НАЛАЖИВАНИЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ


С точки зрения маркетинга для любой организации нет ничего более важного, чем определение ее программы и целей. Ясность в этом вопросе необходима, поскольку все, что делает организация, определяется широкомасштабным институциональным анализом и формулировкой цели, полученной в результате такого анализа.
Сейчас существует целый ряд организаций, специализирующихся па исполнительских видах искусства и ставящих своей целью пе только обращение к традиционному кругу любителей искусства: они ориентируют свою деятельность еще и на нужды и запросы особых слоев клиентуры. Многие из этих организаций предпочитают оставаться маленькими, многие используют для контактов со своей публикой гастрольные турне, и почти все стараются превратить свое искусство в неотъемлемую часть повседневной жизни людей.
Одной из таких организаций является театр «Ро- удсайд» из Уайтсберга в Кентукки (Roadside Theater of Whitesburg). Уайтсберг, «место жительства 1199 добродушных людей и 1 ворчуна», как шутливо провозглашает местная афиша, расположен в сердце угледобывающего района. «Роудсайд» является составной частью компании «Аппалшоп» (Appalshop), в которую входят также студии «Аппалшоп филмз», «Джун Аппал рекордингз», «Хедуотерз телевижн» и «Маунтин фотографи уоркшоп» (Appalshop Films, June Appal Recordings, Headwaters Television, the Montain Photography Workshop). «Аппалшоп» — крупнейший работодатель в тех отраслях промышленности округа, которые не имеют отношения к добыче угля. Деятельность всех подразделений «Аппал- шопа» может быть охарактеризована как местная или региональная, если следовать определению регионализма, данному кептуккийским поэтом, эссеистом и фермером Уэнделлом Берри: это «...местная жизнь, осознающая самое себя». Он писал:
Существует тенденция замены мифов и стереотипов региона на особое знание жизни места, где человек живет и собирается жить дальше. Побудительная сила такого регионализма — это осознание того, что качество и устойчивость местной жизни внутренне связаны со знанием «малой родины». Без глубокого знания и без верности своему месту жительства, от которой зависит это знание, с этим местом — городом или другим населенным пунктом — обязательно будут обращаться небрежно и в конце концов погубят его. Более того, без такого знания и верности местная культура будет поверхностной и декоративной, функциональной настолько, насколько это нужно для того, чтобы служить символом престижа, безделушкой для элиты или узкого круга «любителей». Поэтому я считаю регионализм того типа, о котором веду речь, пе просто периодически возвращающимся литературным явлением, но и необходимым условием развития и сохранения цивилизации.
«Региональный мотив», из сборника «Постоянная гармония»
Пользующийся широкой известностью, «Роудсайд» был вначале передвижным театром и активно гастролировал па юго-востоке страны, в частности недалеко от дома, в летних лагерях сторонников Духовного возрождения, собиравшихся на равнинах восточного Кентукки и западпой Вирджинии. Недавно «Аппалшоп» завершил строительство своего нового здания в Уайтсберге. Это здание, в котором имеются залы для молитвенных собраний, галерея, комната для демонстрации слайдов, кинозал и театральный зал на 150 мест, стало культурным центром для всего района Центральных Аппалачей. Хотя «Роудсайд» выступает здесь всего несколько месяцев, его спектакли уже проходят с аншлагом.
Все привычные средства рекламы — брошюры, пресс-релизы, телефон, средства массовой информации — здесь присутствуют и используются. Но они служат лишь для подкрепления ваших личных усилий и ни в коей мере не заменяют их. И в этом состоит главное различие между более традиционными художественными организациями и теми, которые работают с особыми слоями публики. Средства те же самые, по существует различие в степени их использования.
В программах и методах, с помощью которых «Роудсайд» добивается такой высокой посещаемости, нет ничего необычного, но они служат хорошей иллюстрацией к сказанному. В течение трех лет до приобретения собственного зала «Роудсайд» ежемесячно публиковал свои пресс-релизы в местной газете, хотя редко выступал дома. Таким образом артисты информировали публику о том, кто они такие и где гастролируют, создавали себе имидж местного театра, которым земляки могут гордиться, а также готовились к тому времени, когда у них появится постоянная сцена для выступлений. Это была дальновидная инвестиционная деятельность без какой бы то ни было немедленной отдачи, но с дальним прицелом — сделать
достижения театра предметом гордости местного населения — и с мудрым расчетом на будущее. Накануне новой постановки в местной газете в течение двух педель были опубликованы две статьи. В течение тех же двух недель администрация театра давала платные объявления. Вдобавок, реклама «Роудсайда» появлялась в эфире местных радиостанций, а один из членов компании выступил в местном телевизионном шоу. Около двадцати дфиш были отпечатаны и распространены по школам, библиотекам и местным предприятиям. Театр обращался и к лидерам общественных организаций, в том числе местного клуба домохозяек, местного женского клуба и местного общества женщин, запятых на службе. Представитель театра побывал во всех средних школах с базовым английским, рассказав ученикам о «Роуд- сайде». Так что в успехе театра нет ничего удивительного — это закономерный результат умного планирования и личных усилий группы профессионалов.
Здесь важно отметить, что в арсенале средств, использованных «Роуд- сайдом» для привлечения аудитории, не было прямой почтовой рассылки. Необходимо подчеркнуть, что прямая рассылка расценивалась «Роудсайдом» не как средство, которое могло бы заменить любой из пущенных в ход методов, а лишь как возможное дополнение. Поскольку «Роудсайд» был передвижным театром, его администрация до сих пор не составила списка местных адресатов. Но в будущем это средство, пока отсутствующее, окажет театру неоценимые услуги. Для маленькой организации чрезвычайно важно иметь хороший список адресатов. К делу сбора имен и адресов всех ваших посетителей без исключения необходимо относиться с максимальной ответственностью. Это верно для всех художественных организаций: как больших, так и маленьких, как традиционно ориентированных, так и альтернативных, по это особенно важно для организаций, работающих с конкретными слоями публики, поскольку у них может не оказаться в распоряжении иного способа получить координаты своих посетителей. Вероятно, что вне круга вашей аудитории, составляющей примерно 2%, эти имена не появятся нигде, включая почтовые списки других художественных организаций и специальных журналов. Так что здесь необходима большая и кропотливая работа.
Спектакли театра «Роудсайд» в Уайтсберге, Кентукки, собирают полный зал, поскольку это органичная часть жизни местного общества. Майкл Кустоу, прежде работавший в Национальном театре Великобритании, заметил недавно, что «у американского театра нет зрителей — у пего есть клиенты». Если хотя бы частично согласиться с этим утверждением, не ме-
шает вспомнить о том, что средство эквивалентно цели.
Что касается тииа отношений, которые театр стремится наладить со своей публикой, Дадли Кок из «Роудсайда» говорит следующее: «Весь свой материал „Роудсайд" берет из Центральных Аппалачей, больше всего — из области на границе Вирджинии и Кентукки, включающей шесть округов. Поэтому мы представляем собой скорее местный, нежели региональный театр. Наш стиль заимствован из церковных служб и из музыкальных и повествовательных традиций этой области. Одна из наших постановок завершается гимном, который Рои Шорт первоначально написал для похорон своей бабушки. Несколько недель тому назад женщина, знакомая с нами только через наш театр, попросила Рона прийти и спеть этот гимн па похоронах ее отца. Так что па этом важнейшем событии, когда тело ее отца опускали в могилу, Роп выступал в роли певца. Хотя прежде Рои никогда не встречался с членами этой семьи, все прошло совершенно естественно и без малейших натяжек. Расстояние между спектаклями „Роудсайда" и жизнью этих людей оказалось практически неощутимым» .
В маркетинге искусства есть фундаментальное правило: любая художественная организация обращается примерно к 2% всего населения. Для многих организаций, похожих на «Роудсайд», это правило неприемлемо, поскольку сама их задача состоит в обращении также и к 98%-му большинству. Например, прямая почтовая рассылка изучена с научной точки зрения, и особенности тех. кто на нее откликается, давно определены: это в основном люди старше тридцати пяти, с высшим образованием, доходом выше среднего и белым цветом кожи. Если вы решите использовать это рыночное орудие, па ваш призыв, скорее всего, откликнутся люди именно с такими характеристиками. Но очень многие традиционные организации пытаются расширить свою аудиторию за рамки этого профиля. Они стараются взволновать аудиторию, выйти за стандартные 2% и в разнородной публике спровоцировать столкновение мнений, что заставит разных людей принять участие в художественном мероприятии.
Применима ли традиционная маркетинговая стратегия в случаях, когда организация обращается к особым слоям аудитории? И нужно ли для успеха подобного обращения использовать средства, отличные от тех, с помощью которых удается заинтересовать стандартные 2%?
Прежде чем ответить на эти вопросы, необходимо определить более широкий копгекст, в котором их следует ставить. В 1964 г. Элвин Тоффлер, написавший впоследствии «Грядущий шок», опубликовал книгу «Потребители культуры». Это было в то время, когда в стране только начиналось движение по образованию многочисленных центров исполнительских искусств, региональных театров и местных советов по делам искусств. Он предсказывал: «Рано или поздно наступит время, когда процесс бюрократизации выйдет за пределы разумного и начнет стандартизировать пашу культурную продукцию. Мы должны быть готовы к такому развитию событий. В настоящее время нам следовало бы, образно выражаясь, вырезать под
корень все центры и советы, которые мы открываем, и реорганизовать индустрию культуры па совершенно новых началах. И это не должно нас огорчать, поскольку процесс роста, разрушения и возрождения в обществе идет безостановочно».
Мне представляется, что сейчас мы как раз вступаем в это тревожное время — в тот период реорганизации индустрии культуры, о котором говорил Тоф- флер. Л это значит, что мы должны разобраться в том, как эта индустрия работала до сегодняшнего дня и что лежало в основании ее деятельности.
Со времени написания книги Тоффлера средства и методы управления в искусстве стали гораздо более утонченными. Это породило несколько проблем, в том числе перевес организационных возможностей предприятия над его творческим потенциалом. Когда хвост начинает вилять собакой? Фундаментальные вопросы часто отступали на задний план. Совместимы ли стиль и методы поддержки культурного мероприятия с самим этим мероприятием? Под «стилем» я понимаю внутреннюю структуру управления организацией. Не являются ли избранная организационная модель и стиль работы группы всего лишь производными от провозглашенной организацией задачи? К примеру, с недавних пор активио расхваливается корпоративная модель управления художественными организациями. Каковы другие возможности? Где искать другие модели? Как вы определите, какая модель будет для вас лучшей?
Почему задача установления структуры других полезных организационных моделей кажется такой трудной? Не потому ли, что по отношению к альтернативным моделям мы должны заново определить понятия успеха и неудачи? Следует ли считать успехом простое выживание, то есть продление своей деятельности в том же виде? «Деловая» модель обеспечивает подобное выживание. Но не окажутся ли другие модели более чуткими к существованию организации как организма, более соответствующими процессу рождения, роста, старения и даже смерти? И еще один важный вопрос: даже если вы начнете работать в альтернативном стиле, разве нельзя представить себе, что в процессе роста вам захочется перейти к более иерархической организационной структуре?
У меня, конечно, нет готовых ответов на все эти вопросы, но мне кажется, что одной из самых многообещающих черт современного периода реорганизации индустрии культуры будет появление множества стилей работы, новых моделей и широкого выбора для начинающих коллективов.
С одной стороны, всякое искусство существует для потребителей. Два процента, о которых шла речь, безусловно, представляют собой особый круг клиентов — так же, как и любая часть широкой публики: черные, испаноязычные, жители Аппалачей, инвалиды и т. д. Стиль работы организации и ее структура, органически связанные с ее культурной миссией, уже являются сигналом для потенциальных потребителей. Здесь возникает несколько дополнительных вопросов: существует ли оптимальный размер аудитории для той работы, которую вы собираетесь выполнять? Всегда ли «больше» значит «лучше»? Если рост представляется желательным, каким образом лучше всего подготовить организацию и ее нынешних вкладчиков к этому росту, чтобы с течением времени не отпугнуть последних?
Если эти вопросы поставлены, необходимо взглянуть как па принципы, так и на орудия традиционного маркетинга для того, чтобы определить, годятся ли они для организации, работающей с особыми слоями населения. Принципы традиционного маркетинга неопровержимы. Они опираются на глубокое знание публики, тщательно разработанный план достижения поставленных целей и подробный, непрерывный анализ.
Что же касается орудий традиционного маркетинга, мне кажется уместно говорить о смещении акцентов. В последнее время мы — люди, работающие в области маркетинга искусства, — пристрастились к телемаркетингу с прямой рассылкой и (при наличии достаточных финансов) к активному использованию средств массовой информации. Конечно, в этих методах нет ничего плохого и они чрезвычайно ценны, по нельзя спорить и с тем, что многие методы традиционного маркетинга уж слишком долго используются для того, чтобы манипулировать нами. Нам говорят, какое покупать мыло, какой выбирать автомобиль, за какого кандидата голосовать и на какое искусство тратить свои деньги. Мы стали свидетелями постепенного обезличивания методов, с помощью которых люди привлекаются в художественные организации.
Говоря о «смещении акцептов», я имею в виду возвращение к тому времени, когда одним из самых мощных наших орудий в искусстве было личное общение с каждым из потенциальных клиентов. Это очень простой принцип, по в современную эру бурного развития маркетинга и усложнения его методов он, похоже, оказался почти вовсе забытым. Однако имен- уо этим принципом нельзя пренебречь организациям, которые обращаются к особым слоям населения.
Существует и всегда будет существовать огромная разница между письмом из журнала с восклицанием «Вы, Руби Лернер, и ваша семья, возможно, уже выиграли...» и нормальной беседой. Средство эквивалентно цели, и личный контакт реализует цель, состоящую в том, чтобы дать людям попять: мы воспринимаем их не как безликую «клиентуру», а как личности. Когда мы общаемся лицом к лицу, мы говорим: «Ваши соображения представляют для меня ценность — вы сами представляете для меня ценность». Не зря политики, тратящие огромные деньги на средства массовой информации и прямую почтовую рассылку, тем не менее продолжают выходить на публику, жать руки и целовать детишек. Они знают, что их физическое присутствие не заменить ничем.
Общение приводит к чему-то большему, нежели сбор информации и определение планов. Оно

порождает дух солидарности, чувство принадлежности к организации. Многие группы, чье творчество адресовано особым слоям населения, должны быть готовыми к тому, что им придется буквально по одному собирать людей в свой зрительный зал. Это требует времени, неустанных трудов и стойкой приверженности одной важнейшей цели: пробудить в избранном кругу общества добрую волю и хорошее отношение к себе. Это значит стать художественным организатором, и мы все должны стать такими, если хотим создать в нашей стране широкую аудиторию, способную наслаждаться искусством.
Чтобы научиться быть хорошим художественным организатором, мало разбираться в том, что дает большую отдачу — предварительно погашенные марки или почтовые штампы по льготному тарифу, и недостаточно посещать еженедельные семинары. Использование личных контактов — честный и естественный путь укрепления вашей организации. Как это делается? Здесь пет ни секретов, пи неожиданностей, пи уловок. Вы просто должны быть па виду в своем обществе, не лепиться съездить за двадцать миль на ужин сельской церковной общины, посещать собрания не ориентированных на потребление искусства слоев населения и общественных организаций, выступать в каждом клубе, где вас согласятся выслушать, отыскивать ключевые фигуры в тех слоях общества, на которые вы нацелились, и просить их о содействии, приходить к людям до того, как они, по вашим расчетам, появятся у вас сами. Другими словами, вы найдете поддержку лишь тогда, когда станете истинным гражданином того общества, которое вас окружает.
Руби Лернер в настоящее время работает исполнительным директором «Ассоциации независимых кино- и видеопроизводителей» (Association of Independent Video and Filmmakers), состоящей из 5 ООО членов, и «Фонда независимого кино и видео» (The Foundation for Independent Video and Film). Кроме того, она является издателем ежемесячного журнала «Независимое кино и видео» (The Independent Film and Video Monthly). В период написания этой главы для «Маркетинга искусства» мисс Лернер была исполнительным директором Альтернативной коалиции малых художественных организаций, расположенных па юге страны (Alternate ROOTS).

<< | >>
Источник: Джозеф В. Мелилло. Как продавать искусство. 2001

Еще по теме НАЛАЖИВАНИЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ:

  1. МИНИМАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА (МСК) в области связей с общественностью (разработаны Международным институтом качества связей с общественностью - ИКПР - и приняты на Всемирном конгрессе РР в Хельсинки в июне 1997 г.)
  2. РОССИЙСКИЙ КОДЕКС профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью {принят на заседании Исполнительного совета Российской Ассоциации по связям с общественностью - РАСО - в Москве 26 сентября 2001 г.}
  3. 1.Маркетинговые основы связей с общественностью
  4. План связей с общественностью
  5. ЗАРУБЕЖНАЯ И ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА БИЗНЕС-СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
  6. СПРАВОЧНЫЕ ДАННЫЕ об основных профессиональных объединениях и средствах массовой информации в области связей с общественностью
  7. КРИЗИСНОЕ Р^РЕАГИРОВАНИЕ: «КРАСНАЯ ПАПКА» И ПЯТЬ ГЛАВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ УСПЕХ ЭКСТРЕННЫХ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
  8. Раздел 1. Сущность антикризисного менеджмента. Роль связей с общественностью в антикризисном менеджменте
  9. ЛИССАБОНСКИЙ КОДЕКС (европейский кодекс профессионального поведения лиц, практикующих в области связей с общественностью) (Одобрен ГенеральнойАссамблеей Европейской конфедерации Public Relations (CERP) в Лиссабоне 6 апреля 1978 г., уточнен 13 мая 1989 г.)
  10. Раздел IX. ПРЕСТУПЛЕНИЯ ПРОТИВ ОБЩЕСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ОБЩЕСТВЕННОГО ПОРЯДКА
  11. Раздел IV. ПРЕСТУПЛЕНИЯ ПРОТИВ ОБЩЕСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ОБЩЕСТВЕННОГО ПОРЯДКА
  12. Статья 343. Нарушение правил несения службы по охране общественного порядка и обеспечению общественной безопасности
  13. 2. Виды, характеристика, порядок формирования предложения и классификация общественных и социально значимых благ Чистое общественное благо
  14. Общественное производство, его сущность и цели. Экономический кругооборот. Стадии общественного производства
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -