4. Социальная ответственность в восприятии корпоративного менеджмента

Требуют рассмотрения вопросы о том, как сам бизнес оценивает свою социальную роль и при каких условиях он заинтересован в выполнении принятых на себя социальных обязательств. Его отношение к КСО остается неоднозначным: с одной стороны, в общественных вызовах и разнообразных требованиях к бизнесу стейкхолдеров топ-менеджмент компаний усматривает риски для своей деятельности и трудности, связанные с их избежанием; с другой же - источник “нескончаемых возможностей”, убеждаясь в том, что события могут складываться удачно если руководство компании убедится, что участие в решении социальных и экологических проблем действительно отвечает их стратегическим интересам.

В конце 1980-х гг. американские бизнесмены открыто признали все значение, как для получения высоких прибылей, так и для экономики в целом, уменьшения эмиссий, предотвращения отходов, экономии энергии и ресурсов. В 1990 г. в кругах американского бизнеса вызвало нескрываемое одобрение выступление Э. Вуларда, председателя правления крупнейшего в мире химического гиганта DuPont, когда он объявил себя “главным администратором по вопросам окружающей среды”, сопроводив это объявление следующими словами: “Наше прочное положение производственного лидера требует, чтобы мы выделялись также в показателях деятельности, связанной с охраной окружающей среды”. Последователей Вуларда становилось все больше, стали привычными выступления руководителей американских компаний в поддержку концепций “предупреждения загрязнения” и “минимизации отходов”.Сошлемся на высказывание К. Бера, главного административного сотрудника добывающей компании Chevron: “Если вы содействуете охране окружающей среды ...в принимающих странах, то тем самым вы стимулируете процесс достижения социального благосостояния и одновременно способствуете деловым успехам”.

В одних компаниях и отраслях это понимание приходило раньше, в других - позже. Движение навстречу КСО подстегивалось порой теми убытками, которые несли компании. Разлив в 1989 г. нефти и загрязнение почти двух тысяч километров береговой линии Аляски из-за аварии принадлежавшего Exxon танкера Вальдес, а также гибель 22 тысяч жителей индийского города Бхопал в 1994 г. из-за утечки ядовитого газа на заводе американской Union Carbide - яркие тому примеры. Тяжелые последствия этих аварий заставили их руководителей приступить к позитивным практическим действиям. В результате разлива нефти из танкера «Вальдес» потери компании Exxon составили 1 млрд долл. После случившегося были ужесточены правила перевозки нефти. В свою очередь, менеджмент Union Carbide пересмотрел свою стратегию после того, как объем продаж компании упал с 9,9 млрд долл. (за год до аварии) до 4,8 млрд долл. через восемь лет после нее. Впоследствии предприятия компании приступили к осуществлению добровольных инициатив в русле социально-ответственного поведения.

К концу XX в. большинство крупных компаний США выдвинуло собственную модель КСО. Некоторые ее элементы, будучи включены в контракты с поставщиками, становились юридически закрепленными как фактически действующие минимальные стандарты. Обязательной стала маркировка и сертификация продукции, включаемой в контракты по всей цепочке поставок. Как показывает проведенное в начале XXI в. обследование 246 кодексов этического поведения американских корпораций, они отличаются большим разнообразием как по содержанию, так и по степени детализации, и основываются на принципах, разработанных ООН, МОТ, ОЭСР, правительствами, социально-ответственными инвесторами, другими заинтересованными сторонами. Обратимся к примерам. Под давлением общественности компании Nike и Gap, как и другие мировые производители спортивной одежды, расширяющие производство в странах третьего мира, признали свою ответственность за использование детского труда, а производители алкоголя (Segram, Diageo) - за безопасность движения, связанную со злоупотреблением алкогольной продукцией. После того как Nike подверглась критике за недозволенные методы использования рабочей силы, применяемые некоторыми из ее подрядчиков в ряде стран ЮгоВосточной Азии, ею были приняты отвечающие нормативам МОТ корпоративные кодексы поведения в сфере трудовых отношений. В ситуации с Nike публичные претензии к ней правозащитников оказали существенное влияние на основных потребителей компании - молодых американцев, объявивших бойкот продукции компании. Он обернулся для нее значительными убытками.

Прежде чем встать на путь следования принципам социально-этического поведения, компании проходят в своем развитии несколько этапов.

Оборонительная позиция. «Мы не обязаны этим заниматься!». На этой стадии компания часто неожиданно для себя подвергается резкой критике со стороны правозащитников, СМИ или даже своих и внешних стейкхолдеров. В данной позиции для компаний типичны две линии поведения: либо отвергать сам факт нарушения корпоративной этики, либо не признавать, что отрицательные последствия наступили в результате деятельности компании. Другим вариантом поведения на данном этапе может быть формальное одобрение ее руководством добровольных кодексов поведения, что неправительственными организациями может расцениваться как тактический ход для налаживания отношений с общественностью, имеющий своей целью избежать выполнения правил и норм этического поведения. Например, на Web- сайте некоммерческой организации «Corporate Watch» приводится определение понятия ’’псевдозеленые”, относящееся к корпорации, которая, нанося социальный и экологический ущерб, пытается сохранить и расширить свои рынки, выдавая себя за друзей экологии и лидеров в борьбе за искоренение нищеты.

Позиция следования правилам. - “Сделаем только то, что должны сделать”. На этой стадии менеджментом признается необходимость совершенствования корпоративной стратегии развития с учетом этических норм. Однако эти нормы могут восприниматься как неизбежное зло либо неудобство, с которым следует мириться и идти на компромисс, чтобы повысить стоимость компании, защитить репутацию и минимизировать негативные последствия возможных судебных процессов;

Управленческая позиция. - На этом этапе руководство компании признает, что проблему социальной ответственности не удастся решить, формально ограничившись исключительно соблюдением всех нормативных требований и процедур, и активно занимается собственным продвижением своего имиджа в СМИ. У менеджеров компании формируется ощущение того, что базировать свою деятельность на социально ответственных принципах невозможно без коренного пересмотра ряда параметров организации производства товаров и услуг.

Стратегическая позиция.

- “Это дает нам конкурентное преимущество”. На этой стадии руководство корпорации осознает: социально ответственный подход к ведению бизнеса может обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества;

Гражданская позиция - “Мы должны заставить всех следовать нашему примеру”. На этой стадии компании стремятся объединить свои усилия, чтобы дать коллективный ответ на вопросы, волнующие общество. Чаще всего эта позиция прямо

45

соответствует стратегическим интересам компании.

Известный американский экономист Т. Кэннон выделяет четыре фазы, через которые, как правило, проходит компания в процессе движения к КСО: слабо реагирующий, восприимчивый, инициативный и стратегический. От низшей фазы, когда фирма не интересуется свои окружением и вяло реагирует на исходящие от общества требования вплоть до высшей фазы, когда выработка корпоративной стратегии осуществляется с обязательным учетом КСО. Приобретение долгосрочных стратегических преимуществ за счет эффективного ведения бизнеса на основе принципов КСО не только требует значительных усилий компании, но и растягивается на весьма продолжительный срок.

В последние годы вопросы социальной ответственности и профессиональной этики в сознании корпоративного менеджмента напрямую связываются с эффективностью деятельности компании. Об этом убедительно говорят данные опросов 2008 г.: например, 68% представителей компаний, выразили желание получать доходы от своих КСО - инициатив; 54% были уверены, что эти инициативы могут дать им дополнительные конкурентные преимущества. Если в 2002 г. социально-ответственное поведение в качестве приоритетного называло 30% из 1192 опрошенных топ- менеджеров американских компаний, то в 2008 г. уже 60% (лишь 4% назвали социально ответственную деятельность “пустой тратой времени и средств”). Руководители большинства крупнейших американских компаний убеждены в том, что большая открытость для внутренних и внешних стейкхолдеров, а также внедрение КСО в бизнес-стратегию позволяет им добиться большей конкурентоспособности, привлечь и сохранить наиболее профессиональных и талантливых работников, а также обрести новые возможности - таков главный вывод, содержащийся в отчете глобального исследования, опубликованного 12 февраля 2008 г. корпорацией ИБМ. Проведенный опрос охватывал руководителей высшего звена и директоров 250 компаний из сфер банковских услуг, коммунального обслуживания, розничной торговли, энергетической отрасли, химической, нефтяной, автомобильной и электронной промышленности. Среди компаний-респондентов 30% базируются в Северной Америке, 30% - в Азиатско-тихоокеанском регионе, 20% - в ЕС, 7% - в Восточной Европе, 6% - в Латинской Америке и 4% - на Ближнем Востоке и Африке.

* * *

Совсем недавно одной из обсуждаемых в печати, научных статьях и на конференциях проблемой, было воздействие рецессии и финансового кризиса на судьбы КСО. Высказывались разные, порой противоречивые мнения. Одни утверждали, что ответственные перед своими акционерами компании, должны отказаться от своих проектов в области КСО. Другие выражали убеждение, что в выигрыше останутся социально-ответственные компании. В начальной стадии кризиса можно было ознакомиться с оптимистическими прогнозами на счет судеб тех предприятий, которые продолжали принимать социально-ответственные решения. По словам Р. Вэлфорда, эксперта по КСО “предприятия, которые не утратили способность участвовать в инновационных и имеющих глубокий смысл социально-ответственных инициативах, будут чувствовать себя гораздо лучше в период экономического спада, чем те, кото-

»47

рые игнорируют социальную ответственность .

Разумеется, мировой экономический кризис внес свои коррективы в экономическую и социальную деятельность компаний США, хотя однозначной картины в их поведении не наблюдалось. Для значительной части менеджмента на пике кризиса приоритетной была цель выживания компании любыми возможными способами, наблюдался определенный отход от КСО в направлении ослабления отдельных ее компонентов. Одни компании свернули некоторые запланированные мероприятия в рамках социальной ответственности по причине нехватки финансовых ресурсов. Другие пошли на сокращение штата, занятости и снижение зарплат своим сотрудникам. Третьи приступили к поискам новых способов оптимизации производства и снижения издержек при минимальных потерях персонала. Четвертые сосредоточили внимание на сохранении как можно большего количества рабочих мест, нередко, за счет сокращения социальных и экологических программ.

Хотя кризис внес элементы неопределенности и неясности в вопрос о том, как он скажется на будущем многих компаний, не все бизнесмены, эксперты и ученые были склонны давать пессимистические прогнозы. Последние в обобщенном виде можно свести к следующему тезису: при всех пагубных последствиях экономическая рецессия создает условия для сокращения расходов и оптимизации, вносит фундаментальные позитивные изменения в отношения между фирмами и персоналом, акционерами, поставщиками и потребителями.

Отношение корпоративного менеджмента к КСО в период наступления кризиса оставалось в целом положительным: в ноябре 2008 г. в ходе опроса девять из каждых десяти топ-менеджеров ответили, что вновь избранный президент США Б. Обама "может оказать позитивное воздействие в плане продвижения повестки корпоративной ответственности". Наиболее примечательной чертой результатов опросов можно считать убеждение большинства респондентов (64%) в том, что государству важно усилить регулирующие функции в решении вопросов, связанных с КСО. Показательно и то, что только 1/3 опрошенных выразили мнение, что бюджет корпоративной ответственности может подвергнуться сильному сокращению в условиях финансового кризиса, тогда как более 65% заявили, что международный бизнес будет готов приветствовать и адекватно воспримет требование ответственной деловой практики как важной части его корпоративных стратегий и деловых операций, продемонстрированных за последние пять лет. Столь же оптимистические настроения продемонстрировали участники организованной в декабре 2008 г. БСР конференции, на которой 2/3 лидеров ведущих американских компаний заявили, что КСО могла бы смягчить рецессию в экономике; 84% выразили убеждение, что предприятия, как и прежде, будут получать выгоды от хорошей репутации.

<< | >>
Источник: Шлихтер А.А.. Направления и механизмы взаимодействия социально-ответственного бизнеса с некоммерческим сектором США. - М.: ИМЭМО РАН. - 104 с.. 2010

Еще по теме 4. Социальная ответственность в восприятии корпоративного менеджмента:

  1. ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДЛЯ АМЕРИКАНСКОГО БИЗНЕСА
  2. РАЗДЕЛ V КОРПОРАТИВНЫЙ НАЛОГОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Глава 8 НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  3. Аудит корпоративной ответственности
  4. Основные вопросы аудита корпоративной ответственности
  5. Корпоративный РАЗДЕЛ налоговый менеджмент
  6. Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии
  7. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОГРАММЫ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
  8. Корпоративный тайм-менеджмент XXI века
  9. Основная задача корпоративного менеджмента
  10. Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность
  11. Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента
  12. Корпоративный тайм-менеджмент на Microsoft Outlook
  13. ГЛАВА 4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СОЦИАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВА
  14. 2.1. Исследование организации корпоративного менеджмента в ведущих странах постиндустриального типа.
  15. Формирование корпоративной культуры как стратегического фактора эффективных социально-трудовых отношений
  16. 4.2. Трипартизм как основа корпоративной культуры в социальном государстве
  17. Переход к социальным инвестициям по методике Центра корпоративного гражданства
  18. Проблема постиндустриального общества как социальной среды корпоративной культуры
  19. Экстремальный корпоративный тайм-менеджмент Елена Набатова, ТМ-тренер, директор фирмы «Байт-информ», Алма-Ата
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -