Кора Кахан и Элизабет Кашур ФИНАНСИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА




В начале 1981 г. мы вместе с представителями других танцевальных ансамблей принимали участие в дискуссии, посвященной маркетингу для Театра Джойса, и учились языку маркетинга на фразах вроде «определите отношение затрат к доходам», «имейте в виду, что кампания может провалиться» и «всегда проводите пробный анализ рынка».
Хотя наш словарь продолжает обогащаться с каждым новым постановочным сезоном, наш принципиальный подход к поиску потенциальных посетителей Балета Фелда и привлечению их к сотрудничеству (то есть к расширению аудитории) по-прежнему основан на четырех простых аксиомах: «Начать — лишь половина дела; будь смел, но
осторожен».              Гораций
(Руководствуйся здравым смыслом, но не бойся новых идей и умей идти на риск.) «У нас нет денег, а потому нам приходится думать».              Лорд              Резерфорд
(Твердо придерживайся маркетингового бюджета, если нет возможности снизить затраты.) «Будь верен самому себе».              Шекспир
(Стиль и качество твоей работы должны соответствовать художественному мировоззрению твоего творческого коллектива.) «Молись о том, чтобы отзывы были хорошими».
Любой честный маркетинговый директор
В 1982 г., когда Балету Фелда исполнилось всего восемь лет, мы открыли новую страницу истории своих нью-йоркских постановок первым сезоном в только что отреставрированном, рассчитанном на 475 человек зале Театра Джойса на пересечении Девятнадцатой улицы и Восьмой авеню. Так завершился четырехлетний период, в течение которого наш ансамбль гастролировал в Соединенных Штатах и за рубежом. За четырехнедельным летним сезоном, в октябре 1982 г., последовал другой, трехнедельный цикл выступлений в том же зале. Целью обоих циклов было представить нью-йоркской публике и критикам Балет Фелда и хореографию Элиота Фелда (или напомнить
о              них), и нам удалось как привлечь па наши выступления часть старых зрителей, так и отыскать новых. Однако самой наглядной иллюстрацией финансовых потребностей маркетингового отдела пашей организации будет отчет о маркетинговой кампании 1983 г., проведенной сотрудниками Балета Фелда па основе самообеспечения перед шестинедельным весенним сезоном выступлений в Театре Джойса.
Этот весенний сезон был особенным и даже уникальным в нескольких отношениях: Шестинедельный ангажемент на самообеспечении был самым длительным из всех, какие доставались ансамблю Фелда за время его существования. В маркетинговую подготовку этого сезона впервые вошла полноценная подписная кампания. Весенний сезон стал для Балета Фелда завершающим этапом «образцового» года выступлений, план которого был разработан заранее. Этот план включает в себя:
а)              короткий — от трех до четырех недель — «домашний» сезон осенью каждого года с ограниченным репертуаром, состоящим из вось- ми-десяти балетов, и минимальным маркетинговым бюджетом для обеспечения продаж отдельных билетов при основном расчете на предварительные продажи, организуемые самим Театром Джойса в процессе кампании по привлечению в него постоянных клиентов (членов)[‡];
б)              гастроли по стране и за рубежом, в течение всего года, общей продолжительностью от шести до десяти недель, за которые коллектив получает жалованье. Эти выступления обеспечиваются спонсором;
в)              расширенный (от шести до девяти недель) весенний сезон в Театре Джойса с репертуаром из пятнадцати-двадцати балетов и усиленным маркетинговым бюджетом, рассчитанным на укрепление костяка публики, состоящего из постоянных подписчиков, которые заранее приобретают более одного билета на выступления Балета Фелда.
Весенний сезон, о котором идет речь, важен для нашей организации, поскольку он охватывает собой существенную часть рабочего времени, оговоренного в контрактах членов танцевального ансамбля. Однако

его проведение связано и с большим риском: интерес публики к Балету Фелда, особенно в течение первого весеннего сезона, должен вырасти в степени, соответствующей такой обширной программе выступлений.
Маркетинговая команда Балета Фелда состоит из исполнительного директора, директора по развитию и маркетингу, ответственного исполнителя по рекламе (который работает с нами уже шесть лет) и Элиота Фелда, нашего художественного руководителя. Для Элиота очень важно, чтобы маркетинговая деятельность ансамбля отражала его художественные принципы, пусть даже в несколько ограниченной степени, поэтому его идеи и соображения бывают необходимы при планировании и проведении рекламной кампании. Исполнительный директор и маркетинговый директор работают в тесном сотрудничестве и часто встречаются для обсуждения проблем, связанных с маркетингом, рекламой и осуществлением связей с общественностью в период подготовки кампании. Каждый приходит па такие встречи со своими вопросами, касающимися маркетинговых действий в их связи с деятельностью организации в целом. Затем маркетинговый директор изучает эти вопросы и подкрепляет высказанные предположения фактами и статистикой. Он находится в курсе всех бюджетных изменений в течение года, поэтому доходы и затраты, связанные с маркетинговой деятельностью, органично вписываются в общую картину финансовой деятельности организации.
Летом и осенью 1982 г. с подобных обсуждений, в которых принимали участие исполнительный директор и маркетинговый директор, а зачастую и сам Элиот Фелд, начался долгий процесс выработки маркетинговой стратегии на весну 1983 г. Первым делом мы наметили результат, к которому должна была привести наша кампания. Мы поставили себе целью в течение предстоящего сезона заинтересовать и привлечь на выступления Балета Фелда вдвое больше людей, чем приходило их в любой из прошлых сезонов. Поскольку издержки обещали быть существенными (жалованье танцорам, плата за аренду театра, затраты на постановку новых балетов плюс маркетинговые вложения), было желательно обеспечить солидный объем предварительных продаж. Мы изучили маркетинговую тактику в периоды прошлых ангажементов в Театре Джойса, разузнали, какие скидки (подписные и прочие) предлагаются другими художественными организациями, и обратили особое внимание на разные любопытные методы продаж, практикующиеся в коммерческой сфере (нас интересовало все, от клубов книголюбов до торговли гамбургерами). Это обеспечило нас материалом для предварительных обсуждений. Затем мы в общих чертах определили средтва, с помощью которых собирались достичь своей цели: Прямая почтовая рассылка предложений приобрести абонемент, осуществляемая по спискам избранных потенциальных клиентов. Прямая рассылка таких же предложений владельцам членских карточек Театра Джойса, которую следует осуществить раньше рассылки основных почтовых отправлений Балета Фелда. Газетная реклама для поддержки прямой рассылки предложений приобрести абонемент. Газетная реклама для продаж отдельных билетов. Активная деятельность по подготовке групповых продаж. Пропаганда, или «паблисити» (по определению — представление организации в сводках новостей, рисующее ее в выгодном свете и не требующее оплаты), организуемая внешним представителем прессы в сотрудничестве с нашим штатным координатором. Они должны были позаботиться о появлении отзывов в программах новостей (в газетах, а также по радио и телевидению) в стратегически важные моменты кампании (когда будет происходить почтовая рассылка, когда в «Нью-Йорк тайме» опубликуют объявление о подписке, накануне открытия сезона, в дни премьер, а также па постоянной основе в течение всего шестинедельного сезона выступлений).
После определения плана кампании в общих чертах маркетинговый директор подготовил результаты исследований, которые должны были послужить подспорьем в дальнейших обсуждениях. В эти материалы входили подробные сведения о бюджетах двух первых сезонов (с параллельным указанием предполагаемых и действительных затрат), анализ результатов билетных продаж двух первых сезонов по всем ценовым категориям, календарный график маркетинговой деятельности для весенней кампании, цифры предполагаемого дохода за весенний сезон (в трех вариантах — для нормального, неблагоприятного и паилуч- шего развития событий) и предварительный маркетинговый бюджет.
Даже на этом этапе маркетинговый бюджет опирался на реальные данные, собранные в максимально возможном количестве. С учетом использования шести вышеперечисленных «основных средств» при подготовке бюджета возникли следующие вопросы: Прямая почтовая рассылка предложений приобрести абонемент'. По скольким адресам нужно разослать эти предложения? Чтобы ответить па этот вопрос, мы воспользовались обычным эмпирическим методом оценки, модифицировав его в соответствии с нашим прошлым опытом.
Эмпирический метод: Предполагается, что отклик в виде заказа двух (в среднем) абонементов будет получен примерно от одного процента получателей таких предложений. ПРИМЕР: Компанией X разосланы 100 000 почтовых отправлений. Можно ожидать, что 000 человек откликнутся на их предложение, заказав по два билета (если предлагаются отдельные билеты) или по два абонемента. Таким образом, благодаря такой почтовой рассылке будет продано 2 000 билетов (или, в

случае подписки на два выступления сразу,
4 ООО билетов).
Маркетинговым директором был произведен тщательный отбор почтовых списков и фамилий адресатов: сначала имена выбирались из списков любителей танца, живущих в Нью-Йорке и его пригородах (списки были получены путем обмена с другими танцевальными ансамблями), любителей других исполнительских искусств (сначала из числа подписчиков других художественных организаций и часто, если списки подписчиков оказывались достаточно велики, из жителей тех районов, где насчитывалось больше всего поклонников Балета Фелда), а потом к списку была добавлена проверочная группа, составившая пять- десять процентов от общего количества адресатов. В эту группу были включены имена и адреса, отобранные из почтовых списков журналов «Нью-Йорк» и «Новости балета» (Ballet News) по наиболее благоприятному для нас почтовому индексу. Мы решили, что люди из этих двух списков окажутся наиболее восприимчивыми к нашему предложению.
После определения числа адресатов и составления почтовых списков возник ряд специальных вопросов. Мы задавали эти вопросы по телефону нашему рекламному агенту, нескольким печатникам, служащим почтовых отделений и фирм прямой почтовой рекламы и прочим людям. Сколько будет стоить компьютерная обработка? Каков тариф на рассылку больших партий? В какую сумму обойдется расклейка адресных этикеток и рассылка почтовых отправлений? Мы узнали действующие расценки па все интересующие нас услуги. Затем встал вопрос о виде почтового отправления. Будет оно четырехцветным или черно-белым? Понадобится ли складывать или переплетать его? На таком раннем этапе мы не могли определить вид отправления во всех подробностях, поэтому приходилось делать разумные допущения. Изучив, во что обошлись Балету Фелда печать и производство прошлых почтовых отправлений, и сравнив эти цифры с аналогичными издержками других организаций, мы определили предполагаемые затраты на один экземпляр (если печать и производство 100 ООО экземпляров брошюры, которая будет разослана прямой почтой, обойдутся в 15 ООО долларов, то цена одного экземпляра составит 15 центов). Предложения приобрести абонемент, рассылаемые владельцам членских карточек Театра Джойса: Сколько абонементов мы можем рассчитывать продать таким постоянным клиентам Театра Джойса? От этого списка мы надеялись получить гораздо большую отдачу, поскольку Театр Джойса начал распространять членские карточки меньше года назад и большое количество их владельцев приобрело билеты на осенние выступления Балета Фелда. Все владельцы приобрели хотя бы по одному билету на выступления в Театре Джойса танцевальных ансамблей. Газетная реклама для поддержки прямой рассылки предложений приобрести абонемент: Насколько эффективной в деле привлечения подписчиков оказывалась газетная реклама в прежние времена? Как определить уровень
отклика (особенно для «Нью-Йорк тайме», которая расходится в Нью-Йорке и пригородах тиражом свыше 1,5 миллиона)? Поскольку у нас не было опыта размещения газетных объявлений, мы решили проявить осторожность и ограничить газетную рекламу одним крупным объявлением в воскресной «Нью-Йорк тайме» через неделю после рассылки брошюр. (Это было сделано для того, чтобы брошюра и объявление усилили друг друга, причем потенциальные клиенты из почтового списка должны были получить наше предложение за неделю до того, как в газете появится объявление для широкой публики.) Газетная реклама для продаж отдельных билетов: Сколько объявлений нам понадобится опубликовать до начала ангажемента и во время его? Насколько крупными должны быть эти объявления, чтобы оказаться эффективными? Какие другие методы продаж отдельных билетов надо использовать, чтобы снизить расходы па газетную рекламу? Поскольку весенний сезон должен был продлиться вдвое больше, чем наш предыдущий сезон, и нам требовалось все это время оставаться на виду у публики, мы заложили в бюджет значительно больше денег на газетную рекламу. Затем мы узнали расценки па рекламу, действующие в разных редакциях (устранив таким образом риск непредвиденных расходов по этой статье) и составили примерный график размещения объявлений в разных газетах, включая ежедневные. Групповые продажи: Как нам поднять уровень групповых продаж, используя имеющийся персонал и материалы таким образом, чтобы затраты на приобретение этих групп составили просто сумму предлагаемой скидки? Мы немедленно начали активные поиски клиентов для групповых продаж. Маркетинговым директором были подобраны те группы в Нью-Йорке и окрестностях, которые могли проявить повышенный интерес к Балету Фелда (учащиеся средних школ и колледжей, где изучают искусство танца, еврейские общества и организации, зарекомендовавшие себя как «поставщики» клиентов для культурных мероприятий, — это лишь несколько примеров). Каждой группе была послана информационная подборка, включающая в себя историю ансамбля, отзывы и фотографии вместе с сопроводительным письмом, в котором указывались сведения о групповых продажах и конкретные цены. Ближе к началу сезона маркетинговый директор связался со всеми этими потенциальными клиентами и передал им дополнительную информацию о репертуаре и билетах. Пропаганда: Какие новые особенности этого сезона достойны отражения в широкой прессе? Маркетинговый директор, представители прессы и пресс-координатор встретились с исполнительным директором и Элиотом Фелдом для обсуждения предстоящего сезона. Мы решили, что постановка двух новых балетов и возрож-

дение балета, который не ставился с 1978 г., а также тот факт, что мы проводим необычайно длительный сезон на основе полного самообеспечения, заслуживают отражения в средствах массовой информации. Затем мы обсудили, как лучше всего представить себя, чтобы добиться максимального внимания со стороны всех СМИ.
После завершения этапа вопросов и ответов все оценки были собраны вместе, после чего мы напечатали предварительный бюджет и на основе маркетингового анализа получили один из самых важных ориентировочных показателей — цифры дохода, планируемые на весенний сезон.
Что определяется первым — размер скидки или цена отдельного билета? В нашем случае менялось то одно, то другое, пока наконец желательная скидка и разумная цена билета не встретились посередине. Должна ли цена отдельного билета быть одинаковой для всех мест в зале? А для всех представлений? Должна ли подписная скидка быть больше 25% (но меньше 75%)? Переменные величины менялись снова и снова по мере того, как цифры предполагаемого дохода варьировались в зависимости от разных «а что, если...». В каждой ситуации мы всегда рассматривали наилучший и наихудший варианты. После ряда обсуждений с участием всей маркетинговой «команды» были сделаны следующие выводы: Подписчикам будет предложена скидка от 40 до 50%, поскольку раньше, в процессе привлечения первых зрителей, такое стимулирование оказывалось эффективным. Мы также рассчитывали на успех предложения «двух выступлений по цене одного», что давало подписчику возможность посещать самые разнообразные постановки из нашего широкого репертуара.
На этой более чем щедрой скидке мы остановились после очень подробных и серьезных обсуждений и анализа различных подписных скидок. Мы решили использовать скидки на билеты как маркетинговое средство, предполагая, что более значительная скидка обеспечит нам большее число подписчиков, чем их набралось бы, если бы предложенная экономия была меньше. Мы надеялись достичь запланированного показателя дохода, выступая перед полным залом, даже если значительная часть зрителей (возможно, до 50%) будет иметь билеты со скидкой.
Чтобы предоставить зрителям ясный и удобный выбор, мы решили остановиться на одинаковой цене за билет на любое место и на любое выступление. Расположение кресел в Театре Джойса уникально в том смысле, что все места действительно одинаково хороши (со всех прекрасно видна сцена, и ни одно не удалено от нее больше чем на 55 футов), поэтому устанавливать разные цены за разные места не нужно. Кроме того, такая сквозная ценовая структура позволила бы подписчикам свободно выбирать для себя удобный день, не принимая в расчет соображений, связанных с последовательностью постановок и с разбиением цен на «будничные» и «воскресные». Покупатель мог приобрести абонемент, находящийся в желаемом соответствии с нашим насыщенным графиком выступлений. Это стало дополнительной выгодой и стимулом для публики. Предложение подписки было ограничено первыми четырьмя неделями сезона, поскольку наш анализ прошлых сезонов показал, что сложнее всего продать билеты именно на более ранние выступления. При этом последние недели становились уязвимыми, однако если бы билетные продажи не оправдали наших ожиданий, у нас еще оставалось бы время отреагировать на реакцию публики и критики переходом к повой маркетинговой стратегии. (Но помните: мы всегда молимся о том, чтобы отзывы были хорошими !)
Сделав эти выводы, мы должны были решить очень важный вопрос о том, сколько должна стоить паша кампания с учетом а) запланированных результатов, б) других расходов на тот же сезон ив) общего рабочего бюджета нашей организации. Сначала был рассмотрен каждый отдельный элемент маркетинговой стратегии. Например:
ДАНО: Создать, напечатать и разослать брошюры по почте стоит 50 000 долларов, и с помощью этих брошюр мы надеемся продать 10 000 билетов. С учетом скидки для подписчиков каждый клиент заплатит по 10 долларов за билет. СЛЕДОВАТЕЛЬНО: Каждые затраченные пять долларов принесут нам десять. (Или, после приведения к наименьшему общему знаменателю, на каждый доллар дохода мы затратим 50 центов.) Путем такого анализа мы установили, какая часть кампании обещает быть самой дорогой, расходы по каким статьям можно или необходимо урезать, а по каким, если возникнет необходимость, можно и увеличить. Далее, чтобы сравнить маркетинговый бюджет с планируемым доходом, мы определили общие издержки на обеспечение сезона и сравнили их с новыми, хотя и по-прежнему умеренными, оценками перспективного дохода. Затем между издержками на сезон и планируемым доходом была установлена прямая связь, — таким образом, мы запланировали окупаемость ангажемента. Эти расчеты подтвердили, что мы имеем возможность назначить 40%-ю скидку для подписчиков, сохранив желаемое равновесие между доходами и затратами.
За десять дней до очередного из ежеквартальных собраний совета попечителей директор-распорядитель и маркетинговый директор встретились с главным бухгалтером, чтобы официально включить новый, детально разработанный маркетинговый бюджет в пересмотренную смету общих текущих затрат. Мы обсудили влияние изменений в маркетинговой области на общий бюджет. Должны ли мы увеличить общую сумму планируемого непроизводственного дохода? Следует ли уменьшить другие, зачастую никак не связанные с маркетингом издержки в общем бюджете, чтобы компенсировать возможный перерасход в нашей области? А может, необходимо урезать сам маркетинговый бюджет? Необходимо было добиться гармоничного сочетания маркетингового и общего бюджетов, привести их в равновесие. Затем, изучая пересмотренную
смету текущих затрат, совет попечителей проанализировал и новый маркетинговый бюджет. После обсуждения того, насколько серьезно эта конкретная кампания повлияет на деятельность нашего ансамбля и в ближайшем году, и в последующие годы, совет вынес свое одобрение. (Членов совета обещали информировать о любых радикальных отклонениях от представленного маркетингового бюджета; кроме того, они должны были получить полный отчет о результатах проведения весенней кампании.)
Получив одобрение совета попечителей, мы возобновили творческие дискуссии и стали обсуждать, как именно должны выглядеть брошюры для прямой почтовой рассылки, газетные объявления и прочие рекламные материалы. Мы обсуждали и то, какую роль должна сыграть пропаганда. По мере решения творческих вопросов мы постепенно и осторожно придавали своим замыслам цифровое оформление, в большой степени полагаясь при этом па прозорливость нашего ответственного исполнителя по рекламе. Работа над любой оформительской идеей продолжалась лишь после определения различных ценовых квот и «паи- лучшего предложения в данных условиях». Часто прежде, чем продолжить разработку идеи, наше рекламное агентство рассматривало условия, предлагаемые целым десятком разных типографий. Прежде чем увеличить размер объявления ради повышения эффективности продаж или заменить матовую бумагу на глянцевую, мы обязательно сравнивали необходимые для этого затраты с запланированными ранее. В течение всей кампании маркетинговый директор вел аккуратный учет всех издержек. Он докладывал исполнительному директору обо всех существенных отклонениях от бюджета, а затем подготовил итоговый отчет, где были приведены реальные затраты в сравнении с запланированными. Вдобавок к этому никакие счета не оплачивались главным бухгалтером, если они не были подписаны и одобрены как маркетинговым директором, так и исполнительным директором.
Хотя альтернативные планы маркетинговой деятельности не разрабатывались нами в деталях, мы обсуждали некоторые элементы запасного плана атаки рынка. Однако нашей главной страховкой было осторожное планирование: мы старались, чтобы всякое подкрепление, необходимое плану А, могло быть достигнуто путем выполнения легко осуществимого, не требующего больших затрат плана Б. При этом всякий переход к плану Б предполагал учет как временного, так и денежного факторов.
В течение всего весеннего сезона маркетинговая команда в полном составе изучала еженедельные отчеты о билетных продажах и обсуждала, как следует на них реагировать. Например, в первой части сезона один балет прошел с аншлагом. Немедленно отреагировав на такой энтузиазм добавлением этого балета к нескольким оставшимся постановкам (и немедленно проинформировав публику об этом изменении через рекламу в печати), мы добились того, что все билеты на выступления последней недели ангажемента были проданы заранее. Это позволило нам отчасти сократить ежедневную рекламу, включенную в первоначальный план. В конце каждой недели выступлений
проводился подробный анализ аудитории — целью его было выявление возникающих проблем, что давало нам возможность в случае затруднений как можно быстрее пускать в ход альтернативные методы. Кроме того, результаты этого анализа являются полезнейшим материалом, который будет использоваться нами при планировании маркетинговой кампании на следующий сезон.
Очень важную роль в разработке маркетинговых планов Балета Фелда играет то, что обсуждения проводятся открыто и постоянно. Все идеи и вопросы сразу же оказываются в центре внимания всех членов команды, и реакцией па эти обсуждения являются немедленные и тщательные исследования по соответствующим проблемам, проводимые по большей части маркетинговым директором. Последний должен очень хорошо понимать, какими рамками ограничен бюджет и каким образом доходы и издержки, планируемые внутри этого бюджета, зависят от более серьезных расходов, связанных с обеспечением постановок, и от бюджета организации в целом. При планировании и во время проведения кампании первостепенное значение имеют следующие вещи: отслеживание маркетинговых издержек с целью проверки того, что организация не выходит за рамки установленного бюджета, планирование доходов и слежение за ними (особенно для определения цен па билеты и структуры скидок в соответствии с целевыми показателями посещаемости) и полный анализ каждого компонента разработанной стратегии (то есть успешно ли проведена подписка? Если да, какие элементы кампании обеспечили этот успех? Насколько успешными оказались продажи отдельных билетов? Какие тенденции были замечены в процессе всей работы?).
Сейчас мы начали сражение. Мы верим, что подошли к делу разумно, и надеемся, что наша маркетинговая стратегия принесет хорошие плоды.
Кора Кахан работала директором-распорядителем в нью-йоркском Балете Фелда с 1974 по 1990 г. За это время под ее руководством были приобретены здание на Бродвее, 890, и Театр Элджина - кинотеатр для показа экспериментальных фильмов, превращенный затем в Театр Джойса, который был удостоен специальных наград. В 1990 г. губернатор и мэр Нью- Йорка назначили ее президентом корпорации «Новая 42-я улица» (The New 42nd Street, Inc.).
Элизабет Кашур восемнадцать лет проработала в Нью-Йорке драматургом и администратором в области искусства. По вопросам маркетинга она сотрудничала с нью-йоркским Балетом Фелда, Театром Джойса, Фондом развития театра и Танцевальным ансамблем Пола Тейлора. Сейчас она является совладельцем «Зиппера» (Zipper) — культурного комплекса в Лос-Анджелесе, включающего в себя розничный магазин, художественную галерею и сценические площади.

ОБРАЗЕЦ МАРКЕТИНГОВОГО БЮДЖЕТА (НА СЕЗОН)
РЕКЛАМА ПРОДАЖ ОТДЕЛЬНЫХ БИЛЕТОВ Гонорар рекламного агента              Художественная разработка газетных объявлений, листовок, афиш и прочего Стоимость афиш (количество экз.) Стоимость листовок (количество экз.) Еженедельная газетная реклама на весь сезон (только в ежедневных газетах с небольшим тиражом) Иллюстративно-изобразительная (макетная) реклама в газетах
(с перечнем конкретных дат, размера и стоимости всех объявлений) Прочие расходы
ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ НА РЕКЛАМУ              ПРОДАЖ ОТДЕЛЬНЫХ БИЛЕТОВ
РЕКЛАМА ПОДПИСНОЙ КАМПАНИИ Гонорар рекламного агента              Прямые почтовые отправления (количество экз.)
Разработка
Производство
Печать и фальцовка
Приобретение почтовых списков
Компьютерные услуги
Плата фирме прямой почтовой рекламы
Почтовые расходы Газетная реклама Прочие расходы
ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ НА ПОДПИСНУЮ КАМПАНИЮ
ПРОЧИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ РАСХОДЫ Издержки на групповые продажи              Издержки на пропаганду:
гонорар представителям прессы фотографии
материалы для пресс-подборки Прочее:
ОБЩАЯ СУММА ПРОЧИХ РАСХОДОВ
ОБЩИЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ БЮДЖЕТ
+ 15% РЕЗЕРВА[§]              $

ОБРАЗЕЦ АНАЛИЗА АУДИТОРИИ (На сезон)
Первая              Вторая              Третья              Четвертая              Всего
неделя              неделя              неделя              неделя
Вместимость (кол-во постановок х кол-во мест)
ПЛАТНЫЙ ДОСТУП
По полной цене
Со скидками
(перечень всех скидок, включая />скидки на билеты без места)
Всего со скидками
ВСЕГО ПЛАТНЫХ БИЛЕТОВ:
БЕСПЛАТНЫЙ ДОСТУП
Контрамарки для прессы
Бесплатные билеты
ВСЕГО БЕСПЛАТНЫХ БИЛЕТОВ:
ВСЕГО БИЛЕТОВ:
Количество билетов в % от общей вместимости:
проданных по полной цене                            %                            %                            %                            %                            %
проданных со скидкой (для каждой
из предложенных скидок)                            %                            %                            %                            %                            %
бесплатных                            %                            %                            %                            %                            %
для прессы                            %                            %                            %                            %                            %
нереализуемых                            %                            %                            %                            %                            %
всего платных билетов                            %                            %                            %                            %                            %
всего посещений
(платных и бесплатных)                            %                            %                            %                            %                            %
ОБРАЗЕЦ ПЛАНИРОВАНИЯ ДОХОДОВ (НА СЕЗОН)
ОБЩАЯ ВМЕСТИМОСТЬ СЕЗОНА:
ВАРИАНТ I
ВИД БИЛЕТА              ЦЕНА              БИЛЕТА              КОЛИЧЕСТВО,              КОТОРОЕ              ПЛАНИРУЕТСЯ              ПРОДАТЬ              ДОХОД
Подписка
Групповые продажи              г
С другими скидками
(каждая отдельно)
По полной цене
ВСЕГО                                                        .                            ¦. Сколько процентов от общей вместимости это составляет?              %
** Сколько процентов от максимального возможного дохода это составляет?              %
ВАРИАНТ II

АНАЛИЗ АУДИТОРИИ (ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ)
Название ансамбля              Неделя              #              Сезон

Общая
вместимость

Выст. 1

Выст. 2

Выст. 3

Выст. 4

Выст. 5

Выст. 6

Выст. 7

Всего в неделю

Всего по наст. вр.

Продано по полной цене










Подписка










Скидки (перечень всех скидок)










Контрамарки для прессы










Другие бесплатные билеты










Осталось/не реализовано













Процентные показспели за надето:
В % от общей вместимости: продано по полной цене: продано по подписке: продано со скидкой: контрамарок для прессы: других бесплатных билетов: осталось/не реализовано:
В % от общей вместимости кол-во платных посещений:
Средние процентные показатели с начала сезона по наст. время:
В % от общей вместимости: продано по полной цене: продано по подписке: продано со скидкой: контрамарок для прессы: других бесплатных билетов: осталось/не реализовано:
В % от общей вместимости кол-во платных посещений:



В % от общей вместимости кол-во всех посещений:

ОБРАЗЕЦ АНАЛИЗА ПРЯМОЙ ПОЧТЫ И ЗАТРАТ НА НЕЕ




ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ
ПОЧТОВЫЕ
СПИСКИ
Перечень всех организаций, у которых вы приобрели списки путем обмена или за плату
КОЛИЧЕСТВО
РАЗОСЛАННЫХ
ОТПРАВЛЕНИЙ
КОЭФФИЦИЕНТ
ОТКЛИКА
Количество принятых заказов, деленное на количество отправлений



СУММАРНЫЙ ОТКЛИК


количество
ЗАКАЗАННЫХ
БИЛЕТОВ
ЗАТРАТЫ
Почтовые расходы, деленные на количество разосланных отправлений и умноженные на количество отправлений по каждому конкретному списку, плюс особые затраты на использование этого списка.
ПРИМЕР: Разработать, создать и отправить 100 ООО брошюр стоило 15 ООО долларов; значит, затраты на одну брошюру составили 15 центов. 5 ООО получателей взяты из списка А. Приобрести право однократного использования этих имен из списка А стоило 200 долларов. Поэтому затраты по списку А составляют (5 000x0,15)+ $200 = $950
В СРЕДНЕМ НА ЗАКАЗ
Суммарный доход по каждому списку, деленный на количество принятых заказов

 
<< | >>
Источник: Джозеф В. Мелилло. Как продавать искусство. 2001

Еще по теме Кора Кахан и Элизабет Кашур ФИНАНСИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА:

  1. Венчурное финансирование, его отличие от других видов финансирования
  2. 2.2. Функции банковского маркетинга. Анализ определений банковского маркетинга. Роль банковского маркетинга в воспроизводственном процессе
  3. Раздел IX. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ УСЛУГ Глава 30. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ
  4. ГЛАВА 4. ТОВАР И ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА В МАРКЕТИНГЕ . МАРКЕТИНГ УСЛУГ 4.1.
  5. Раздел III. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА Глава 7. МИССИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ И КАДРЫ МАРКЕТИНГА
  6. 2.7. Принципы и приемы банковского маркетинга. Активный и пассивный маркетинг
  7. 4.1. Среда маркетинга: микросреда и макросреда. Элементы системы банковского маркетинга
  8. Маркетинг-микс—предтеча стратегического маркетинга
  9. А.В. Коротков, И.М. Синяев. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 463 с., 2005
  10. 10.1. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ — СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО МАРКЕТИНГА
  11. Исходные понятия маркетинга. Сущность и содержание маркетинга
  12. Часть III СПЕЦИАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ Раздел VIII. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАРКЕТИНГ Глава 26. ОСНОВЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  13. Управление маркетингом и система маркетинга
  14. Маркетинг Основная ориентации маркетинга (например реклама, упаковка, доставка) Реклама
  15. 28.2. Управление международным маркетингом 28.2.1. Особенности организационной структуры управления маркетингом
  16. Определение системы маркетинга Границы системы маркетинга
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -