Процесс непрерывного улучшения

Воображение — начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и наконец, создаете то, что хотите.

Джордж Бернард Шоу

Главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей организации.

Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Постоянно применяя такой подход и приобретая соответствующие навыки, вы сможете всегда удовлетворять и запросы своих акционеров. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM, и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза.

Цикл непрерывного улучшения

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 5.1) [Rampersad, 2003]: •

выбор и определение процесса', на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; •

оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса; •

улучшение процесса', это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла РЭСА; •

личное совершенствование', это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла РЭСА.

Цикл непрерывного улучшения

Выбор и определение процесса

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: 1.

Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; см. [Kaplan, Norton, 2000]12). Инструментарий OBSC кратко рассматривается во врезке, приведенной на с. 126—129. (Подробнее о разработке и применении OBSC см. [Rampersad, 2003].) 2.

Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем. 3.

Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF). 4.

Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения. 5.

Назначить собственника выбранного процесса13. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения. 6.

Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса. 7.

Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса — необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться: •

внутренними/внешними потребителями', определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен); •

ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса; •

процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций; •

результатами — продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных операций. Каждый процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых различными службами (подразделениями) компании. Цель этих процессов — поставка товара или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер. 8.

Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу. 9.

Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться.

10. Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса. Сбалансированная система показателей организации

Сбалансированная система показателей организации (ОВЭС) включает общую (корпоративную) миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (см. рис. 5.2). Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации: 1)

финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров? СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия организации

Меры организации по улучшению

ПОЧЕМУ МЫ СУЩЕСТВУЕМ?

Почему существует наша организация? Кто мы такие? Что мы делаем? (де мы находимся? В чем наше своеобразие? В чем смысл нашего существования? В чем наша основная функция? Какова наша главная конечная цель? Для кого мы существуем? Кто наши важнейшие акционеры? Какую основную потребность мы удовлетворяем?

КУДА МЫ ВСЕ ВМЕСТЕ ИДЕМ?

Какова самая честолюбивая мечта руководства нашей организации? Каким мы видим свое будущее? К чему мы стремимся в долгосрочной перспективе? Чего мы хотим достичь? Куда мы направимся в ближайшем будущем? Какое общее будущее для нас желательно и достижимо и какие изменения могут его приблизить? Какие изменения на рынке нас ожидают? За что мы выступаем? Что нас объединяет? Какими мы хотим стать? Что важно в нашем отношении к делу? Во что мы верим (наши моральные ценности)?

ЧТО ДЕЛАЕТ НАС УНИКАЛЬНЫМИ?

Каков критический фактор успеха нашей организации? Какие факторы существенны для выживания нашей организации? Каковы наши основные сферы компетенции?

КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ?

Каких краткосрочных поддающихся измерению результатов мы должны добиться?

КАК МЫ МОЖЕМ ИЗМЕРИТЬ ЭТИ РЕЗУЛЬТАТЫ?

Что делает видение и цели организации измеримыми? Каких значений необходимо добиться? Каковы наши задачи?

КАКИМ ОБРАЗОМ МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ ЭТИ РЕЗУЛЬТАТЫ?

Как мы можем реализовать свои цели? Какие меры по улучшению мы собираемся предпринять?

Как мы создаем платформу для разрабатываемых стратегий? Как мы доводим их до сведения людей? Как мы следим за тем, чтобы непрерывно учиться? Рисунок 5.2. Вопросы, связанные с элементами ОВЭС [Ратрегэас!, 2003] 2)

внешние потребители: удовлетворенность потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей? 3)

внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевыми бизнес-процессами, чтобы создавать ценность для потребителей? Каким процессам мы должны уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей? 4)

знания и обучение: навыки и настроение служащих и способность организации к обучению. Как может компания оставаться успешной и в будущем? Как мы должны учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение? Этот важный аспект подробно поясняется ниже.

Кратко охарактеризуем элементы ОВЭС (см. [Ратрегвас!, 2003]).

Миссия организации

В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: в ней указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: какими видами деятельности мы занимаемся? Какие услуги оказываем или какую продукцию производим? Кого мы считаем своими потребителями? От имени кого предпринимаем свои усилия? Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю? В удачном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то периодом времени. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Удачно сформулированное, убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.

Видение организации

В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства. Оно отражает то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отличаться от других. Таким образом, оно дает представление о ее ключевых сферах компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целости и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно также отражает этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии, изложение видения ограничено определенным временном интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Эти показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает энергию людей. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации. Они отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности

Видение организации также основывается на совокупности общих моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Эти основные моральные ценности определяют, каким образом кто-то должен действовать, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как мы ведем себя друг с другом и как относимся к потребителям, работникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это— неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: какие моральные ценности для нас превыше всего? За что мы выступаем? Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе? Какими себя видим? Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру? Основные моральные ценности объединяют людей, действуя как особый состав, который цементирует организацию. Они способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Критические факторы успеха организации

Критический фактор успеха (CSF) — это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация хочет отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и таким образом являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации

Цели организации — это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном плане, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации

Показатель деятельности (performance measure, PM) — это индикатор, связанный с критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут выработать на их основе определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации

Задача — это целевое значение показателя деятельности, значение, которое организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи — это значения, которые следует получить.

Меры организации по улучшению

Меры по улучшению — это действия, предпринимаемые для реализации миссии, видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры, оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации.

Источник: [Рагпрегвай, 2003].

Как определить процесс, подходящий для непрерывного улучшения

Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить на как можно большее число подпроцессов и этапов [Rampersad, 2001В]. Начните с ключевых процессов. В качестве примера рассмотрим важнейшие процессы компании Jet Interior (см. рис. 5.3). Так, производство в Jet Interior включает подпроцессы изготовления, сборки, окраски распылением, проверки и упаковки. Изготовление, в свою очередь, распадается на поставку, сортировку, пиление, сверление, сгибание, шлифование и т.д. В составе поставки тоже можно выделить такие операции, как подбор, перемещение, опускание, закрепление и др. Теперь мы можем определить с помощью матрицы, какие процессы нам подходят с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные процессы (с небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. В таблице 511 показано, как в Jet Interior выбирали процессы, существенные с точки зрения CSF. Подобное разграничение бизнес-про- цессов позволяет получить представление о важнейших процессах, создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них следует обратить особое внимание. Из таблицы 5.1 видно, что обработка заказов, распределение и управление в Jet Interior — процессы несущественные, поскольку они едва ли создают какую-либо добавленную стоимость, и поэтому их вполне можно передать на сторону.

Для каждого сочетания процесс—CSF можно определить свои показатели деятельности (РМ). Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процессов. Они подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих изменений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например,

Некоторые важные процессы в Jet Interior:

Маркетинга Исследований Закупок Производства Услуг и разработок

Отделы •

продажа клиентам: планирование продаж, поиск новых клиентов, управление деловыми отношениями, посещение клиентов, предложение продукции, обработка заказов на продажу, получение платежей и сопоставление их с неоплаченными счетами; •

разработка новой продукции: общение с клиентами, выяснение их потребностей, проектирование продукции, проектирование процесса, регулирование процесса обслуживания с учетом потребностей клиентов; •

закупка у поставщиков: выбор поставщиков, ведение переговоров, заключение контрактов на поставку, размещение заказов на поставку, получение счетов-фактур, получение товаров, осуществление платежей и оплата счетов-фактур; •

выполнение заказа: получение заказа, обработка заказа, планирование производства и организация распределения.

Рисунок 5.3. Бизнес-процессы в Jet Interior

Таблица 5.1. CSF и матрица бизнес-процессов Jet Interior Бизнес-процесс Критические факторы успеха (CSF) Мотивиро

ванность

служащих Ориентация на потребителя Качество

продукции Контроль

издержек 1. Продажа 1.1. Получение заказа X X X X 1.2. Обработка заказа X 2. Закупки 2.1. Выбор поставщиков X X X X 2.2. Заключение контрактов на поставку X X X 2.3. Размещение заказов на поставку X X 2.4. Получение товаров X X X 2.5. Оплата счетов-фактур X X 3. Производство X X X X 4. Распределение X 5. Управление X в организации, ориентированной на потребителя, используются следующие РМ: число жалоб потребителей; время обработки жалобы; время ремонта; процент поставок в срок и в соответствии со спецификациями и время обработки заказа. К ориентирующим на повышение качества продукции РМ относятся: процент выбраковки; процент возврата поврежденных товаров; число приостановок процесса и уровень качества. Мотивированность служащих позволяют оценить следующие РМ: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т.д. В таблице 5.2 в качестве примера приведены данные по компании Jet Interior, где для каждой комбинации процесс—CSF представлен один или больше РМ. Некоторые возможные показатели деятельности приведены в таблице 5.3 [Ramper- sad, 2003]. Продолжительность, производительность, эффективность,

Таблица 5.2. Матрица показателей деятельности Jet Interior Бизнес-процесс Критические факторы успеха (CSF) Мотивиро

ванность

служащих Ориентация на потребителя Качество

продукции Контроль

издержек 1. Продажа 1.1.

Получение заказа 1.2.

Обработка заказа • Процент продаж на одного торгового работника •

Процент отпусков по болезни •

Производительность труда •

Процент текучести кадров •

Скорость процесса • Процент потерянных клиентов •

Объем нереализованной продукции •

Доступность отдела продаж •

Процент имеющихся навыков маркетинга •

Число жалоб клиентов •

Рыночная доля •

Рост рынка •

Степень лояльности клиентов •

Выполнение срочных заказов •

Продолжительность обработки заказов • Число жалоб клиентов

на качество продукции •

Число ошибок при обработке •

Процент ошибок

в информации клиентов • Процент возврата проданной новой продукции •

Расходы

на маркетинг •

Процент снижения расходов

на маркетинг •

Эффективность •

Оборот отдела маркетинга 2. Закупки • Уровень удовлетворенности персонала службы закупок • Скорость доставки заказов • Процент одобренных материалов • Цена закупки против рыночной Таблица 5.2 (окончание) Бизнес-процесс Критические факторы успеха (СвР) Мотивиро

ванность

служвщих Ориентация на потребителя Качество

продукции Контроль

издержек 2. Закупки • Затраты

на обучение персонала •

Процент работников, считающих, что ими руководят эффективно • Время, необходимое поставщику, чтобы выставить счет •

Процент заказов, доставленных с опозданием •

Процент заказов

с отклонениями по объему продукции • Процент возврата •

Надежность работы поставщиков • Расходы на закупки (в процентах от продаж) •

Число поставщиков •

Число поставщиков одного наименования товара •

Средний размер заказа

уа поставщика 3. Производство • Процент отпусков по болезни •

Производительность труда •

Добавленная стоимость на одного работника •

Процент текучести кадров • Число жалоб клиентов •

Длительность производственного цикла • Процент отходов при производстве •

Процент выбраковки при производстве •

Эффективность •

Нормы 150 в производственном процессе •

Добавленная стоимость •

Уровень качества • Готовность к работе машин •

Затраты

на обеспечение качества •

Процент отходов при производстве •

Экономичность •

Общая производительность •

Капиталоот- дача •

Материало- отдача •

Добавленная стоимость на продажи 4. Распределение • Процент отпусков по болезни •

Производительность труда • Процент поставок в срок и в соответствии со спецификациями •

Скорость доставки • Процент возврата поврежденных товаров •

Эффективность • Использование склада •

Уровень запасов •

Скорость оборота запасов •

Доступность транспорта •

Капиталоот- дача 5. Управление • Производительность труда •

Процент работников, считающих свою работу интересной • Время, необходимое для реагирования на жалобу • Эффективность •

Число административных ошибок • Скорость выставления счетов •

Давность счетов

к получению •

Экономичность экономичность и добавленная стоимость — это показатели, играющие в данном случае важную роль. Продолжительность процесса — сумма времени, потраченного на выполнение работы, и времени ожидания в ходе этого процесса. Производительность — это отношение результатов процесса к израсходованным ресурсам или к сумме затрат [Каш- регваё, 1994]. Эффективность и экономичность также отражают производительность. Эффективность показывает, в какой степени удается реализовать цели. Экономичность тесно связана с управляемостью процесса, использованием ресурсов в ходе его выполнения, а также эксплуатационными расходами. Здесь действует следующее эмпирическое правило: чем короче продолжительность цикла, тем экономичнее рассматриваемый процесс. Таким образом, высокая эффективность означает сильную ориентированность на цель, а высокая экономичность — быстроту, дешевизну и лучшую управляемость. Добавленная стоимость — это разница между розничной ценой изделия и закупочной ценой сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для изготовления продукции.

Таблица 5.3. Примеры возможных показателей деятельности Аспект В5С Показатели деятельности Финансы • Стоимость для акционеров •

Прибыль •

Рентабельность инвестиций •

Объем инвестиций •

Денежный поток •

Рост доходов •

Продажи •

Операционные расходы (в процентах от продаж) •

Норма прибыли •

Прибыльность = продажи/затраты + полученные проценты •

Процент отклонения от бюджета •

Производительность = выход/ресурсы = результаты/затраты •

Фактическая производительность = фактические результаты/ фактические затраты •

Ожидаемая производительность = ожидаемые результаты/ ожидаемые затраты •

Результат = выход = (число произведенных изделий х цена продажи) + дивиденды •

Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу •

Затраты на рабочую силу = человеко-часы х почасовая оплата •

Капиталоотдача = результат/капитальные затраты •

Капитальные затраты = годовая стоимость использованного капитального имущества •

Материалоотдача = результат/материальные затраты •

Материальные затраты = стоимость закупленных материалов - - затраты на хранение •

Отдача прочих затрат = результат/ прочие затраты Таблица 5.3 (продолжение) Аспект ВвС Показатели деятельности Финансы • Прочие затраты = затраты на энергию, техническое обслуживание, страхование и т.д. •

Общая отдача = результат/^затраты на рабочую силу + капитальные затраты + материальные затраты + прочие затраты) •

Эффективность = фактический результат/ожидаемый результат •

Общая добавленная стоимость = продажи - использованные сырье, материалы, товары и услуги, необходимые для производства продукции •

Чистая добавленная стоимость = общая добавленная стоимость - амортизация (износ средств производства длительного пользования) •

Добавленная стоимость в расчете на годовые продажи •

Расходы на закупки (в процентах от продаж) •

Скорость оборота запасов •

Доля запасов •

Цена закупки против рыночной •

Число поставщиков •

Процент дохода от новой продукции Потребители • Рыночная доля •

Рост рынка •

Процент потребителей, прекративших свои отношения с организацией из-за недовольства ею •

Число полностью удовлетворенных потребителей •

Степень удовлетворенности потребителей •

Число потенциальных потребителей •

Потенциальные доходы •

Время, необходимое для ответа на жалобу •

Время, необходимое для устранения причины жалобы •

Степень лояльности потребителей •

Объем нереализованной продукции •

Затраты, связанные с потерей потребителя или приобретением нового потребителя •

Недопродажи в результате неудовлетворенности потребителей •

Число посещений важных потребителей •

Число встреч с группами потребителей для ознакомления

с их запросами, требованиями, предложениями и жалобами •

Число конкретных целей по повышению удовлетворенности потребителей •

Число руководящих указаний по повышению удовлетворенности потребителей •

Процент ответов на телефонные звонки не позднее чем после третьего сигнала •

Доступность •

Затраты на маркетинг •

Продажи отдела маркетинга •

Степень удовлетворенности внутренних потребителей •

Время поставки (время между размещением заказа и поставкой) •

Время, необходимое, чтобы сделать предложение •

Процент заказов, доставленных с опозданием •

Время ответа на запрос об оказании услуги Таблица 5.3 (продолжение) Аспект ВвС Показатели деятельности Потребители • Число контактов с потребителями •

Число обследований потребителей •

Число гарантийных рекламаций •

Число жалоб потребителей •

Процент возврата продукции потребителями •

Процент потребителей, удовлетворенных общением с сотрудниками компании Внутренние

процессы • Экономичность = ожидаемые затраты/фактические затраты •

Продолжительность цикла = время обработки + время проверки + время перемещения + время ожидания (хранения) •

Эффективность производственного цикла = время обработки/ продолжительность цикла •

Время простоя •

Число поломок •

МТВЯ = среднее время между отказами •

МТПЧ = среднее время на ремонт •

Эксплуатационная готовность = МТВР / МТТЯ •

Интенсивность отказов = (число отказов / общее число проверенных изделий) х 100% •

Интенсивность отказов = (число отказов / рабочее время) х 100% •

Время фактической обработки против времени ожидания •

Эксплуатационная готовность оборудования = [(время производства - время простоя) / время производства] х 100% •

Продолжительность отказов (время между отгрузкой и подачей претензии) •

Время на выставление счета •

Время поставки (время между заказом и поставкой) •

Время, необходимое, чтобы сделать предложение •

Процент отложенных заказов •

Время реагирования на запрос об оказании услуги •

Срок разработки новой продукции •

Процент продаж новой продукции •

Время до выхода на рынок •

Процент отпусков по болезни •

Процент опаздывающих •

Степень удовлетворенности работников •

Процент текучести кадров •

Процент сотрудников, считающих, что ими руководят эффективно •

Процент сотрудников, считающих, что у них интересная работа •

Процент правильно заполненных форм •

Процент случаев правильного функционально ориентированного поведения •

Уровень качества = [(число изделий - число дефектов) / число изделий] х 100% •

Процент выбраковки или процент приемки •

Процент отходов •

Процент повреждений •

Процент возврата Таблица 5.3 (продолжение) Аспект В8С Показатели деятельности Внутренние

процессы • Процент производственного травматизма •

Процент случаев нарушения техники безопасности •

Процент случаев загрязнения окружающей среды •

Процент статистически контролируемых процессов •

Процент процессов с обратной связью по качеству в режиме реального времени •

Процент отложенных заказов •

Надежность поставок; процент поставок, выполненных в срок и согласно спецификациям •

Затраты на обеспечение качества состоят из: 1)

внутренних издержек вследствие сбоя — затрат, связанных с исправлением ошибок до поставки продукции,

в том числе связанных с отходами, выбраковкой, наладкой, простоями оборудования и работников и уценкой продукции низкого качества; 2)

внешних издержек вследствие сбоя — затрат, связанных

с устранением неполадок после поставки продукции, таких как затраты на ремонт, транспортировку, командировочные расходы, расходы на замену, стоимость запасных частей, затраты, сопряженные с ущербом репутации потребителя, расходы на гарантийный ремонт и поставку; 3)

затратна предупреждение сбоя — расходов, связанных

с предупреждением вышеупомянутых издержек, таких как затраты на проектирование изделия и разработку процесса производства качественной продукции, на планирование контроля качества, на профилактическое обслуживание, капитальные затраты, расходы на обучение качеству и стандартным методам работы; 4)

затратна оценку — расходов, связанных с измерением

и оценкой продукции и процессов (чтобы гарантировать, что они будут соответствовать определенным стандартам), таких как затраты на проверку поступающего сырья, на лабораторные исследования и приобретение специального испытательного оборудования, на проведение проверок, на ведение учета по качеству и проведение аудита на соответствие 150 Знания и обучение • Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу •

Добавленная стоимость в расчете на затраты на рабочую силу •

Добавленная стоимость в расчете на число служащих •

Добавленная стоимость в расчете на рабочее время •

Доход на одного работника •

Продажи на одного работника •

Доступность стратегической информации •

Опытность служащих в области обмена информацией •

Процент сбоев связи •

Процент имеющихся навыков •

Число необходимых навыков •

Число требуемых или имеющихся курсов обучения •

Процент квалифицированных служащих •

Процент служащих, обучаемых необходимым навыкам •

Процент служащих, которым не хватает важнейших навыков •

Затраты на обучение персонала •

Затраты на обучение управляющих •

Затраты на обучение (в процентах от продаж) Таблица 5.3 (окончание) Аспект BSC Показатели деятельности Знания и обучение • Число решенных проблем •

Число предложений на служащего •

Число реализованных предложений •

Пригодная стратегическая информация (в процентах от имеющейся информации) •

Процент специалистов нужного профиля •

Масштабы использования новых технологий •

Процент имеющихся стратегически важных навыков •

Среднее время пребывания работника на одной и той же должности •

Процент сотрудников, личные устремления которых совпадают с общими для организации Источник: [Rampersad, 2003]. Как определить потребителя

Другая работа на этом этапе связана с определением нужд потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению, а также со сбором данных о потребителях и их жалобах. Для этого вы должны ответить на следующие вопросы. •

Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить? •

Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем предложить? •

Что они хотят и чего от нас ожидают?

Постоянно отвечая на эти вопросы, мы сможем лучше понимать своего потребителя, а наша продукция или услуги будут больше соответствовать рыночному спросу.

Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить?

Важно определить свою продукцию или услугу как можно конкретнее. Это покажет вам, какие функции вы на самом деле выполняете как поставщик. Чем конкретнее вы определите свою продукцию или услугу, тем больше нужд потребителей сможете удовлетворить.

Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем предложить?

Согласно концепции TQM, важно представлять себе всю потребительскую цепочку. Это значит, что нужно хорошо знать всех своих потребителей. Необходимо тщательно изучить нужды каждого потребителя по отдельности, при этом следует учитывать не только внешних, но и

То, что, по мнению компании, хочет ее потребитель, необязательно совпадает с тем, что, как считает компания, она может предложить; это, в свою очередь, необязательно совпадает с тем, что компания предлагает на самом деле; ее предложение необязательно совпадает с тем, как это воспринимает потребитель, что опять же необязательно совпадает с тем, чего действительно хочет потребитель.

Источник: [Philips, 1994].

внутренних потребителей. Ведь если компания не удовлетворяет запросы своих внутренних потребителей, то как она сможет удовлетворить запросы потребителей внешних? Все работники должны уметь определять степень удовлетворенности потребителя. Нужно исходить из того, что служащие различных отделов и подразделений выступают по отношению друг к другу и как потребители, и как поставщики. Потребитель — следующее звено в цепочке производственных операций. Объединение отдельных служащих в потребителей и поставщиков позволяет устранить традиционные барьеры между подразделениями. Любой работник компании поставляет что-то своему коллеге, и поэтому один функционирует как внутренний поставщик, а другой — как внутренний потребитель. В организации каждый должен периодически задаваться вопросами, кто его внутренние потребители и как он может удовлетворить их потребности.

Для иллюстрации этого подхода во врезке, представленной на с. 139, приводится перечень вопросов для определения внутренних потребителей, который использовала Hewlett-Packard [Rees, Rigby, 1988]. С этой целью каждое подразделение компании задавало себе по семь вопросов, наиболее важных для понимания его деятельности.

Что они хотят и чего от нас ожидают ?

Как поставщику, вам необходимо постараться определить, в чем нуждаются ваши потребители и что они хотят. Здесь крайне важно общение. Разговаривайте со своими потребителями: интересуйтесь их мнением о вашей продукции или услуге; выясните, как они ее используют; попытайтесь узнать, чего на самом деле они желают, почему им выгодно приобретать вашу продукцию, какие потребности она удовлетворяет, что заставляет их покупать ее снова и снова. Задайте себе следующие вопросы: какие нужды или ожидания есть у ваших потребителей? Какие из них вам известны? В какой степени вы можете удовлетворить нужды и ожидания ваших потребителей? Если вы не можете их удовлетворить, то каковы, по мнению ваших потребителей, Перечень вопросов для определения внутренних потребителей Hewlett-Packard 1.

Кто мои потребители? 2.

В чем они нуждаются? 3.

Какова моя продукция (услуга)? 4.

Каковы ожидания и критерии моих потребителей? 5.

Отвечает ли моя продукция (услуга) их ожиданиям? 6.

Что представляет собой процесс производства моей продукции (оказания моей услуги)? 7.

Что необходимо предпринять для улучшения этого процесса?

Метод решения проблемы 1.

Выберите аспект проблемы качества. 2.

Опишите этот аспект. 3.

Определите процесс. 4.

Нарисуйте схему последовательности операций. 5.

Выберите показатель эффективности процесса. 6.

Проведите причинно-следственный анализ. 7.

Соберите и проанализируйте данные. 8.

Выявите основные причины нынешнего уровня качества. 9.

Разработайте план улучшения. 10.

Реализуйте этот план. 11.

Снова соберите и проанализируйте данные. 12.

Определите, достигли ли вы цели. 13.

Если да, оформите полученные результаты документально и стандартизируйте процедуру изменений.

причины этого? Слушайте внимательно все, что они говорят, и отмечайте, какие отношения потребитель—поставщик нуждаются в улучшении.

Хорошую возможность повысить степень ориентированности организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение потребителей о вашей продукции или услугах. Для этого можно проводить опросы потребителей, телефонные интервью и организовывать «круглые столы» с участием покупателей или ваших клиентов. Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, — опросы людей. Как правило, разные организации используют для этого различные вопросники. Во врезке на с. 140 приводятся несколько советов, которые помогут правильно сформулировать подобные вопросы [Philips, 1994].

Как вам формулировать свои вопросы? •

Задавайте вопросы, ответы на которые могут инициировать действие. Нужно, чтобы вы могли как-то использовать полученный ответ. •

Задавайте вопросы, на которые можно ответить. Важно, чтобы потребитель был в состоянии дать ответ на поставленный ему вопрос. •

Задавайте понятные вопросы. Нужно, чтобы потребители понимали смысл ваших вопросов и не сомневались в цели, с какой они заданы. Вопрос должен быть конкретным. Не задавайте сложных вопросов, на которые требуется отвечать более чем одним предложением. •

Не слишком вдавайтесь в детали. Если вы захотите выяснить что-то еще, то всегда сможете дополнительно поговорить с кем-то из потребителей по окончании опроса. •

Задавайте вопросы, число ответов на которые ограничено. Это позволит потребителю отвечать быстро и точно. •

Вопросы должны казаться потребителю уместными. Не касайтесь специальных предметов, которые, как свидетельствует анализ опросов потребителей, не так существенны. •

Спросите потребителя о его общей удовлетворенности. Например: учитывая все перечисленные аспекты, скажите, насколько вас вообще удовлетворяют поставщики, которых мы здесь обсуждаем? •

Последний вопрос должен задать потребитель. Всегда спрашивайте в конце интервью, какой вопрос из тех, что кажутся потребителю важными, так и не был ему задан. •

Вопросов должно быть немного. Весь опрос должен занимать не более 15 минут. Если перечень вопросов будет слишком длинным, потребитель потеряет терпение и на оставшиеся вопросы ответит кое-как.

Жалобы потребителей нужно воспринимать позитивно — как возможность научиться на своих ошибках и на этой основе так улучшить процесс, чтобы жалобы не возникли снова. В связи с этим я предлагаю метод экспресс-анализа, позволяющий получить представление о степени ориентированности организации на потребителя.

Экспресс-анализ ориентации на потребителя

В таблице 5.4 проиллюстрирован метод экспресс-анализа степени ориентированности компании на потребителя. Вам нужно ответить на 70 вопросов [Натрете!, 2003], которые объединены в пять групп: 1) общие проблемы, 2) стиль управления, 3) стратегическое видение, 4) внутренние процессы и 5) людские ресурсы. Оцените на основе этого перечня вопросов степень ориентированности своей организации на потребителя и, действуя как команда, определите, почему это для вас характерно. Заполните форму, приведенную в таблице 5.4, проставив баллы против утверждений, которые подходят для вашей организации больше всего. Пользуйтесь пояснением к системе баллов (1 — нет, 2 — в какой-то мере, 3 — да). Суммируйте баллы по столбцам. Если общая сумма баллов приближается к 200, ориентация вашей компании на потребителя высока. Сумма баллов около 70 говорит об обратном. Обсудите полученный результат в своей команде и укажите, что в вашей организации могло бы делаться лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы оценить степень ориентированности своей компании на потребителя (см. крестики в табл. 5.4). Общая сумма баллов в данном случае составила 123, что означает: ориентация на потребителя в Global Air в определенном отношении оставляет желать много лучшего. Там, где в таблице проставлена единица, вполне можно реализовать меры по улучшению.

Многие рекомендации по повышению степени ориентированности на потребителя можно также применить для улучшения ваших отношений с внешними поставщиками. Относитесь к поставщикам так, будто они являются неотъемлемой частью вашей организации. Прислушивайтесь к их идеям по поводу совместной работы, создавайте совместные команды, побуждайте их вносить свои предложения, помогайте им улучшать их собственные процессы. Укрепляйте взаимное доверие и уважение, награждайте их, когда они что-то совершенствуют, отмечайте вместе с ними свои успехи, привлекайте их к разработке новой продукции и процессов и сами станьте для них лучшим потребителем. Если вы распространите свою культуру непрерывного совершенствования и обучения на всех своих поставщиков, то качество ваших ресурсов повысится настолько, что позволит вам достичь ваших целей по улучшению. По возможности минимизируйте число поставщиков — пусть у вас останутся лишь несколько самых хороших, ориентированных на улучшение поставщиков, которые доказали, что владеют методом TQM и что руководство ими осуществляется эффективно. Именно с ними и заключите долгосрочное соглашение о партнерстве.

Таблица 5.4. Экспресс-анализ ориентации на потребителя (на примере Global Air) Вопросы Да Отчасти Нет Общие проблемы 1. Знаете ли вы, кто ваши потребители и сколько их? 3 2 х 1 2. Слушаете ли вы внимательно всех ваших потребителей и интересуетесь ли их положением? Зх 2 1 3. Проводите ли вы регулярно опросы потребителей, касающиеся вашей продукции и услуг? 3 2 1 X 4. Все ли ваши служащие в курсе результатов этих опросов? 3 2 1 X 5. Провели ли вы сегментацию своих потребителей с учетом их запросов? 3 2 1 X 6. Можно ли сказать, что более 75% ваших потребителей вполне удовлетворены вашей работой? 3 2 1 X 7. Удается ли вам предвосхитить появление новых запросов потребителей? 3 2 х 1 8. Рассматриваете ли вы каждого потребителя как уникального партнера? 3 2 1 X 9. Обрабатываются ли жалобы потребителей в течение двух дней и устраняется ли их причина за неделю? 3 2 1 X Таблица 5.4 (продолжение) Вопросы Да Отчасти Нет Общие проблемы 10. Просите ли вы неудовлетворенных потребителей информировать вас о своих жалобах? Зх 2 1 11. Принимаете ли вы по собственной инициативе дополнительные меры и предоставляете ли дополнительные услуги, чтобы удовлетворить своих потребителей? 3 2 1 X 12. Есть ли у вас информационно-справочная служба для потребителей? 3 2 1 X 13. Знаете ли вы, какой процент потребителей ежегодно прекра щает свои отношения с вами из-за неудовлетворенности? 3 2 1 X 14. Можно ли сказать, что все жалобы в вашей организации регистрируются и систематически анализируются? 3 2 1 X 15. Существует ли в вашей организации специальный порядок реагирования на жалобы и можно ли сказать, что он постоянно соблюдается? 3 2 1 X 16. Определяете ли вы степень лояльности потребителя? 3 . 2 1 X 17. Консультируете ли вы регулярно потребителей по поводу това ров или услуг, наиболее соответствующих их потребностям? 3 2 х 1 18. Знаете ли вы, во что вам обходится потеря потребителя? 3 2 1 X 19. Знаете ли вы, во что вам обходится приобретение нового потребителя? 3 2 1 X 20. Знаете ли вы, сколько теряете на продажах в результате неудовлетворенности потребителей? 3 2 х 1 21. Поддерживаете ли вы отношения со своими потребителями и развиваете ли эти отношения? Зх 2 1 22. Организуете ли вы регулярные встречи с группами потребителей, чтобы узнавать об их нуждах, пожеланиях, идеях и жалобах? 3 2 1 X Стиль руководства 23. Признает ли ваше руководство необходимость ориентации на потребителя? Зх 2 1 24. Знают ли управляющие, сколько жалоб поступает ежегодно? 3 2 х 1 25. Осознают ли управляющие необходимость удовлетворять запросы потребителей и действуют ли они соответствующим образом? Зх 2 1 26. Входит ли положение о необходимости удовлетворять запросы потребителя в изложение видения вашей организации? Зх 2 1 27. Было ли это видение доведено до сведения всех ваших служащих и потребителей? 3 2 х 1 28. Следит ли руководство за основными тенденциями и удается ли ему предвосхитить появление новых тенденций? 3 2 х 1 29. Показывают ли управляющие пример доброжелательного отношения к потребителям? Зх 2 1 30. Открыты ли управляющие для предложений и идей потребителей? Зх 2 1 31. Вознаграждает ли руководство персонально служащих, внесших особый вклад в повышение удовлетворенности потребителя? 3 2 х 1 32. Поощряет ли компания своих управляющих, поддерживающих хорошие отношения с потребителями? 3 2 х 1 33. Могут ли потребители в любое время связаться с управляющими? 3 2 1 X 34. Можно ли сказать, что все управляющие регулярно общаются с потребителями? 3 2 1 X 35. Соответствует ли степень удовлетворенности потребителей оценкам ваших менеджеров? 3 2 х 1 Таблица 5.4 (продолжение) Вопросы Да Отчасти Нет Стиль руководства 36. Можно ли сказать, что пожелания потребителей постоянно учитываются в процессе принятия решений? 3 2 х 1 37. Можно ли сказать, что высшие управляющие лично занимаются жалобами потребителей? 3 2 1 X Стратегическое видение 38. Имеются ли в компании, по крайней мере, пять целей усиления ее ориентации на потребителя и соответствующие показатели деятельности, сформулированные в корпоративной сбалансированной системе показателей или стратегических бизнес-планах? Зх 2 1 39. Разработаны ли на предстоящие годы стратегии электронного бизнеса, призванные повысить удовлетворен ность потребителей? 3 2 х 1 40. Можно ли сказать, что стратегия в отношении ориентации на потребителя регулярно доводится до сведения всех служащих? 3 2 х 1 41. Можно ли сказать, что вы поддерживаете со всеми своими потребителями партнерские отношения, основанные на взаим ном уважении и доверии? 3 2 1 X 42. Гарантируете ли вы своим потребителям минимальный уровень обслуживания и (или) полное удовлетворение? Зх 2 1 43. Проводите ли вы постоянно бенчмаркинг в отношении повыше ния удовлетворенности потребителя? 3 2 1 X 44. Привлекаете ли вы своих потребителей к участию в реализации мер по улучшению? 3 2 1 X 45. Можно ли сказать, что все ваши служащие работают над усиле нием ориентации на потребителя? 3 2 1 X 46. Есть ли у вас четкие указания руководства по оптимальному удовлетворению запросов потребителей? 3 2 1 X 47. Рассматриваете ли вы информацию потребителя как стратеги чески важный вид активов? Зх 2 1 48. Есть ли у вас банк данных, куда заносятся все характеристики потребителей? 3 2 1 X Внутренние процессы 49. Назначены ли у вас собственники процесса для контроля за бизнес-процессами? 3 2 х 1 50. Поставляются ли товары (оказываются ли услуги) в сроки, соответствующие ожиданиям потребителей? 3 2 х 1 51. Позволяют ли ваши возможности в области телефонной связи, факсимильной связи, электронной почты и т. д. общаться тем способом, который предпочитают ваши потребители? 3 2 х 1 52. Можно ли сказать, что более чем в 80% случаев к телефону в вашей организации подходят не позднее чем после третьего звонка? Зх 2 1 53. Можно ли сказать, что каждый процесс в вашей компании орга низован таким образом, чтобы оптимально соответствовать ожиданиям потребителя? 3 2 х 1 54. Отражаются ли эти ожидания в показателях деятельности компании? 3 2 х 1 55. Внедрена ли в вашей организации система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)? 3 2 1 X 56. Используете ли вы степень удовлетворенности потребителей в качестве показателя улучшения процесса? Зх 2 1 Таблица 5.4 (окончание) Вопросы Да Отчасти I Нет Внутренние процессы 57. Привлекаете ли вы своих потребителей к разработке новой продукции (услуг)? 3 2 1 X 58. Оцениваете ли вы также удовлетворенность своих внутренних потребителей? 3 2 1 X 59. Отвечают ли служащие персонально за решение проблем потребителей? 3 2 х 1 60. Учитываете ли вы потребности клиентов при улучшении продукции и процессов и при разработке новых продуктов? 3 2 х 1 61. Гарантируют ли вспомогательные подразделения вашей организации качество своей работы? 3 2 1 X 62. Могут ли ваши служащие службы маркетинга потратить на исправление ошибки, допущенной по отношению к потреби телю, столько времени, сколько необходимо? 3 2 1 X Людские ресурсы 63. Предусмотрены ли у вас дополнительные вознаграждения для служащих, которые в своей работе постоянно демонстри руют ориентированность на потребителя? Зх 2 1 64. Организуете ли вы регулярные посещения потребителей своими работниками? 3 2 х 1 65. Могут ли ваши работники, непосредственно контактирующие с потребителями, свободно принимать решения, касающиеся удовлетворения их нужд? 3 2 1 X 66. Совпадают ли интересы ваших работников и ваших потребителей? 3 2 х 1 67. Побуждаете ли вы ваших служащих к тому, чтобы они генерировали идеи по поводу путей повышения удовлетворен ности потребителя? Зх 2 1 68. Есть ли у вас программа обучения новых сотрудников повышению удовлетворенности потребителей? 3 2 1 X 69. Учитываются ли ориентация на потребителя и постоянная работа по улучшению при решении вопроса о продвижении по службе? 3 2 х 1 70. Проходят ли ваши сотрудники службы маркетинга ежегодно по крайней мере двухнедельное обучение ориентации на потребителя? 3 2 1 X Общее число баллов 123 Обведите кружочком правильное число баллов: 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — да Источник: [Ратрегэас!, 2003]. Оценка и стандартизация процесса

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу (см. рис. 5.1), вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо прежде всего знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает: •

информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации; •

обучение служащих стандартам; •

обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

Улучшение процесса

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется (см. рис. 5.1) посредством постоянного повторения цикла РБСА. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы (см. рис. 2.3). •

Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разработанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 5.4 показано, какие методы можно использовать для планирования улучшений. •

Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения. •

Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала. •

Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

В таблице 5.5 перечислены основные функции, выполняемые в

течение первых трех фаз цикла улучшения (см. также [Pentagon, 1990]).

Рисунок 5.4. Методы, которые можно использовать

для планирования улучшений [Hansen, 2001]

Таблица 5.5. Основные функции, выполняемые в течение трех первых фаз цикла улучшения Улучшение процесса

Выбор и определение процесса

Оценка и стандартизация процесса Создайте предпосылки

для улучшения процесса •

Разработайте ОВЭС •

Признайте необходимость изменений •

Обучите членов коллектива принципам ТОМ •

Разработайте видение организации •

Внедрите ОВЭС в организации •

Вооружитесь новым долгосрочным подходом •

Высшие управляющие должны продемонстрировать поддержку новому начинанию •

Устраните причины для опасений •

Устраните очевидные препятствия для улучшений •

Усильте ориентированность на потребителя •

Изучите нужды и ожидания потребителей •

Поощряйте индивидуальные усилия

Оценка процесса •

Подробно опишите выбранный процесс •

Оцените и проверьте его эффективность •

Выявите недостатки процесса •

Проанализируйте имеющиеся проблемы •

Проведите причин- но-следственный анализ •

Выявите коренные причины проблемы •

Оцените стабильность процесса •

Проанализируйте специфические причины отклонений •

Устраните эти причины •

Сделайте процесс контролируемым

Стандартизация

процесса •

Стандартизируйте процедуры операций •

Информируйте служащих об этих стандартах

Проанализируйте данные о процессе

Обновите план улучшения Определите цели улучшения Укажите меры по улучшению Определите показатели эффективности процесса Определите стратегию сбора данных Проведите обучение по плану улучшения Приступите к выполнению плана

Проведите причин- но-следственный анализ Выработайте решения Опробуйте выбранные решения

Проведите эксперименты с изменением процесса Получите и проанализируйте данные Найдите закономерность в изменении данных Сравните данные с теорией Таблица 5.5 (окончание) Выбор и определение процесса Оценка

и стандартизация процесса Улучшение процесса • Стимулируйте творческое мышление •

Информируйте и привлекайте всех работников •

Обсудите ТОМ во всей организации •

Привлекайте потребителей и поставщиков •

Определите потребности в обучении •

Сделайте обучение

и образование приоритетными •

Отмечайте и вознаграждайте достижения

в области обучения •

Укрепите руководство •

Сформируйте координирующую группу

Выберите процесс

для улучшения •

Определите важнейшие процессы,связанные cOBSC •

Выявите имеющиеся возможности •

Установите приоритеты и выберите важнейшие процессы •

Назначьте собственника процесса •

Создайте команду по улучшению •

Обучите членов команды использованию средств и методов улучшения •

Обсудите в команде видение и бизнес-стратегию организации

Определите процесс •

Опишите процесс •

Составьте блок-схему процесса •

Определите отношения поставщик—потребитель •

Определите ключевые меры по удовлетворению нужд и ожиданий потребителей •

Выберите адекватную систему оценки •

Составьте план улучшения •

Соберите необходимую информацию • Обучите людей этим стандартам •

Создайте условия для применения

, стандартов •

Оцените результаты с использованием стандартов •

Отметьте отклонения от стандартов •

Выявите коренные причины отклонений •

Проанализируйте обычные причины отклонений •

Уменьшите число отклонений в ходе процесса •

Не допускайте повторных отклонений от стандарта •

Упростите процесс •

Сделайте процесс устойчивым к ошибкам •

Введите систему обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) •

Документально оформите улучшение стандартов •

Пересмотрите стандарты •

Зафиксируйте полученный опыт документально •

Соберите данные об эффективности процесса • Оцените последствия

и проверьте результаты •

Определите, достигнуты ли цели улучшения •

Отметьте отклонения от плана •

Выявите коренные причины отклонений •

Немедленно устраните специфические причины •

Найдите альтернативные решения •

Осуществите апробированные улучшения •

Сделайте процесс контролируемым •

Внесите в процесс постоянные изменения •

Оцените результаты •

Продолжайте собирать и анализировать данные •

Осуществляйте постоянный мониторинг процесса •

Не допускайте повторных отклонений от стандарта •

Перепроектируйте продукцию или процессы •

Составьте документ

о повышении эффективности •

Стандартизируйте изменение •

Документально оформите улучшение процесса •

Повторите цикл РОСА •

Зафиксируйте результаты документально •

Проведите презентацию •

Оцените методы работы команды •

Оцените результаты проекта •

Наметьте последующие мероприятия •

Отпразднуйте завершение цикла улучшения •

Наградите людей за использование принципов ТОМ •

Выберите новый процесс для улучшения Личное совершенствование

«Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индивидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения; см. [Rampersad, 2003]). Концепция так называемого самокоучинга будет подробнее рассматриваться в следующем разделе.

В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 5.5). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состоит из следующих фаз. •

Планируй. Разработайте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей организации. Выберите из этой системы важную меру по личному совершенствованию, которую вы хотите реализовать (а также соответствующие личные цели, показатели деятельности и задачи). Обсудите элементы вашей PBSC, связанные с вашей работой, со своим начальником. Поскольку время и ресурсы, которые вы сможете потратить на самосовершенствование, в большой степени зависят от поддержки вашего руководителя, прежде чем приступить к использованию PBSC, необходимо предварительно заручиться его (или ее) согласием. Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому доверяете (с начальником, коллегами, подчиненными, потребителями, членами семьи и т.д.). •

Делай. Сначала реализуйте улучшение в ограниченных масштабах. Выберите наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию, начните ее осуществлять и узнайте мнение об этом вашего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете. Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения. Особое внимание обратите на то, в чем вы не сильны, и на привычки, которые вам мешают и приводят к печальным последствиям. •

Проверяй. Оцените результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач; определите, добились ли вы своих целей, и при необходимости скорректируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей. Анализируя РВ8С со своим близким другом и таким образом учась на собственном опыте, вы будете постоянно расти над собой. •

Действуй. Реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию (т. е. внесите в свое поведение соответствующие изменения), оцените личные результаты, напишите отчет о полученном вами опыте, непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс.

РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ •

Разработайте свою РВЭС •

Выберите важную меру по улучшению, а также соответствующие личные цели, показатели деятельности и задачи •

Обсудите их с вашим начальником/другом ОСУЩЕСТВИТЕ

Действуй

ИЗМЕНЕНИЯ

Реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию Оцените личные результаты Документально оформите полученный опыт Непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс Повторите весь цикл сначала

ПРОВЕРЬТЕ, ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ •

Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач •

Определите, в какой степени вы добились своих личных целей •

При необходимости скорректируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей •

Чему вы научились?

РЕАЛИЗУЙТЕ ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ В ОГРАНИЧЕННЫХ МАСШТАБАХ •

Начните осуществлять выбранную меру и узнайте мнение своего начальника

или друга •

Сначала реализуйте свою меру

в ограниченных масштабах •

Соберите данные

Рисунок 5.5. Индивидуальный цикл РОСА [ИатрегБасІ, 2003]

Непрерывное повторение цикла РОСА для целей личного совершенствования позволит вам лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенствование — это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей РВ8С другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете работать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны другие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. Поступая таким образом, вы создадите прочную основу для максимального развития своих способностей и повышения собственного благосостояния.

Если вы хотите активизировать коллективное обучение или провести в компании изменения, организуйте факультативные занятия по РВ8С. В ходе этих коллективных занятий продолжительностью часа два (возможно, во время бизнес-ланча) каждый участник должен рассказать о своей РВ8С и результатах реализации мер по личному совершенствованию. По вопросам, которые ему будут заданы, и по реакции на свое выступление он сможет лучше понять достоинства и недостатки собственной РВ8С, а следовательно, внести в нее более обоснованные изменения. В таблице 5.6 перечислено то, чем вы должны заниматься в этой последней фазе цикла улучшения.

Чтобы непрерывно отслеживать существенные изменения запросов потребителей, цикл улучшения необходимо начать заново, и нужно опять выбрать процесс, подходящий для непрерывного улучшения. Снова и снова выбирая процессы для улучшения, вы сможете постоянно удовлетворять запросы потребителей, а ваша организация сумеет лучше узнать и себя, и свое внешнее окружение. Выбирая из своей РВ8С все новые и новые меры по личному совершенствованию, вы будете, как уже говорилось, постоянно повышать эффективность своей работы.

Индивидуальная сбалансированная система показателей

Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система показателей (РВБС) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения (см. [Кашрегвас!, 2003]). Она предполагает постоянное улучшение ваших личных навыков и поведения и нацеливает вас на повышение своего благосостояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т.д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Главное в РВ8С — самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг,

Таблица 5.6 Основные функции, выполняемые в фазе личных улучшений •

Оцените свои отношения с начальником, коллегами, подчиненными, потребителями и др. •

Оцените свою потребность/желание стать лучше •

Сформулируйте свои личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению (разработайте свою РВЭС) •

Изучите свои личные устремления (личные миссию, видение и ключевые роли) •

Обсудите элементы своей РВЭС, связанные с работой, с начальником •

Получите одобрение начальника в отношении связанных с работой элементов РВЭС, прежде чем приступите к работе по улучшению •

Обсудите свои не связанные с работой элементы РВЭС с теми, кому вы доверяете •

Выберите из своей РВЭС наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию •

Начните ее осуществлять и узнайте мнение своего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете •

Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения •

Обратите особое внимание на то, в чем вы не сильны •

Обратите особое внимание на привычки, которые вам мешают •

Обратите особое внимание на привычки, которые приводят к печальным последствиям •

Сначала реализуйте свою меру по личному совершенствованию в ограниченных масштабах •

Проанализируйте полученные результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач •

Определите, в какой степени вы добились своих личных целей •

При необходимости скорректируйте свою РВЭС •

Полностью реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию •

Измените свое поведение и постоянно за ним следите •

Предусмотрите в своем расписании время на личное совершенствование и оказание помощи в этой области другим •

Помните, что измениться к лучшему — ваша обязанность •

Повышайте свое образование и рассматривайте свою работу как обучение •

Посещайте конференции по ТОМ и научитесь применять инструментарий ТОМ •

Научитесь разбираться в сути процессов, измерять их показатели и использовать эти данные для обоснования своих решений •

Пользуйтесь любыми возможностями учиться и проявляйте инициативу •

Определите процессы, собственником которых вы являетесь, и узнайте, как они связаны с другими процессами •

Определите возможности и ограничения своих процессов и потребности и ожидания своих потребителей

Таблица 5.6 (окончание) •

Изучите своих потребителей •

Старайтесь мыслить по-новому и генерировать новые идеи •

Будьте наблюдательны, станьте хорошим слушателем и устраните созданные вами барьеры •

Сохраняйте позитивное отношение к жизни •

Никогда не выходите из себя •

Развивайте у себя целеустремленность и навыки руководителя, показывайте пример, постоянно анализируйте свое поведение •

Исходите из того, что к вам относятся доброжелательно, и сами доброжелательно относитесь к окружающим •

Развивайте сотрудничество и налаживайте контакты •

Избегайте крайностей в поведении, сохраняйте спокойствие, не пытайтесь применять силу •

Доверяйте другим и старайтесь заслужить их доверие •

Уважайте других •

Говорите откровенно и отзывайтесь о других хорошо •

Судите о других по справедливости •

Смотрите на жизнь просто и никому не причиняйте вреда •

Развивайтесь духовно, укрепляйте свое здоровье и занимайтесь полезной работой •

Сохраняйте самообладание, занимайтесь самокоучингом, избавьтесь от своих страхов и того, что вам мешает •

Посвятите себя приобретению высших знаний и повышению своего уровня сознания •

Постоянно добивайтесь реализации своих личных целей •

Управляйте собой и никогда не забывайте о своей личной миссии, видении и ключевых ролях •

Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли со своей деятельностью и поведением •

Увяжите свои личные миссию, видение и ключевые роли с миссией, видением и основными моральными ценностями организации •

Оцените свои личные результаты и достижения по улучшению •

Документально оформите полученный вами опыт •

Непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс •

Сделайте личное совершенствование рутинной процедурой •

Отпразднуйте свой успех •

Выберите из своей РВЭС новую меру по улучшению и начните работать над ее реализацией

6-392

и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации.

Итак, РВБС представляет собой инструмент личного совершенствования и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жизни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка РВБС — исходный и важнейший шаг в процессе осуществления организационных изменений. Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей — системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше мироощущение, — и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше понимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Самопознание означает самоанализ. Определение собственных личных устремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осознание своей индивидуальности — это и есть ключ к действию. Таким образом, вопрос «Кто я?» — это вопрос об индивидуальности. Он инициирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания. Когда во время медитации вы следите за собственными мыслями, то можете высвободить собственное «Я» и дистанцироваться от своего образа мыслей. Вы учитесь смотреть на свою жизнь новыми глазами и наблюдать то, что происходит у вас внутри. Так вы узнаете свое место в жизни. Вивекананда говорил: «Из силы мысли берет начало величайшая сила. Мысль создает наше тело. Мы становимся всем, о чем бы ни подумали. Чистые и возвышенные мысли делают нас чистыми» [ШаШшпапёа, 2000]. Будда сказал: «Мы то, о чем мы думаем. Мы делаем мир».

Определив свои личные устремления, вы сможете также избавиться от того заржавевшего образа мыслей, который препятствует вашему творческому мышлению. Вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы самому построить свое будущее и найти свое предназначение в жизни. Ведь только узнав себя, вы сможете раскрыть свои таланты и выработать личные цели, а затем поставить их на службу себе и другим. Важно поэтому прислушиваться к своему внутреннему голосу — тому голосу, который пытается сказать вам, что для вас лучше всего и как вы можете контролировать происходящее в вашей душе. Существует важное правило: внимательно прислушайтесь к себе, поверьте своему внутреннему голосу и сделайте, как он велит. Тогда вы будете действовать по убеждению. Вы обнаружите, что все знание содержится в самой жизни. Вивекананда по этому поводу сказал: «Царство небесное внутри нас. Он там. Реализуйте себя. Это — свобода. И это — настоящее поклонение». Будда говорил: «Ваша работа состоит в том, чтобы открыть свой мир и затем предаться ему всем своим сердцем». Греческий философ Сократ заметил: «Неизученная жизнь не стоит того, чтобы ее прожить».

Таким образом, РВ8С призвана позволить вам выразить свои личные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность. РВ8С поможет вам познать себя. Ведь, в конце концов, мы не знаем, что именно нам неизвестно. И, что еще хуже, мы даже не знаем, что этого не знаем. А ведь Сократ (469—399 до н. э.) говорил: «Единственная истинная мудрость — знать, что ничего не знаешь». Конфуций же сказал: «Знать — это знать, что вы не знаете ничего. Вот в чем смысл истинного знания».

Сосредоточившись с помощью самоанализа на том, что у нас внутри, и думая о своих поступках, мы узнаем о себе все больше и больше, и это позволяет нам работать эффективнее. Определение своих личных устремлений происходит главным образом посредством озвучивания своего внутреннего голоса в ходе размышлений над рядом непростых вопросов (которые мы еще обсудим в этой главе). Внутренний голос есть у каждого из нас, однако слышат его не все, потому что: 1) большинство из нас на это не способны, поскольку слишком сосредоточены на внешнем мире; 2) внутренний голос заглушается шумом вокруг нас.

Итак, РВ8С — это прежде всего личное послание о вас самих, которое призвано вдохновить вас на решительные и энергичные действия и вовлечь в процесс самосовершенствования. Изложив в письменном виде свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели, вы как будто ставите себя перед зеркалом; обретя эту новую ясность, вы сможете генерировать больше идей, стать более обучаемым и соответственно более успешным. Поэтому все в организации должны разрабатывать собственные РВ8С, чтобы лучше узнать себя. Ведь более высокая самооценка и лучшее знание себя в итоге способствуют повышению обучаемости. С этой целью нам нужно честно ответить на три основных вопроса: Кто я? Для чего живу на этом свете? Куда я иду? Эти вопросы позволят определить ваши личные устремления. Когда вы будете писать свое заявление о миссии и излагать свое видение, их следует формулировать позитивно и в настоящем времени, как будто речь идет только о том, что происходит сейчас.

Во-вторых, РВБС важна потому, что, найдя оптимальный баланс между своими личными устремлениями и поведением, вы обретете внутренний покой, сможете расходовать меньше сил и начнете больше руководствоваться своим внутренним голосом. Все это усилит вашу харизму. Такие люди многое значат для других и пользуются большим авторитетом. Когда вы обретете этот внутренний стержень, вы будете чаще обнаруживать в окружающих такие черты, как верность, энтузиазм и преданность. Следовательно, самопознание необходимо и для того, чтобы обрести стабильность, уравновешенность, гармонию, умение владеть собой, энтузиазм, целеустремленность (абсолютную волю), верность, преданность и позитивное мышление. Формирование у работников этих качеств создает основу для непрерывного обучения организации. Есть старая индийская пословица: «Мы становимся тем, что мы думаем».

В-третьих, PBSC нужна потому, что служащие активнее работают над непрерывным улучшением, если существует баланс между их личными интересами и интересами организации в целом. Обычно сотрудники разрабатывают PBSC с удовольствием, увлечением и энтузиазмом; при этом личные устремления определяются одновременно с коллективными. Спрашивая себя, чего мы хотим для организации и куда намереваемся идти все вместе, мы также спрашиваем о том, чего хотели бы для себя лично и при какой ситуации эти цели могли бы совпасть. За нашим поведением стоят внутренние потребности, которые возникают из наших личных переживаний и образа мыслей. Чтобы повысить производительность, эти потребности необходимо увязать с потребностями организации. Кроме того, наличие четких личных целей придает смысл и направление всей нашей жизни. Разрабатывая PBSC и размышляя над ней, мы лучше узнаем себя и сможем эффективнее планировать свою жизнь.

Четвертая причина, почему нужно использовать PBSC в процессе организационных изменений, такова: если работники не будут разрабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это особенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся организацией, где работа с PBSC — необходимое условие устойчивых улучшений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и моральные ценности и затем реализовать их, т. е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге [Senge, 1990], когда организация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инструментом их самореализации. Он отмечает: управляющие обычно считают, что стремление служащих развивать и выражать свои личные амбиции ведет только к анархии и беспорядку в организации. Однако опыт показывает, что это мнение абсолютно необоснованно и что большинство работников охотно увязали бы личные устремления с устремлениями своей организации. Стивен Кови [Covey, 1993] также доказывает необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что вы должны исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отношения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего-либо в мире, вы должны сначала преуспеть в своей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе.

Функции индивидуальной сбалансированной системы показателей [Яатрегеас!, 2003] 1.

Дать вам возможность дистанцироваться от своего образа мыслей и прислушаться к внутреннему голосу, чтобы лучше узнать себя, исправить свое поведение и всегда поступать этично. Имея в распоряжении РВЭС, вы сможете лучше определять свои сильные стороны, способности и личные цели, и это позволит вам самому строить свое будущее и найти жизненное предназначение. Более высокая самооценка и лучшее знание себя позволят вам также повысить свою обучаемость. Кроме того, РВЭС — это инструмент управления собственным временем и инструмент самоконтроля, самокоучинга, самосовершенствования, который повышает вашу стрессо- устойчивость и предотвращает возможность нервного истощения. 2.

Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и своим поведением, обрести внутренний покой и повысить свой авторитет. 3.

Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и общими устремлениями организации, научиться владеть собой, всегда вести себя этично; повысить собственные мотивацию, креативность, увлеченность, целеустремленность, вдохновение и энтузиазм. 4.

Дать вам инструмент, с помощью которого вы будете создавать собственное будущее и расти над собой; нацелить вас на максимальное развитие своих способностей, повышение своего благосостояния и преуспевание в общественной и личной жизни.

Элементы РВБС можно объединить в четыре группы в разрезе четырех аспектов вашей деятельности (финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения). Эти аспекты весьма важны для вашего самосовершенствования, повышения личного благосостояния и преуспевания в обществе. Именно в этих областях вы и добиваетесь результатов, которые имеют существенное значение для вашего личного совершенствования, благосостояния и успеха. Вот эти результаты. 1.

Финансы: финансовая стабильность. В какой мере вы можете удовлетворить свою потребность в деньгах? 2.

Потребители (внешние): ваши отношения с супругой (супругом), детьми, друзьями, нанимателем, подчиненными, коллегами и др. Каким они вас видят? 3.

Внутренние процессы: состояние вашего здоровья и ваше психическое состояние. Как вы можете их контролировать, с тем чтобы создавать ценность для себя и других? 4.

Знания и обучение: ваши навыки и обучаемость. Как вы учитесь и как вы можете оставаться успешным и в будущем? Эта важная группа составляющих РВБС подробно рассматривается во врезке, приведенной на с. 158—160.

Элементы РВБС показаны на рисунке 5.6. Рассмотрим их подробнее.

Личная миссия

Ваше личное заявление о миссии отражает вашу жизненную философию и цели и показывает, кто вы, для чего живете на этом свете, в чем смысл вашей жизни и каковы ваши самые сокровенные желания. Чтобы сформулировать свою миссию, вы должны понять, в чем заключается ваша индивидуальность (найти себя). Миссия служит тем этическим компасом, который придает вашей жизни определенное направление. Чтобы выразить свою личную миссию словами, вам придется также решить, что вы любите делать и что доставляет вам удовлетворение.

Личное видение

Ваше изложение личного видения описывает, к чему вы стремитесь, какими моральными ценностями и принципами руководствуетесь, что полезное хотели бы сделать в сво-

ей жизни, какими идеальными качествами стремитесь обладать, каким хотели бы стать и какими желали бы видеть свою профессию, условия жизни, здоровье и т. д. Разработка личной миссии и видения должна способствовать повышению вашей обучаемости и, таким образом, корректировке вашего поведения. Результатом этого индивидуального изменения поведения будет организационное обучение, которое, в свою очередь, приведет к коллективной модели изменения, называемой организационными преобразованиями.

Ключевые роли

Они отражают способы, какими вы хотите выполнять различные важные роли в своей жизни и таким образом реализовать свою личную миссию и видение. Какого рода отношения вы хотели бы иметь с вашими коллегами, друзьями, родными, соседями и другими людьми? Определение своих ключевых ролей даст вам также возможность лучше узнать себя и повысить самооценку, что в итоге позволит вам улучшить свою обучаемость. Согласно Стивену Кови [Covey, 1993], ваши личные устремления (миссия, видение и ключевые роли) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение. Кроме того, они определяют ваши решения, связанные с тем, чего вы хотите достичь и что хотите делать. Ваши ключевые роли должны быть сформулированы таким образом, чтобы у вас возникла потребность поразмышлять о своей жизни и всех своих начинаниях.

Личные критические факторы успеха

Главные вопросы, которые здесь возникают, таковы: что делает меня уникальным? Что определяет мой личный успех? Что в моих миссии, видении и ключевых ролях необходимо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки?Личные критические факторы успеха производны от личной миссии, видения и ключевых ролей. Они имеют также отношение к четырем указанным выше аспектам сбалансированной системы показателей.

Личные цели

Основной вопрос, который возникает в этой связи: какие поддающиеся измерению личные результаты я хочу получить в краткосрочной перспективе? Ваши личные цели отражают то, чего вы хотите добиться, чтобы реализовать свое личное видение. Они производны от ваших личных критических факторов успеха, а также являются результатом анализа ваших слабых и сильных сторон. Это — промежуточные результаты, которых вы можете достичь. PBSC не предусматривает количественного выражения личных целей; это осуществляется на более позднем этапе при использовании личных показателей деятельности и задач. Для каждого личного критического фактора успеха бывает одна или больше целей, соответствующих одному из четырех аспектов индивидуальной сбалансированной системы показателей.

Личные показатели деятельности

Этот раздел PBSC связан со следующими вопросами: как я могу оценить свои личные результаты? Что делает мои личные цели поддающимися измерению? С помощью личного показателя деятельности вы можете оценить свою работу по использованию личных критических факторов успеха для достижения своих личных целей. Эти показатели дают вам возможность оценить степень достижения своей цели по каждому аспекту сбалансированной системы показателей и каждому личному критическому фактору успеха. Благодаря личным показателям деятельности ваши личные видение и цели становятся поддающимися измерению.

Личные задачи

Личная задача — это целевое значение личного показателя деятельности, значение, которого добиваются и которое затем оценивают с помощью данного показателя. Иными словами, задачи — это значения, которых необходимо добиться.

Личные меры по улучшению

Личные меры по улучшению — это стратегии, используемые для реализации личных миссии, видения и целей. Они применяются, для того чтобы изменить к лучшему свои личные навыки и поведение и тем самым повысить эффективность своей работы. Главный вопрос здесь: как? Как я хочу получить личные результаты? Как я могу реализовать личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я могу сделать так, чтобы непрерывно учиться и индивидуально, и коллективно? Как я могу лучше узнать себя?

Источник: [Ратрегэас), 2003].

Определение личных устремлений

Ваши личные устремления (личные миссия, видение и ключевые роли) — это конкретное выражение ваших внутренних желаний [Ram- persad, 2003]. В связи с этим важную роль играют ваш внутренний голос и убеждения, касающиеся того, как вы должны прожить свою жизнь. Ваши ключевые роли отражают способы, какими вы хотите выполнять различные роли в своей жизни, с тем чтобы реализовать свои личные миссию и видение. Например, какого рода отношения вы хотели бы иметь со своими друзьями, родными, соседями и др. Личные устремления (амбиции) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение; с их помощью вы можете анализировать многие свои решения [Covey, 1993]. Они отражают ваши внутренние потребности и мотивы, а также ваше самосознание, силу воображения и совесть. С помощью совести вы входите в контакт с вашими принципами, которые, в свою очередь, воплощаются на практике через ваши личные таланты. На этой основе вы получаете возможность придавать своей жизни определенное направление. Личные устремления должны быть сформулированы таким образом, чтобы вы имели возможность поразмыслить над собственной жизнью и всем, что предпринимаете. Согласно Стивену Кови, вы получаете представление о своих личных миссии, видении и ключевых ролях, когда отвечаете на два вопроса: «Какую надпись вы желали бы иметь на вашем надгробном камне?» и «Какую память вы желали бы оставить о себе после своей смерти?». Иными словами, что вы хотите, чтобы люди говорили о вас после вашей смерти, и что вы хотите, чтобы изменилось на земле в результате вашего присутствия? Изложения личных миссии и видения наиболее удачны, когда они удовлетворяют следующим критериям [Rampersad, 2003]. •

Акцентируется бескорыстие; это дает наилучшие результаты. Сва- ми Вивекананда говорил: «Бескорыстие выгодно. Только у людей не хватает терпения применять его на практике... Бескорыстие выгодно также и с точки зрения здоровья». •

Миссия изложена кратко, четко, понятно и сформулирована в настоящем времени; ее текст вполне конкретен, и она может использоваться как руководство; также ее можно изобразить графически. •

Миссия и видение уникальны для каждого человека, и их легко распознать. •

Миссия и видение специфичны для каждого человека и отражают его этические основы; при этом особое внимание уделяется его навыкам, чертам характера, моральным ценностям и нормам, таким как принципиальность, надежность, верность, готовность прийти на помощь, правдивость, прямота, работа в команде и др. Довольно часто в заявлениях о личной миссии фигурирует понятие «принципиальность», которое предполагает, что человек живет согласно собственным представлениям о правде. •

Миссия и видение сформулированы позитивно и привлекательно и рассчитаны на длительный срок. •

Изложение видения ставит высокие цели и вдохновляет; оно задает направление личным инициативам и творческой деятельности и придает новый импульс предпринимаемым человеком усилиям. •

Изложение видения директивно и служит руководством, в котором указывается, какие меры нужно предпринять сегодня, чтобы обеспечить себе лучшее будущее завтра. •

Видение показывает, как человек хочет проявить себя в обществе. •

Видение основано на самооценке, самопознании, согласии с самим собой и самосовершенствовании; оно требует, чтобы наше представление о себе и других было позитивным. Больше всего успешной разработке нашего видения и миссии мешает наше собственное мышление. На самом деле мы обычно совсем не думаем о себе и нас ограничивает собственный образ мыслей.

Сформулировать свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели вы сможете, ответив на простые, но глубоко сокровенные вопросы. Эти .вопросы позволят вам прислушаться к своему внутреннему голосу и докопаться до истины о себе и своей жизни, т. е. до сути вашей индивидуальности. Сконцентрироваться на том, что у вас в душе, вам поможет приведенное ниже упражнение для дыхания. Способности человека дышать и мыслить фактически имеют одинаковое происхождение. Умение контролировать свои мысли является следствием умения контролировать свое дыхание, и наоборот [УевисНап, 1991]. По этой причине я хочу познакомить вас с упражнением для дыхания, которое поможет вам, когда вы будете разрабатывать свою РВБС [Катрегеас!, 2003].

Упражнение для дыхания

Сядьте на пол или на стул, выпрямите спину, не напрягайте плечи, руки должны свободно лежать на коленях. Закройте глаза. Медленно, глубоко и без усилий вдохните, потом задержите дыхание и почувствуйте, как, по мере того как вы медленно выдыхаете, поступающая из легких энергия заполняет все ваше тело. Вы ощущаете, что вам стало легко и вы полностью расслабились. С каждым вдохом и выдохом задавайте себе один из перечисленных ниже вопросов и внимательно слушайте ответы своего внутреннего голоса. Запомните эти ответы и немедленно запишите их после окончания упражнения. Поскольку вопросов очень много, желательно выбрать самые важные из них и проделать это упражнение по медитации в два-три этапа, каждый продолжительностью 15—20 минут. Выполняя это упражнение регулярно, вы не только лучше узнаете себя, но и зарядитесь энергией и будете меньше подвержены стрессу, что поможет вам многого добиться самостоятельно. В ходе этого упражнения попытайтесь ответить на следующие вопросы [Кашрегвас!, 2003]. •

Кто я? В чем моя индивидуальность? •

Каким я себя представляю? Как я к себе отношусь? •

Что я за человек? За что я выступаю? Во что верю? •

Какие моральные ценности и принципы мне ближе всего, что для меня свято и что для меня важнее всего в жизни? Это может быть, например, честность, готовность помочь другим, самосовершенствование, компетентность, деньги, удовольствие, привязанность, совместная работа, уважение, высокое положение и т.д. •

Какие из этих моральных ценностей дисгармонируют друг с другом и с моими сильными сторонами? •

Как я наполняю свою жизнь смыслом и слежу за тем, чтобы она не сводилась только к зарабатыванию денег? •

Какое значение имеют для меня материальные блага? •

Каково мое нынешнее положение и куда я хочу двигаться? •

Как и кем я хочу быть? Кем я надеюсь стать со временем? Чего я хочу добиться в жизни по большому счету? Для чего живу? •

Что мешает мне стать тем и таким, как я хочу? •

Как сильно я хочу узнать себя и каким я хочу выглядеть в глазах других? •

Что я хотел бы оставить после себя, когда умру, и какой след я хотел бы оставить в жизни других? •

Останется ли вообще после меня хоть какой-нибудь след на земле? •

Что обо мне говорят другие? Что я думаю о других? •

Каковы мои устремления и самые сокровенные желания в отношении общины, в которой я хочу жить? Чему я хотел бы способствовать? •

Чему я больше всего хотел бы научиться? Что я больше всего люблю делать? Что считаю очень важным? Что мне нравится и что меня привлекает? Что заставляет радоваться или печалиться? Чем я готов пожертвовать ради достижения своих целей? Чего я на самом деле хочу? •

Что я хочу инвестировать в свою жизнь и что хочу от нее получить? •

Какую жизнь я хотел бы вести каждый день? •

Что доставляет мне удовлетворение? •

В какого рода обстановке я предпочитаю находиться? •

Здоров ли я? •

Какое значение имеют для меня духовные ценности? Что я думаю о религии? •

Какую роль в моей жизни играют моя спутница (мой спутник) жизни, друзья, родные, коллеги и другие люди? •

Почему я стал работать на своего нынешнего работодателя? •

Хороший ли я работник? •

Почему я делаю то, что делаю? Важно ли то, что я делаю? •

В чем я силен, а в чем — нет? Что мне не удалось? Что я считаю своими самыми крупными неудачами? •

Что мне удалось сделать до сих пор и чего я достиг? •

От чего мне трудно отказаться в своей частной и общественной жизни, а также в бизнесе? •

Какие социальные вопросы меня волнуют? Какой вклад в развитие общества я хотел бы внести? •

Кем я хочу стать в своей организации? Чего пытаюсь достичь? Что мешает мне продвигаться вперед? •

Какой вклад я стараюсь внести в реализацию миссии и видения своей организации? •

Каковы мои важнейшие стимулы к работе? •

О какой работе я мечтаю? Каковы мои пожелания? Чего я добиваюсь? •

Как обстоят дела у меня на работе и в семье, что происходит с моей собственностью, все ли в порядке у моей спутницы (спутника) жизни, у моих друзей? •

Почему я хожу в тот или иной клуб? •

Будет ли то, что упомянуто выше, все еще важно для меня через десять лет?

Все эти вопросы касаются бытия и становления личности. Это упражнение позволит вам глубоко задуматься о себе и понять себя и свои убеждения. Внимательно слушая ответы своего внутреннего голоса на приведенные выше вопросы, вы сможете обнаружить убеждения, которые вам мешают, и их изменить. Вы станете лучше понимать ход ваших мыслей и то, как они влияют на ваше поведение и способность к обучению. Кроме того, вы научитесь: •

повышать свою личную эффективность и развивать свои умственные способности; •

вскрывать свои подсознательные мотивы и за счет этого добиваться от себя большего и успешно заниматься самокоучингом; •

лучше понимать свои мысли и за счет этого успешнее справляться с внутренними конфликтами (разладом между чувствами и разумом), быть в ладу с собой; •

воспринимать окружающее, ощущая внутренний покой, гармонию, уверенность в себе и свою сопричастность; •

генерировать положительную энергию и эффективно использовать ее на благо себе и другим; •

оптимально использовать свои способности и возможности и отказаться от поведения, которое раздражает других; •

мыслить и действовать более активно, сознательно формировать свою позицию и создавать позитивную атмосферу; •

лучше справляться со своими эмоциями, стрессом и нервными перегрузками; •

лучше распределять свое время между работой, хобби и семьей; •

изменить личный стиль обучения.

Вдобавок к этому вы станете лучше понимать свои личные устремления. В качестве примера в приведенной ниже врезке проиллюстрированы личные устремления Фрэнка Йенсена, исполняющего обязанности управляющего авиакомпании Global Air.

Как определить личные критические факторы успеха

Личные критические факторы успеха можно вывести непосредственно из личных миссии, видения и ключевых ролей. Эти факторы образуют промежуточные результаты, которых вы достигаете в своей жизни. У этих результатов могут быть финансовый аспект (степень, в которой вы можете удовлетворять свои потребности в финансах), внешний аспект (ваши отношения со своей спутницей или спутником жизни, детьми, друзьями, работодателем, коллегами и др.), внутренний аспект (ваше физическое здоровье и психическое состояние) и аспект знаний и обучения (ваши способности или навыки и обучаемость). По существу, определение личных критических факторов успеха сводится к ответу на вопрос: что в моих личных устремлениях имеет решающее значение для моего личного благосостояния и успеха? В таблице 5.7 представлены критические факторы успеха Фрэнка Йенсена, которые напрямую зависят от его личных миссии, видения и ключевых ролей.

Личные устремления Фрэнка Йенсена

Личная миссия

Жить в соответствии со своими принципами и что-то представлять собой в глазах других людей.

Личное видение

Хочу выполнять свою миссию следующим образом: •

быть честным с людьми; •

работать бок о бок с другими, оказывая им помощь, вдохновляя их и делясь с ними своими знаниями; •

делать то, что может изменить жизнь других к лучшему; •

проявлять инициативу, учиться на собственных ошибках, постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой; •

укреплять свое физическое здоровье и душевное и финансовое благополучие; •

уважать и ценить других и добиваться, чтобы и меня ценили мои родные, друзья, работодатель и знакомые; •

работать хорошо, чтобы мой начальник был всегда доволен моей работой.

Ключевые роли

Для реализации моей миссии особое значение имеют пять моих ключевых ролей. •

Муж: моя жена — главный человек в моей жизни. •

Отец: хочу постоянно развивать способности и творческое мышление своих детей, чтобы обеспечить им счастливое будущее. •

Христианин: Всевышний может не сомневаться в том, что я буду честно выполнять свои обязанности перед другими. •

Управляющий: хочу помогать организации, в которой работаю, стать успешной и тем самым служить обществу. •

Учащийся: хочу узнавать каждый день что-то новое и собираюсь учиться всю жизнь.

Таблица 5.7. Критические факторы успеха Фрэнка Йенсена Финансы Внешний аспект • Финансовое благополучие • Уважение родных, друзей, коллег и работодателя •

Высокое качество работы Внутренний аспект Знания и обучение • Работа в коллективе, взаимопомощь и обмен информацией,

умение вдохновить других •

Физическое и психическое здоровье • Умение брать инициативу на себя, учиться на собственных ошибках, стремление постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой •

Стремление узнавать каждый день что-то новое Как сформулировать личные цели

Каждый личный критический фактор успеха связан с личными целями, имеющими отношение к одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей (см. рис. 5.7). Ваши цели характеризуют личный результат, который вы хотите получить, чтобы реализовать свое личное видение. Иными словами, личные миссия и видение — это долгосрочные цели, а личные цели — краткосрочные. Ваши личные цели становятся для вас ясными, когда вы оцениваете собственные сильные и слабые стороны, и эти цели зависят от ваших личных критических факторов успеха. Анализируя свои сильные стороны, задайте себе ряд вопросов (см. также [McCall, 1998]). Какие мои сильные стороны помогали мне добиваться успеха до сих пор? Могут ли они создавать для меня проблемы? С какими проблемами мне хотелось бы научиться справляться? Анализируя свои недостатки, задайте себе следующие основные вопросы: что я считаю своими самыми, большими недостатками? Говорил ли мне кто-нибудь когда-нибудь об этих недостатках? Могу ли я описать ситуацию, когда один из моих недостат-

Ф — финансовый аспект В — внутренний аспект

П — аспект потребителей/внешний аспект ЗиО — аспект знаний и обучения

Рисунок 5.7. Связь каждого личного критического фактора успеха с одним из четырех аспектов сбалансированной системы показателей

ков стал для меня серьезной помехой? Вы можете задать себе и следующий вопрос: какое важнейшее изменение, касающееся моей работы и карьеры, меня ожидает? Отвечая на эти вопросы, вспомните о таких факторах, как сообразительность, талант, склонности, ум, целеустремленность, настойчивость, самообладание, здоровье, принципиальность, творческие способности, толерантность, энтузиазм, ситуация дома и на службе, возросшая ответственность, престижная работа, высокое положение, власть, возможность располагать собой, желание иметь больше свободного времени или больше времени проводить с детьми и т.д. [Wijngaards, 1988]. Кроме того, вам придется учесть и включить в свои личные цели то, в чем вы не сильны, а также все привычки, которые ограничивают ваши возможности, отрицательно сказываются на вашей жизни или приводят к плачевным результатам.

Как определить личные показатели деятельности и задачи

Ваши личные цели подсказывает вам ваш внутренний голос, их также выявляет анализ ваших сильных и слабых сторон. Подобными целями могут быть, например: вырастить своих детей и обеспечить семью, быть полезным, сохранить физическое и психическое здоровье, иметь устойчивый доход, получать удовольствие от жизни, пользоваться уважением окружающих, приобрести хороших друзей, иметь больше свободного времени и т.д. Все они связаны с первичными целями быть счастливым, жить в мире с собой, чего-то добиться и наладить отношения с окружающими (см. также [Maslow, 1970]). Благодаря вашим показателям деятельности ваши личные цели становятся измеримыми. Личный показатель деятельности — это инструмент, с помощью которого вы можете оценить свои мысли и поступки. Для этого вы должны определить желаемое значение каждого показателя, на которое будете ориентироваться. Это и является вашей задачей. Задача также зависит от ваших личных устремлений. Показатели деятельности и задачи должны соответствовать так называемым критериям SMART. Задачи должны быть: •

конкретными (specific) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение; •

измеримыми (measurable) — задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель; •

достижимыми (achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми; •

нацеливающими на результат (result-oriented) — они должны нацеливать на достижение конкретных результатов; •

привязанными к определенному времени (time-specific) — они должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Для иллюстрации процесса разработки индивидуальной сбалансированной системы показателей в таблице 5.8 представлены личные критические факторы успеха, цели, показатели деятельности и задачи Фрэнка Йенсена. Эти элементы РВ8С были определены на основе его личных устремлений.

Таблица 5.8. Элементы РВБС Фрэнка Йенсена Финансы Личные критические факторы успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи • Финансовое благополучие • Рост доходов •

Стабильный доход в будущем •

Контроль расходов • Рост зарплаты •

Трудовой контракт •

Пенсионные отчисления •

Страхование от нетрудоспособности •

Отношение доходов

к расходам • По крайней мере на 5% за год •

В течение двух лет добиться превращения временного контракта

(на работу в должности исполняющего обязанности управляющего) в постоянный, на неограниченное время •

13% от зарплаты до вычета налогов •

5% от зарплаты до вычета налогов •

Повышение за 2 года

по крайней мере на 5% Внешний аспект Личные критические факторы успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи • Уважение со стороны родных, друзей, коллег и работодателя •

Высокое качество работы • Сохранить уважение спутницы жизни •

Сохранить уважение собственных детей •

Сохранить уважение друзей •

Сохранить уважение работодателя • Как часто мы можем провести весь день вместе •

Забота

со стороны

собственных

детей •

Число настоящих друзей •

Уровень вознаграждения •

Число функций • По крайней мере раз в неделю •

При каждом удобном случае •

Увеличение по обстоятельствам •

Рост за год

по крайней мере на 5% •

Рост за 2 года на 25% Таблица 5.8 (продолжение) Внешний аспект Личные критические факторы успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи • Работа в коллективе, взаимопомощь и обмен информацией, умение вдохновить других • Повышать удовлетворенность служащих •

Повышать уверенность работодателя

в моей способности выполнять эту работу •

Повышать удовлетворенность других от работы

в команде и от личных контактов •

Повышать собственную удовлетворенность • Степень удовлетворенности служащих •

Степень удовлетворенности работодателя •

Оценка другими работы в команде и личного контакта •

Помощь другим • По крайней мере 80% за 1,5 года •

По крайней мере 80% за 1,5 года •

По крайней мере 80% за 2 года •

Подлежит определению Внутренний аспект Личные критические факторы успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи • Физическое и психическое здоровье • Укреплять

свое физическое и психическое здоровье •

Иметь больше свободного времени •

Получать удовольствие от жизни • Процент отпусков по болезни •

Объем нагрузки •

Стрессоустой- чивость •

Число дней оплачиваемого отпуска за год •

Хорошее настроение • Менее чем 2% за год •

Сокращение

по крайней мере на 50% за 2 года •

Повышение

по крайней мере на 50% за 2 года •

По крайней мере 17 •

Подлежит определению Знания и обучение Личные критические факторы успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи • Умение проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой • Повысить

производительность труда • Производительность труда •

Число успешных инициатив, предпринятых

в качестве управляющего • Рост за 2 года по крайней мере на 25% •

Рост за год

по крайней мере на 30% Таблица 5.8 (окончание) Знания и обучение Личные Личные Личные Личные критические цели показатели задачи факторы успеха деятельности • Число удачных • Минимальный предложений рост за год по улучшению на 30% стратегии • Стремление • Развивать • Процент име • 85% за 2 года каждый день свои навыки ющихся навыков узнавать что-то управления управления новое • Совершенство • Число курсов • 3 курса в год ваться в области обучения бизнес-менедж для управляющих, мента которые следует пройти • Число новых • По крайней мере прочитанных книг 10 в год по управлению • Совершенство • Процент служа • 85% за 2 года вать свои навыки щих, считающих, руководителя что ими руководят эффективно Как разработать личные меры по улучшению

Следующий шаг в процессе определения вашей личной стратегии связан с разработкой вами собственных мер по улучшению в целях реализации личных миссии, видения и целей. Эти меры предполагают непрерывное повышение компетентности, развитие навыков, изменение поведения и совершенствование видов вашей деятельности и призваны повысить ваше благосостояние и обеспечить вам преуспевание во всех областях. Здесь возникает вопрос: как? Каким образом я хочу добиться личных результатов? Как я могу реализовать свои личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я слежу за тем, чтобы постоянно учиться — и индивидуально, и в команде? Как я могу лучше узнать себя? В ходе этой работы для выяснения ваших намерений желательно провести «мозговой штурм» с кем-то, кому вы доверяете и кто будет задавать вам вопросы и реагировать на ваши ответы. Такой «мозговой штурм» позволит вам лучше представить себе личные устремления. Реализация личных мер по улучшению основана на обсуждавшемся выше цикле РБСА.

Фрэнк Йенсен также разработал несколько мер по улучшению, отражающих его личные цели. Некоторые из них, касающиеся знаний и обучения, приведены в таблице 5.9. Личные

критические

факторы

успеха

Личные

Личные

цели

показатели

деятельности

Личные

Личные

задачи

меры

по улучшению Умение

проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно бороться со своими недостатками и расти над собой

Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться

Повысить

производи

тельность

Развивать свои навыки управления

Совершенствоваться в области бизнес-менеджмента

Производи

тельность

труда

Число успешных инициатив, предпринятых в качестве управляющего

Число удачных предложений по улучшению стратегии

Процент

имеющихся

навыков

управления

Число курсов обучения для управляющих, которые следует пройти

Рост за 2 года по крайней мере на 25%

Рост за год по крайней мере на 30%

Минимальный рост за год на 30%

85% за 2 года

3 курса в год

Повысить свою стресси- устойчивость, регулярно выполняя упражнения по релаксации и медитации

Получать удовольствие на работе и дома и больше смеяться Избавиться от своих страхов

Уделять внимание полезным видам деятельности

Предусмотреть в своем расписании время для работы над собой и оказания помощи в зтой области другим

Научиться мыслить стратегически и генерировать новые идеи

Научиться урегулировать конфликты, конструктивно вести переговоры и освоить методы убеждения

Пройти курс

обучения

управлению

знаниями

и управлению

временем Таблица 5.9 (окончание) Личные

критические

факторы

успеха Личные

цели Личные

показатели

деятельности Личные

задачи Личные

меры

по улучшению • Совершенствовать свои навыки руководителя • Число новых прочитанных книг

по управлению •

Процент служащих, считающих, что ими руководят эффективно • По крайней мере 0 в год •

85% за 2 года • Прочитать последние книги Дипака Чопры, Стивена Кови и Хьюберта Рамперсада •

Прослушать курс

по эффективному руководству В результате мер по улучшению оказалось много, и Фрэнку Йен- сену пришлось их ранжировать по приоритетности. В первую очередь он решил выбрать те, которые должны усилить действие его критических факторов успеха. Кроме того, ему пришлось учесть такие моменты, как выполнимость, практичность и срок реализации той или иной меры. В следующем разделе мы предложим метод отбора мер по улучшению, которые необходимо реализовать в первую очередь.

Как определить приоритетность личных мер по улучшению

Поскольку мер по улучшению оказалось много и одновременно их выполнить было нельзя, Фрэнк решил определить показатели приоритетности для каждой из этих мер. Наиболее приоритетны из них — меры, способные максимально усилить действие его критических факторов успеха. Показатель приоритетности каждой меры по улучшению рассчитывался следующим образом [Яатрегеас!, 2003]: •

определялось значение рассматриваемого критического фактора успеха (Ж^; •

определялась роль рассматриваемой меры в усилении действия критического фактора успеха (И^2); •

показатель приоритетности рассчитывается перемножением двух указанных значений по формуле: Р— 1?х х \?г.

Значения Ж, и Ж2 представлены в по таблице 5.10. Чем важнее критический фактор, тем выше показатель и чем больше роль данной меры в усилении действия критического фактора успеха, тем выше показатель Щ. Показатель приоритетности Р был рассчитан перемножением этих величин. Меры по улучшению с самым высоким показателем Р признаны наиболее приоритетными. Таблица 5.10. Значения ]/Ул и 1/У2 И', Щ 1 — неважный фактор 2

— не особенно важный фактор 3

— менее важный фактор 4

— важный фактор 5

— очень важный фактор 1 — никакой роли 2

— вряд ли играет какую-либо роль 3

— не слишком большая роль 4

— большая роль 5

— очень большая роль В таблице 5.11 приведены показатели приоритетности всех разработанных Фрэнком Йенсеном мер по улучшению в области пополнения знаний и обучения. Фрэнк решил реализовать только меры с показателем Р, равным 20 и выше.

Таблица 5.11. Показатели приоритетности всех мер в области пополнения знаний и обучения, разработанных Фрэнком Йенсеном Мера

по улучшению Критический фактор успеха Значение

критиче

ского

фактора

успеха

(И/,) Роль меры по улучшению в усилении действия критического фактора успеха (И/2) Показатель приоритетности меры по улучшению (Р= IV, хиу • Повысить свою стрессоустойчи- вость, регулярно выполняя упражнения по релаксации и медитации • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 3 15 • Получать удовольствие на работе и дома и больше смеяться • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 4 20 • Избавиться от своих страхов • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 5 25 Таблица 5.11 (окончание) Мера

по улучшению Критический фактор успеха Значение

критиче

ского

фактора

успеха

(»!> Роль меры по улучшению в усилении действия критического фактора успеха (№2) Показатель приоритетности меры по улучшению <Р=И^х1У2) • Уделять внимание полезным видам деятельности • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 3 15 • Предусмотреть в своем расписании время для работы над собой и оказания помощи в этой области другим • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 4 20 • Научиться мыслить стратегически и генерировать новые идеи • Умение проявлять инициативу, стремление учиться на собственных ошибках, постоянно устранять свои недостатки и расти над собой 5 5 25 • Научиться урегулировать конфликты, конструктивно вести переговоры и освоить методы убеждения • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться 4 3 12 • Пройти курс обучения управлению знаниями и управлению временем • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться 4 5 20 • Прочитать последние книги Дипака Чопры, Стивена Кови и Хьюберта Рамперсада • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться 4 5 20 • Прослушать курс по эффективному руководству • Стремление каждый день узнавать что-то новое и постоянно учиться 4 4 16 Увязка личных устремлений со своим поведением

Увязывать свои личные усремления с собственным поведением необходимо, чтобы обрести внутренний покой и харизму, а также повысить свой авторитет в глазах других [Яатрегвас!, 2003]. ЭТОТ процесс представляет собой взаимодействие ваших амбиций, намерений, целей, принципов, этических норм и моральных ценностей (иными словами, ваших личных устремлений), с одной стороны, и того, как вас воспринимают окружающие, — с другой. Знать, каким вас видят люди и что они о вас думают, вам необходимо и для того, чтобы стать таким, каким вам хочется. Уяснив это, вы полнее узнаете себя и сможете действовать эффективнее. В связи с этим процесс самопознания предполагает создание баланса между вашими личными устремлениями (которые предвосхищают ваш более высокий уровень сознания) и вашим нынешним поведением. Главные вопросы, которые возникают в ходе этого процесса созерцания: насколько мои идеалы, амбиции, намерения, потребности и сокровенные желания соответствуют моим нынешним действиям? Отражают ли мои личные устремления мое желание поступать этично? Не противоречивы ли мои личные устремления? Каким образом мое поведение влияет на мои взгляды, и наоборот? Действую ли я в соответствии с высокими этическими нормами? Когда люди добиваются гармонии между своими личными амбициями и своим поведением, у них не бывает конфликтов с собственной совестью и они могут эффективно и целенаправленно работать над постоянным совершенствованием, обучением и развитием. Увязка ваших личных устремлений с вашим поведением приводит к тому, что ваши поступки в обществе оказываются правильными и не противоречат совести. Я определил такой поступок как результат взаимодействия нескольких факторов:

Правильный личный поступок = бытие + самопознание + действие + увязка своих личных устремлений со своим поведением

Согласно Чаттерджи [СЬаИегеіее, 2002], правильный поступок — это тот, который вытекает из нашего бытия; при этом бытие — это дух действия. Чтобы поступать правильно, вы должны иметь четкое представление о своем поведении, сильных и слабых сторонах, а также своих личных целях.

Увязка личных устремлений с общими

В предыдущем разделе я говорил о том, что необходимо увязывать свои личные устремления со своим поведением, чтобы поступать этично, сохранять свой внутренний покой, улучшать свой имидж и репутацию. Здесь мы побеседуем об увязке личных устремлений с общими устремлениями организации (которые складываются из ее миссии, видения, основных моральных ценностей и критических факторов успеха). Такая увязка имеет огромное значение для повышения стрессоустойчи- вости служащих, предотвращения их нервного истощения, повышения их удовлетворенности, активизации участия в работе и их стимулирования.

Определив эти два вида устремлений, следует некоторое время поразмышлять и решить, как можно их сбалансировать. Цель — достичь высокого уровня согласованности между личными целями и целями организации при одновременном росте значения и тех и других. Люди не работают в полную силу и не тратят всю свою энергию на то, во что не верят или с чем не согласны. Таким образом, четкость и единообразие моральных ценностей и принципов индивидуума и организации служат необходимым условием активного участия людей в работе. Как показывает опыт, отождествление себя с организацией — важнейший мотив, побуждающий служащих полностью посвятить себя достижению организационных целей. У разных людей неодинаковые личные моральные ценности и принципы, и мы должны попытаться понять их и увязать с моральными ценностями организации в целом. Только при таком походе изменения и улучшения могут принять перманентный характер. Главные вопросы, которые тут возникают: соответствуют ли ваши личные устремления общим устремлениям организации? Существует ли между ними баланс? Действуете ли вы согласно сформулированным общим этичным устремлениям? Можете ли вы солидаризироваться с устремлениями организации? Ощущаете ли свою сопричастность к ним? Соответствуют ли ваши личные моральные ценности и принципы видению и основным моральным ценностям вашей организации? Если они противоречат друг другу, не будет ли лучшим решением ваш уход? Можете ли вы здесь руководствоваться исключительно своими важнейшими моральными ценностями? Какие элементы ваших личных амбиций способствуют повышению роли общих устремлений организации, а какие имеют обратный эффект? Какие ваши моральные ценности остаются невостребованными? Существует ли возможность согласования ваших собственных интересов с интересами организации в целом? Можно ли сказать, что ваши личные миссия, видение и ключевые роли уже содержатся в общих устремлениях организации? Если нет, то нужно ли их дополнить или скорректировать? Приемлемы ли они? Как могут они трансформироваться в организации? Не следует ли вам снизить свой уровень притязаний? Какие навыки вы должны приобрести, чтобы стать оплотом своей организации и таким образом реализовать ее миссию? Что вы хотели бы от этого получить? Соответствуют ли ваши ожидания, связанные с развитием, ожиданиям организации? Есть ли у вас этические проблемы на работе? Не подумывали ли вы в связи с этим сменить работу?

Увязка личных устремлений с общими сопряжена со взаимным согласованием индивидуальной сбалансированной системы показателей и сбалансированной системы показателей организации или индивидуального и коллективного обучения. Она необходима для того, чтобы ваши действия в организации были правильными. Такое правильное действие я определил как результат взаимодействия нескольких факторов:

Правильное личное действие в организации = бытие + самопознание + увязка личных устремлений с личным поведением + увязка личных устремлений с общими устремлениями

<< | >>
Источник: Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес». — 256 с.: ил.. 2005

Еще по теме Процесс непрерывного улучшения:

  1. Организация непрерывного улучшения
  2. Г.2.4. Непрерывное совершенствование процессов — адаптивный инжиниринг бизнес-процессов
  3. В.2. Процесс постоянного улучшения и его связь с другими процессами СМК
  4. НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
  5. Непрерывный информационный процесс на основе двойной петли
  6. Процесс получения знаний на уровне Л: НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
  7. Регулирование и улучшение процессов
  8. Глава 2 Процесс улучшения работы
  9. 9Привлечение поставщиков к процессу улучшения работы фирмы
  10. Реализация улучшения процессов на практике (на примере SCOR)
  11. В.1. Отличие процесса постоянного улучшения от корректирующих и предупреждающих действий
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -