Превращение в «белого рыцаря»*

  Гиллис знал, что новому генеральному директору необходимо определенное время, чтобы полностью осознать сложность положения компании. Как и следовало ожидать, генеральный директор Эрвин Конигс появился на своем первом совещании в Дармштадте с оптимистичным настроем.
«В декабре он все еще чувствовал себя достаточно хорошо,— вспоминает Гиллис,— он был готов спасти мир».
Однако затем на плечи Конигса легла вся тяжесть проблем компании. В качестве «приветственного подарка» в честь своего появления в компании Эрвин получил сообщение о том, что она несет убытки в размере 3 млн. долл. в месяц и что через 120 дней наступает срок погашения задолженности перед банками в размере 70 млн. долл. Это был
Выражение «белый рыцарь» используется для обозначения потенциального дружественного покупателя, которого находит «компания-жертва», чтобы избежать враждебного поглощения.— Прим. пер.

тяжелый день. Вскоре после такого крещения Конигс позвонил Гиллису и стал взволнованно говорить, что компания может обанкротиться, если и другие банки решат потребовать погашения кредитов. Только одиннадцатичасовые переговоры, проведенные умным, напористым Конигсом, позволили отсрочить момент краха. Тем не менее до 31 марта им нужно было показать прибыль и изыскать средства, в противном случае дефолт становился неизбежным. После этого последовал непродолжительный период эйфории, когда казалось, что компания SAP может выкупить своего германского соотечественника, однако в конечном итоге совет директоров SAP отклонил сделку. «Белого рыцаря», который мог бы появиться и спасти их, не было, а часы неумолимо вели отсчет времени.
Конигс не скрывал правды. Январское заседание совета он открыл следующими словами: «Господа, у нас есть проблемы». Срок погашения банковских кредитов приближался очень быстро. Он обрисовал ситуацшо и заявил, что им необходимо предпринять что-то радикальное. Положение дел было чрезвычайно мрачным. Копите рассказывал команде топ- менеджеров о том, как почтенный 30-летний гигант мирового масштаба по производству программного обеспечения разоряется. Они оказались в беде.
Большинство исполнительных директоров, присутствовавших на собрании, вероятно, старались не слушать Конигса и пытались вспомнить, где находятся последние варианты их резюме. Они надеялись, что есть вакансии в компании Microsoft.
Однако один из присутствующих улыбался. Это был региональный менеджер по США Гиллис. Именно этого момента Дан ждал всю свою жизнь. Во время перерыва он подошел к Конигсу и спросил:
  • А запасной план у вас есть?
  • Нет,— ответил Конигс.

Тогда Гиллис произнес самую важную за всю свою профессиональную деятельность фразу:
  • Зато он есть у меня.
  • И что это за план?
  • Я готов купить у вас американскую компанию.

Конигс моментально оценил предложение. Он находился под перекрестным огнем со стороны банков, и Гиллис только что указал ему выход. Он продаст американскую компанию или ее часть, расплатится с банками, спасет компанию и сохранит работу немецким сотрудникам. Сделка позволит вовремя наполнить казну германской фирмы, чтобы погасить задолженность по банковским кредитам до 31 марта. Однако срок наступал менее чем через три месяца. Успеют ли они? Конигс планировал посетить

Соединенные Штаты через две недели, и Гиллис предложил ему встретиться, чтобы обсудить условия сделки.
30 января 1997 г. Конигс летел в Вашингтон на встречу с руководителями американского подразделения компании. Перед тем как прибыть в Reston Hyatt, он хорошо все обдумал, и у него появились новые мысли. Ему не нравилась идея вступления в отношения с ловкими американскими финансистами. Он боялся того, что после продажи компании американский покупатель может здорово погреть на этом приобретении руки. Накануне приезда Конигса Маккрири целый день и вечер обсуждал преимущества сделки с главным финансовым директором германской компании Фоль- кером Даведайтом. Перебрав огромное количество вариантов и потребив еще больше алкоголя и пищи, Даведайт согласился с тем, что другого пути спасения компании действительно нет. Американское отделение было ее единственным активом, который можно было реализовать. Они не могли продать акции материнской компании, поскольку капитал был заморожен в некоммерческих трастах Шнелля. Теперь нужно было убедить Конигса. Переговоры с ним начались в 5.30 вечера и закончились только в 10 часов. Наконец он согласился. Взволнованный Гиллис позвонил мне в 11 часов вечера и сообщил, что час пробил. На следующий день в 8.30 утра у нас была назначена встреча с Конигсом.
  
<< | >>
Источник: Рикертсен Р.. «Выкуп бизнеса менеджерами: Проведение LВО-сделок и покупка собствен ного 6изнеса»/Рик Рикертсен ; Пер. с англ.— 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс,.. 2008

Еще по теме Превращение в «белого рыцаря»*:

  1. УПРАЖНЕНИЕ. ПРЕВРАЩЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК ТОВАРА В УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ИНТЕРЕСА КЛИЕНТА
  2. 3.1.1. ПРЕВРАЩЕНИЕ ЯПОНИИ В ВЕЛИКУЮ ДЕРЖАВУ
  3. § 2. СТАНОВЛЕНИЕ СУЩНОСТИ (ПРЕВРАЩЕНИЕ ДЕНЕГ в КАПИТАЛ)
  4. § 11. ПРЕВРАЩЕНИЕ ПРИБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ В КАПИТАЛ КАК РЕАЛЬНОЕ ОСНОВАНИЕ
  5. ПРЕВРАЩЕНИЕ ЗРЕЛЫХ ПРОДУКТОВ В «ДЕНЕЖНЫХ КОРОВ»
  6. Превращение линейных менеджеров в лидеров персонала
  7. 7/универсальной технологии превращения недовольных клиентов в лояльных не существует
  8. Политика, поощряющая превращение наемных работников в собственников бизнеса
  9. Проблема 7. Чувство "изолированности" от остального мира может стать препятствием для превращения Японии в мирового лидера.
  10. «Фундаментальный сдвиг»: превращение компаний в основных субъектов бизнеса, а мирового рынка - в главный источник внешнего финансирования
  11. Я — богатый человек, у меня вагон времени Андрей Томилин, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп», Санкт-Петербург
  12. Процесс первоначального накопления капитала
  13. ПРИЛОЖЕНИЕ ПРИМЕР ЗАХВАТА В ПАРТИИ
  14. Стратагема 6 Убить чужим ножом
  15. 5. Феодальный строй Франции.
  16. Соотношение между ценой и стадиями ЖЦТ
  17. Анализ кредитоспособности
  18. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  19. Элементы оборотных средств
  20. Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 290 с., 2004