2. Взаимоотношения компаний со стейкхолдерами

На протяжении последних десятилетий корпоративное управление постепенно трансформировалось в открытую систему, подверженную воздействию разного вида групп интересов и сред. Чтобы минимизировать риски Совет директоров и менеджмент вынуждены чутко улавливать перемены в обществе, учитывать интересы разных категорий стейкхолдеров и постоянно искать адекватные ответы на них.
В основе рисков любой компании лежит неопределенность, источником которой является свобода выбора поведения стейкхолдеров. При выстраивании отношений с внешними стейкхолдерами компании обычно прибегают к двум методам. Первый заключается в установлении с ними партнерских отношений. Сам по себе метод не нов, новым является использование его с возрастающей частотой. Второй метод предполагает защиту компании от “нестрахуемой неопределенности”, которую невозможно предвидеть и спрогнозировать. Здесь необходимо прояснить разницу между риском и неопределенностью: риск имеет статистическое выражение и может быть застрахован, а неопределенность статистически выразить нельзя, так как она имеет в своей основе “неповторяющиеся события”. Для управления источником неопределенности необходимы новые способы, не имеющие аналогов в управлении финансовыми и техническими рисками. Возможность влияния на выбор стейкхолдерами варианта поведения, устраивающего бизнес, появляется в результате правильного использования системы КСО, а также поиска взаимовыгодных решений. Для снижения степени неопределенности рынка рекомендуется проводить маркетинговые исследования, создавать отделы, отслеживающие поведение отдельных сегментов внешней среды, прилагать усилия по обеспечению согласительных процедур, рекламы и связей фирмы с общественностью. Хотя такие методы доказали свою действенность, однако, в последнее время акценты смещаются от защиты компании от неожиданностей в поведении стейкхолдеров к рассмотрению их в качестве “почти членов” самой компании.

Инструментарий управления нефинансовыми рисками, исходящими от стейкхолдеров, может состоять из следующего набора:

• определение и ранжирование стейкхолдеров

• составление «карты стейкхолдеров»

• выявление и мониторинг рисковых ситуаций

• сценарный анализ поведения и взаимодействия компании со своими стейкхолдерами

• разработка проектов компании, направленных на стейкхолдеров и конструктивное или нейтрализующее взаимодействие с ними

• внедрение ежегодной открытой нефинансовой отчетности, включающей и освещающей проблемы и успехи взаимодействия компании со всеми заинтересованными сторонами.

Изменение численности и состава участников заинтересованных групп побуждает компании к действиям, адекватным этим изменениям и реализуемым во взаимодействии с ними. Чем шире круг адресатов КСО корпораций, тем чаще они начинают работать в пользу “компании y4acTHHK0B”(stakeh0lders company), а не только в пользу “компании - акционеров” (shareholding company). Внешнее относительно компании окружение состоит из различающихся сред. К наиболее фундаментальным можно отнести: социальную среду - рост населения, развитие культуры и образования, определяющие характер потенциального рынка и потребностей, изменение количества и качества потребляемых благ и качества жизни в целом, которые трансформируют соотношение занятости и досуга; правовую среду - корпорации работают в рамках установленных норм, регулирующих их поведение и способствующих разрешению конфликтов между бизнесом и территориальной общиной; поэтому должны совершенствоваться законодательство, контрактное право, способы защиты потребителя; экономическую среду - производство продукции и услуг всегда находится в конкретной связи с состоянием экономической среды и ее составляющих: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста и др. К другим средам, которые играют столь же существенное значение для успеха деятельности компаний, относятся: технологическая и ресурсная среды.

Стратегическое партнерство. Когда состав среды является сложным и неопределенным, возникают сети. Данный процесс, называемый бриджингом, протекает в разных формах: в налаживании бизнесом контактов с постоянными покупателями продукции, в различных моделях сотрудничества с конкурентами, в объединениях руководителей компаний с необходимыми стейкхолдерами для лоббистских усилий на уровне отрасли. Метод партнерства позволяет компаниям осуществлять связь с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика смягчения негативного воздействия факторов внешней среды просто снижает уровень нежелательных последствий, но полностью их не устраняет. Преимущество партнерства состоит также в получении своевременной и исчерпывающей информации о стейкхолдерах, росте доверия и повышении репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от применения тактики активного партнерства очевидны, когда речь заходит о покупателях. В соответствии с данной тактикой компании выбирают более эффективный путь налаживания устойчивых связей с покупателями методом вовлечения их непосредственно в свои программы планирования, разработки и совершенствования продукции (через компьютерные сети). В тесном сотрудничестве с потребителями компания овладевает более полной информацией, позволяющей ей судить о направлении развития того или иного сегмента рынка, точнее определить будущие потребности в улучшенной или качественно новой продукции, максимизировать вероятность успеха и минимизировать время, необходимое для ее выпуска, установить отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с данной продукцией стейкхолдеров. Такой креативный брид- жинг предполагает выработку общих целей, а не просто приспосабливание к поведению потребителей.

Для успешной компании характерны налаженные отношения со многими группами стейкхолдеров. М. Кларксон разделяет их на первичные и вторичные. Первичные группы обычно связаны с компанией формальными контрактами. К ним относятся акционеры, сотрудники, управленческий персонал компании. Вторичные группы - СМИ и группы специальных интересов, не связаны с организацией формальными контрактами. Кроме того, существует классификация групп заинтересованных лиц по их расположению относительно компании: внутренние группы, действующие в ее рамках; пограничные группы внутри компании, осуществляющие взаимодействие с внешним окружением, и внешние группы интересов, которые могут как содействовать, так и конкурировать с компанией на рынке. Последние часто рассматриваются с точки зрения возможностей сотрудничества с компанией или угроз для ее конкурентных позиций.

Для корпоративного менеджмента анализ поведения стейкхолдеров является наиважнейшей задачей. Он подразумевает идентификацию и оценку преследуемых ими целей, сбор и обработку соответствующей информации и ее использование в процессе стратегического управления. Решающим для менеджмента служит определение приоритетов в оценке разных групп интересов по признаку их значимости для компании.

Выверенная оценка степени влияния различных стейкхолдеров позволяет выстроить необходимую корпоративную стратегию, и поэтому в исследованиях по заказам корпораций их часто ранжируют по отношению друг к другу. Те группы стейкхолдеров, которые оказывают наибольшее влияние на коммерческую организацию, пользуются наивысшим приоритетом при стратегическом планировании. Например, компания Intel, производитель микропроцессоров для компьютеров, в первую очередь отдает приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Небольшая фирма скорее всего обратит внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий бизнес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Ниже в самом общем виде рассмотрены особенности управления такими ключевыми стейкхолдерами, как покупатели, поставщики, органы муниципального управления, общественные организации и финансовые посредники. Покупатели. Современная стратегия и тактика работы с покупателями включает в себя обоюдные усилия по разработке рыночной продукции, расширению коммуникативных связей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями становится для бизнеса весьма выгодным делом. Например, корпорация Caterpillar, крупнейший производитель оборудования для тяжелой промышленности, создала совместно используемую заказчиками и поставщиками информационную систему для обеспечения постоянных связей с ними тридцати ее заводов. С помощью такой системы Caterpillar надеется лучше удовлетворять спрос покупателей, а также передавать важную информацию и заказы поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, использующие метод «точно-в-срок», по которому производимые поставщиками комплектующие подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков фактически в состав своего персонала. Например, лидеры рынка цифровых и информационных технологий, такие как Digital Information Corporation (DEC) и Hewlett-Packard включили поставщиков в свои команды планирования производства. Более того, DEC требует от своих менеджеров оценивать поставщиков так, как будто они входят в штат корпорации.

Органы муниципального управления. Хорошие отношения с муниципальными органами могут вести к выгодному для компании местному регулированию или благоприятному налоговому режиму. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих предприятий и банков тратят средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решить местные проблемы. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

Общественные организации представляют собой множество групп социально активных граждан, НКО, преследующих определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. В него можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации «зеленых», различные объединения нуждающихся в социальной помощи граждан). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования собственного позитивного образа, целей и методов его достижения в глазах общественности. Применение управленческих методов, соответствующих общественным ценностям и принятым нормам, является наилучшим способом уменьшить влияние неблагоприятных факторов на рост производства (например, протестов и судебных исков со стороны природоохранных организаций). В частности, созданию положительного образа компании в глазах общества способствует разработка продукции для инвалидов и других страдающих недугами групп населения. Производящие персональные компьютеры американские предприятия создают специальное компьютерное оборудование совместно со специалистами по оказанию социальной поддержки и помощи инвалидам и продают его с большими скидками, предоставляют бесплатное послепродажное обслуживание и другие льготы. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах потребителей их продукции, число которых в этом случае возрастает. Отвечающие широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп предприятия обладают ценными нефинансовыми активами, которые впоследствии могут быть использованы для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, а также для налоговых послаблений и других льгот.

Решающими для успеха компании являются финансовые посредники. Они образуют собой совокупность организаций, включая банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по инвестициям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами и др. Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами и для некоммерческих организаций. К ним НКО относятся с максимальным вниманием и дорожат связями с ними. НКО стремятся поддерживать хорошие отношения с донорами, вовлечь их в создание служб высококачественного обслужи-

34

ванияНужно подчеркнуть, что соотнесение меры ответственности политики компаний с мнением стейкхолдеров далеко не формальная уступка им. По словам одного из руководителей международной исследовательской организации GlobeScan, “компании все глубже осознают ценность вовлеченности стейкхолдеров в их дела и важность их роли в создании для бизнеса хорошей репутации”. При ориентации на стейкхолдеров у компании появляется больше шансов на устойчивое развитие. Отсюда не случайным является факт перехода современного корпоративного менеджмента к социально ориентированной концепции ответственного управления (Total Responsibility Management), которая предполагает акцентирование внимания топ- менеджмента на требованиях заинтересованных сторон. Примечательно и то, что оценки результатов взаимодействия компаний со стейкхолдерами входят в систему показателей прозрачности их социальной отчетности. О том, что на сегодня ни одна крупная компания не может не учитывать, как ее деятельность будет воспринята стейкхолдерами, много говорилось на состоявшемся в марте 2009 г. круглом столе с участием представителей международного бизнеса, ученых и экспертов из США и других стран, организованным Институтом по корпоративной этике. Участники круглого стола напрямую связывали характер взаимоотношений компаний и стейкхолдеров с успехом выхода первых из финансового кризиса, а центральной темой обсуждения явилась “Разработка инструментов управления отношениями между компаниями и стейкхолдерами для обеспечения выживания бизнеса, его репутации и успеха в условиях кризиса”.

<< | >>
Источник: Шлихтер А.А.. Направления и механизмы взаимодействия социально-ответственного бизнеса с некоммерческим сектором США. - М.: ИМЭМО РАН. - 104 с.. 2010

Еще по теме 2. Взаимоотношения компаний со стейкхолдерами:

  1. 5.9 Принципы взаимоотношений страховых компаний с финансово-кредитными институтами
  2. Кто такие стейкхолдеры
  3. Компания «SmithOBrien amp; ICF Consulting» Типовая модель устойчивого роста компании
  4. Приложение 1. «Выход» инвестиционной компании НИКОР из проинвестированной компании «Искрателеком» (практический кейс)
  5. IV. Взаимоотношения по должности
  6. Маркетинг взаимоотношений
  7. Построение взаимоотношений с кредитором
  8. Правильно постройте взаимоотношения
  9. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И ВРЕМЯ
  10. КУЛЬМИНАЦИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
  11. Вставка 16.2. Компания Sega против компании Nintendo226
  12. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
  13. Тема 11. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПЕРСОНАЛОМ
  14. Тема 14. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ
  15. Глава 7. Особенности взаимоотношений заказчиков и подрядчиков
  16. 2.5. Взаимоотношения участников договора
  17. 1.7.3.2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -