8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование может рассматриваться как важней к гая и фундаментальная часть планирования маркетинга.

I. SWOT-анализ. Название традиционно употребляется в английском варианте, представляющем собой аббревиатуру четырех слов: Strength — сила, Weakness — слабость.

Opportunities — возможности. Threatens — угрозы.

SWOT-анализ применяется для оценки, точнее, самооценки, стратегических перспектив фирмы. Вместе с тем можно использовать этот метод и для объективной оценки своих конкурентов.

Для проведения анализа строят матрицу размером 2x2: S W о т В матрицу заносятся все характеристики фирмы, важные с точки зрения ее конкурентоспособности. В верхних квадрантах матрицы характеризуется внутренняя среда, в нижних — внешняя. В левых квадрантах записываются те характеристики организации, которые благоприятствуют ее будущему развитию, а в правых — которые не благоприятствуют. Таким образом. 5 — это сила внутренней среды, или, проще говоря, объективные достоинства; \У — слабость внутренней среды (объективные недостатки); О — благоприятные возможности внешней среды, конкурентные возможности, потенциал в конкурентной борьбе по сравнению с конкурентами: сюда же записываются тенденщш внешней среды, благоприятные для фирмы (например, спрос на продукцию растет, правительство намерено повысить пошлины на импорт конкурирующей

Глава 8. Планирование маркетинга

107

продукции и т.д.); Т — неблагоприятные факторы внешней среды (цены на мировом рынке падают, появился товар-замепитель и т.д.).

Выше (см. 7.1) мы использовали для иллюстрации понятия «миссия» миссию кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики Иркутскою государственного технического университета. Воспользуемся этим приемом и сейчас, приведя результаты проведенного на этой же кафедре стратегического 5\УОТ-анализа конкурентного положения (табл. 1).

2. Бостонская матрица — анализ стратегического положения фирм и приоритетов корпорации.

Этот метод был впервые применен Бостонской консультационной группой (отсюда название) лля анализа ситуации внутри крупной корпорации. Объектами анализа были так называемые стратегические хозяйственные единицы, т.е. относительно самостоятельные фирмы, подчиненные крупной корпорации. Анализ проводился в интересах корпорации, принимающей решения по внутрикорпоративным приоритетам.

В систему координат, образованную двумя не коррелирующими между собой показателями, помешаются точки-кружки, символизирующие фирмы (рис. 12). Размер кружка отображает величину фирмы. Можно продемонстрировать еше одну характеристику — тенденции динамики показателей (стрелками).

Разделив поле на четыре части, получаем четыре группы фирм. Для каждой из этих групп предлагается определенная типовая стратегия (рис. 13). '' о' 3 О

о О 2 4

о О ° О Доля в соответствующей отрасли Рис. 12. Бостонская матрица Таблица І

Стратегический БУУОТ-внализ конкурентного положения квфедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики ИрГТУ Благоприятные факторы Неблагоприятные факторы Факторы вн\л -ремней с репы S— сила

1. Сформированный, дружный коллектив высококвалифицированных преподавателей, в совокупности обеспечивающих весь комплекс экономических н смежных лис-шпілнн, способных читать по нескольку предметов, любящих студентов и пользующихся среди них авторитетом

2. Учебный план, рассчитанный на подготовку специалист», которые смечут работать как по своей узкой специальности (дли чего, в частности, изучается два языка), так и в качестве экономистов широкого профиля

3. Как синтез сказанного — система, при которой кафедра является подтинно выпускаюшеп, читая большую часть дисциплин и таким образом обеспечивая крепкие долгосрочные контакты между студентами и преподавателями

4. Сложившиеся сняэн с рядом научных и практических организаций, позволяющие организовывать учебные практики, использовать высококвалифицированных совместителей, повышать квалификацию штатных прспода-ватеї їси

5. Сочетание различных форм подготовки специалистов, включая ускоренное обучение и выездное обучение в ряде городов региона IV — слабость

1. Недостатки, обусловленные отрицательными сторонами либерального стили руководств:!

2. Не сформировавшаяся окончательно — ввиду молодости кафедры — единая научная школа, м.ілое число олуб-ликованных учебно-методических пособии

3. Отсутствие (по тем же причинам) достаточного количества выпускников, достигших успехов н иловых поддерживать кафедру материально и морально

Окончание табл. I Благоприятные факторы Неблагоприятные факторы Факторы внешней среды О — ВОЗМОЖНОСТИ

1. Устойчиво высокая популярность экономических специальностей, и и частности мировой экономики, среди потенциальных аби іуриентов и их родителей

2. Известность в юроде и отчасти в регионе как кафедры, так и факультета, к которому она относится, превращение данных названии в популярный бренд

3 Фаллическое отсутствие жесткой конкурентні с единственным в городе потенциальным конкуренти — соответствующей кафедрой БГ'УЭП (Университет экономики и ирава) — как в силу сложившихся личных отношение, обеспечивающих скорее дружеское соре о нова ніг с с элементами взаимопомощи, гак и в силу того, что абитуриентов реально .хватает и чем. и другим

4. Вошожность использования двойственного положения кафедры и факультета в системе ИрГТУ: с одной' стороны, высокий авторитет и юсударственнын статус вуза, с другом — фактическая, хоі я и весьма относительная, автономность, привлекающая тех абитуриентов, которые отчетливо ориентированы на гуманитарное образование: такая двойственность дает реальные преимущества не только в привлечении абитуриентов, но и в финансировании университета н его менее популярных подразделении за счет кафедры Т — угрозы

1.

Обы-кпшв.чые: прої ноіпруемое в ближайшие годы сокращение количества аби т\риен топ н. соответственно, с п роса

2. Внутригородская конкуренция: реальной угроюй следует считть отринаіельное отношение к подготовке к ИрГТУ специалистов но мировой экономике со стороны высшего руководств;! БГУОП (Университет экономики и права), весьма влияі единого в іороде н регионе

3. Внутриупиверситетская конкуренция: я) существование еще одной, а в недавнем прошлом н двух кафедр, ведущих обучение по пні же специальности, созданных на бале невыпускаюшпх кафедр с использованием лицензии, полученной ранее под анадн піруемую кафедру: б) открытие других экономических специальностей, способных отвлечь часть абитуриенток, особенно на периферии

4. Отношение университетского руководства: а) унитарное, некорпоративное мышление, отрицающее саму возможность наличия у подразделений своих интересов и конкуренті и между ними на благо в конечноVI счете корпорации; б) негуманитарное мышление, непонимание специфики нетехннческого образования, его творческого характера и необходимости минимальной стандартизации, да и самого смысла существования в системе ИрГТУ кафедры и факультета; в) нерыночное, административное мышление, повьпиеннос внимание тем критериям оценки рабо-іьі подразделений, которые легко формализуются и по которым можно получить одобрение или недовольство вышестоящих организации, и одновременно пренебрежительное отношение к показателям, определяющим реальное ка-чесл во образовательных усдуі и >спех у потребителей 110

Раздел III. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА

Доля товара на рынке

Высокая Низкая

* 1 і

* I

СІ ш ^

О

О.

с

ф _ _

?А Ї |

Ю 5 ?

'5 О Л —

5 ^

О га

га ?' «Звезды» "Трудные дети» «Дойные коровы» "Бродячие собаки» Рис. 13. Бостонская матрица {типовая стратегия)

Левый верхний квадрант — так называемые «звезды». Для них характерны высокая доля в отрасли и быстрый рост. Прибыли, приносимые <<звездами*, велики, но велики и расходы, необходимые, чтобы обеспечить рост. «Звезда* — очень перспективное подразделение, которому стоит помогать, поддерживая его преимущества. Со временем рост «звезды» замедляется, и она переходит в другую категорию.

Нижний левый квадрант — «дойные коровы». Как правило, «дойная корова» — это бывшая «звезда». Такая фирма стабильно работает, сбыт налажен, затраты на маркетинг невелики. Она дает больше прибыли, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Это позволяет корпорации ее «доить», перераспределяя прибыли, прежде всего в пользу «звезд».

Правый верхний квадрант — «трудные дети». Эти фирмы принадлежат к перспективной отрасли, но их доля в этой отрасли мала. Подобно «звездам», они требуют подпитки, но целесообразность такой подпитки неочевидна. С «трудными детьми» возможны два варианта стратегии: либо помочь им выйти в «звезды» за счет интенсификации маркетинга, либо отказаться от них. вывести с рынка.

Правый нижний квадрант — «бродячие собаки». Это те, от кого однозначно нужно отказываться (вариант — сократить маркетинговые издержки, «помогая» фирме самой уйти с рынка). В «бродячую собаку» может превратиться либо «трудный ребенок», либо «дойная корова».

Помимо собственной ценности для анализа аналогичных ситуаций-данный прием интересен еще и тем. что его формальные находки могут

Глава 8- Планирование маркетинга

111

применяться и для анализа других ситуаций; при этом поле может делиться на 6, 9 или иное количество клеток.

3. Анализ новых рыночных возможностей. Один из законов рыночной экономики — невозможность для фирмы стоять на месте. Поиск новых рынков составляет важную часть стратегического планирования. При этом осущестатяется выбор из четырех стратегических вариантов, проанализировать которые помогает матрица возможностей по товарам/рынкам (рис. 14).

Рынок

Старый Новый

о. га ш о Проникновение на рынок Развитие рынка Разработка товара Диверсификация Рис. 14. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Конкретнее эти варианты означают следующее:

1) более глубокое проникновение на существующие рынки с существующими товарами (манипуляции с ценой, реклама, расширение числа торговых точек, лучшая выкладка па прилавках и т.д.);

2) выход с тем же товаром на новые рынки (демографические, качественные — например, связанные с другими категориями потребностей, ?географические);

, 3) разработка нового товара для того же рынка;

4) диверсификация своей деятельности — новые товары на новых рынках.

Каждый вариант поверяется алгоритмом опенки возможностей, предполагающим в общем виде ответ на следующие основные вопросы.

• Совместим ли данный вариант со стратегическими целями и долгосрочными планами фирмы?

• Если нет. то есть ли основания пересмотреть эти пели и планы'.'

• Располагает ли фирма своими ресурсами для осуществления этого варианта?

Если нет. то есть ли возможность привлечь эти ресурсы со стороны'.'

112

Раздел III. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА

<< | >>
Источник: Н.Я. Колюжновая, А.Я. Якобсона. Маркетинг: общий курс : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению 521600 «Экономика». — М: Изд-во Омега-Л. — 476 с. — (Высшее экономическое образование). 2006

Еще по теме 8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование:

  1. Взаимосвязи стратегического планирования с другими компонентами перспективного и текущего регулирования социально-экономических процессов
  2. Глава 15 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  3. ГЛАВА 11 ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)
  4. Прогнозирование, стратегическое планирование и программирование инновационной деятельности
  5. Основы планирования деятельности организации в контексте стратегического процесса
  6. 3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
  7. 1.1.2.Особенности стратегического планирования
  8. 6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
  9. Тема 4. Стратегическое планирование
  10. 1. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  11. 6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
  12. Стратегическое планирование
  13. Стратегическое планирование в строительстве
  14. Содержание стратегической маркетинговой деятельности
  15. 3.2. Стратегическое планирование по результатам сегментации
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -