авиации и Джорджтаунский университет. Отделение росло, но ему не позволялось заниматься приобретениями, и к тому же все заработанные им средства отправлялись в Европу, чтобы помочь материнской компании выйти из экономического кризиса. Создавалось впечатление, что германской компании придется продать этот бизнес, и ожидаемая цена продавца в размере 85 млн. долл. укладывалась в приемлемые пределы. На меня произвели большое впечатление каксами менеджеры, так и их готовность взять на себя финансовые обязательства в размере 1 млн. долл. Все это выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой. В такой ситуации всегда нужно ждать появления подводных камней. В любой сделке бывают сбои.
Обе стороны успешно пережили эту первую встречу. В ноябре, после «танцев» Гиллиса pi Шиелля вокруг стола переговоров, Гиллис pi Маккрири встретршисьсо мной в шумном вестрібюле отеля Reston Hyatt. Гам, на плетеных диванах, под огромной застекленной крышей, мы начали обсуждать условия соглашения с менеджментом. Гиллріс и Маккрири хорошо подго- товришсь pi были осведомлены о жестких условріях сделок с менеджерами. Мы договорились о том, что менеджеры получат опцрюны на приобретение 15% акций по цене их покупки ршвестором. Из них 12% планировалось предоставрпъ сразу же после завершенрія сделки, а остальные— после того, как компания дострігнєт целевых показателей*.
Обе стороны знали о том, что, по действовавшим на тот момент меркам, 15%— это предельно высокая доля для руководителері компании, но люди, которые СРІДЄЛИ передо мной, сделали дагшую сделку возможной, к тому же у нріх была мощная стратегия, позволявшая дврігаться вперед. Я посмотрел Гиллрісу в глаза, pi мы ударріли по рукам. Все были готовы деррствовать.
Опцрюны предоставлялрісь на трехлетний срок, пррі этом мы не собрі- рались вносить какие-либо изменения в существующую систему выплаты вознаграждения менеджерам. Менеджеры компании предполагали также инвестировать дополнительно около 1 млн. долл. в собственнырр капитал компании. Для всех нас данная сделка была однрім різ самых важных событий нашей профессрюнальной деятельности, несмотря на то, что согла- шєнріє состояло всего из четырех пунктов и умещалось на одном листке бумаге.
Сохранение системы вознаграждения менеджмента в конечном итоге сыграло для нас роль козыря, оставленного про запас. Другая фирма по выкупу компаний, с которой Гріллис pi Маккрири вєлрі переговоры, предло
жила иной подход. Во время телефонного разговора инвестор поинтересовался у Гиллиса, сколько тот зарабатывает. Он ответил, что всего, включая бонусы, у него выходит более 600 тыс. долл. Инвестор высказал мысль о том, что это слишком много, и, возможно, сумму придется подкорректировать. Очевидно, это был неверный ответ. Гиллис подумал, что, если этог инвестор демонстрирует свою скупость еще до того, как сделка состоялась, то страшно представить, что он позволит себе, когда станет владельцем контрольного пакета акций компании.
Таким образом, наш соперник упустил возможность участвовать в сделке. Если учитывать то, что стоимость наших инвестиций, первоначально составлявшая менее 30 млн. долл., на момент первоначального первичного предложения акций (IPO) перевалила за 200 млн. долл., тот телефонный звонок обошелся потенциальному инвестору очень дорого. Все сделки подобного рода основываются на доверии со стороны всех участников, испугать же потенциального партнера труда не составляет. Данное происшествие помогло нам вывести на первый план поддержку менеджеров компании, которую мы собирались финансировать. Если инвестор, способный вложить в компанию огромные средства, придирается к тем людям, которые должны обеспечить окупаемость инвестиций, он сэкономит на мелочах, но потеряет в крупном.
Во время моих встреч с Гиллисом и Маккрири мы структурировали сделку со стороны покупателя. Было составлено соглашение с менеджментом и разработана общая стратегия финансирования. Теперь дело было за малым— требовался продавец, желающий продать компанию.
  
<< | >>
Источник: Рикертсен Р.. «Выкуп бизнеса менеджерами: Проведение LВО-сделок и покупка собствен ного 6изнеса»/Рик Рикертсен ; Пер. с англ.— 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс,.. 2008

Еще по теме Телефонный звонок на 200 миллионов долларов:

  1. Приложение Образец балансового отчета компании с устойчивым конкурентным преимуществом (в миллионах долларов)
  2. 4/звонок с пульта
  3. Миллионы, израсходованные на курево
  4. Глава II. КИММЕРИЙСКАЯ И СКИФСКАЯ ЭРА (1000 200 гг. до н.э.)
  5. Статья 200. Обман потребителей
  6. Глава III. САРМАТО ГОТСКАЯ ЭПОХА (200 г. до н.э. 370 г. н.э.)
  7. Два миллиона деревень
  8. Константин Бочарский. Идеи на миллион, если повезет – на два, 2007
  9. ТОВАРНЫЕ ОПЕРАЦИИ. БЫСТРЕЙШИЙ СПОСОБ ПОТЕРЯТЬ МИЛЛИОН
  10. Алексенцев А.И.. Конфиденциальное делопроизводство. ООО «Журнал «Управление персоналом». - 200 с., 2003