2.1. Стратегии на корпоративном уровне

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентньгх стратегий [40]. В настоящем параграфе рассмотрены портфельные стратегии и стратегии роста.

Конкурентные стратегии рассмотрены в следующем параграфе.

Портфельные стратегии

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).

Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне

33

Матрица БКГ Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

2 Управление маркетингом

Рис. 2.1. Матрица БКГ

Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, один из которых возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макро-показателей экономики в целом.

Матрица McKinsey Более широкие возможности на корпоратив-

ном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рын-ка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Матрица приведена на рис. 2.2.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE.

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал:

• инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для посту

Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне

35

пательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры; рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка; хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Рис. 2.2. Матрица МсКтзеу

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка:

• перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистичес-

Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

кие сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.;

• перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих на получение намеченного дохода;

• перспектива стабильности определяется путемкомплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «МсКтзеу» позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

• наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

• оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

• стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвес-тирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расходов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1) разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2) определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.

Глава 2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне

<< | >>
Источник: А.В. Коротков, И.М. Синяев. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 463 с.. 2005

Еще по теме 2.1. Стратегии на корпоративном уровне:

  1. Стратегии на корпоративном уровне
  2. 2СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ Глава УРОВНЕ
  3. Переход от предпринимательского уровня проекта к корпоративному
  4. Корпоративная стратегия
  5. Глава 7 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОГНОЗНО-ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ, РЕГИОНАЛЬНОМ И КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЯХ
  6. Корпоративная стратегия
  7. Уровни стратегии
  8. 2.2. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ РОЛЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ
  9. 4.2* Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  10. 9 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ
  11. Стратегия и иерархические уровни в механизме государственного управления
  12. 4.3. Виды маркетинговых стратегий в зависимости от рыночного спроса, уровня конкуренции и доли рынка
  13. Джанетто К., Уилер Э.. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями, 2005
  14. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  15. М.В. Кларин КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ — ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ * ОБУЧЕНИЕ НЕ ПО-ШКОЛЬНОМУ: РОЛЬ И МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
  16. ОРГАНИЗАЦИЯ УРОВНЯ 2 (КОНСОЛИДИРОВАННОГО): КОНСОЛИДАЦИЯ ЦЕЛЕЙ И ИНФОРМАЦИИ НА УРОВНЕ П ОДРАЗДЕЛЕН ИЯ
  17. ПРОЦЕСС ПОЛУЧЕНИЯ ЗНАНИЙ НА УРОВНЕ 2: ХОРОШО ОПРЕДЕЛЕН НА УРОВНЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  18. 5.3. Классификация типов предпринимательской стратегии Портфельная и конкурентная стратегии
  19. Стратегия конкурентного поведения и стратегия управления цепью поставок
  20. Что такое логистическая стратегия и какие стратегии получили наибольшее распространение?
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -