ИСТОРИЯ ОДНОГО ТЕАТР





Театр Маккартера (McCarter Theater) находится в Принстоне — университетском городке с населением 25 550 человек в центральном районе штата Нью- Джерси. В последние годы «Маккартер» превратился в ведущий центр исполнительских искусств в Нью- Джерси и ежегодно представляет зрителям профессиональные театральные, танцевальные, музыкальные и кипопрограммы, а также организует многочисленные специальные мероприятия, включая ежегодные постановки «Рождественской повести».

Весной 1979 г. во главе «Маккартера» стал Нэгл Джексон, в прошлом художественный руководитель Милуокского репертуарного театра[†††] (Milwaukee Repertory Theater). Он принялся за организацию постоянной труппы из актеров-профессионалов, поставив себе задачу поселить их здесь же и сделать членами местного общества.
Его художественное видение существенно повлияло на состав ранее установившейся аудитории из ООО подписчиков, которые привыкли к сезонам с приезжими «звездами» и к тому, что лица актеров меняются от постановки к постановке. Новое художественное руководство означало привлечение новой аудитории — аудитории, которая должна была положительно отреагировать на создание постоянной труппы из талантливых, но по большей части неизвестных актеров, исполняющих различные роли в классических и современных пьесах, а затем стать ее стойкими приверженцами.
В течение двух сезонов (1979/80 и 1980/81 гг.) подписные кампании приносили неутешительные результаты. К 1980 г. число подписчиков упало до 8 200, что стало поводом для некоторого беспокойства и чрезвычайно огорчило администрацию театра и его художественного руководителя. К началу сезона /82 г. подписка на театральную программу стала понемногу увеличиваться: количество владельцев абонементов возросло до 8 835 человек. Похоже было, что «черная полоса» пройдена, и мы подбадривали себя тем, что зрители наконец-то «распробовали» нашу художественную продукцию, и тем, что создание аудитории для театральной программы «Маккартера» — задача долгосрочная.
Осенью 1981 г. совет попечителей «Маккартера» потребовал представить ему пяти летний план, в котором помимо всего прочего должны быть значительно
увеличены доходы, особенно от театральной программы. Из годового бюджета в 2,3 миллиона долларов мы зарабатывали 64%. Совет попечителей считал, что эта цифра должна существенно возрасти. Была создана комиссия по производственным доходам, в которую вошли члены совета попечителей и ведущие представители администрации театра. Эта комиссия должна была изучить проблему и представить свои рекомендации.
Было ясно, что одной из сфер деятельности, требующей существенного улучшения, является организация театральной подписки. Из 17 232 билетов на все постановки предыдущего сезона было продано на абонементной основе всего 8 835. Нужно было совершить прорыв и резко увеличить как число подписчиков, так и доходы, приносимые подпиской. Обсуждались и некоторые другие идеи: повышения цен на билеты, увеличения продажи билетов как для отдельных посетителей, так и для групп зрителей.
После тщательного изучения всех возможных подходов на рассмотрение попечителей был представлен следующий стратегический план: мы вкладываем деньги и силы в расширение подписной базы, сочетая эту деятельность со значительным увеличением цен на билеты (цены на отдельные билеты в «Маккартере» заметно отставали от средних показателей для аналогичных по размеру и качеству театров как в округе, так и по всей стране), и стараемся поднять уровень групповых продаж с помощью найма опытного продавца, который будет получать комиссионные.
Идея поднять уровень продаж отдельных билетов была отвергнута с ходу. Был приведен довод, что уровень продаж отдельных билетов слишком тесно связан с популярностью конкретного представления и это не дает возможности количественно оценить результаты более широкой и более дорогостоящей рекламной кампании по обеспечению розничных продаж.
Вместо этого мы принялись за изучение и оценки эффективности различных маркетинговых методов, с помощью которых нам удалось бы добиться существенного роста подписки. На привлечение каждого из наших 8 835 подписчиков мы потратили приблизительно по 12,29 доллара. Конечно, более развернутая и более дорогостоящая рекламная кампания с использованием прямой почтовой рассылки должна была дать более впечатляющие результаты, однако и эти результаты с трудом поддавались количественной оценке.
Было предложено воспользоваться телемаркетингом. Исследования показали, что многие театры

используют телефонный маркетинг как один из способов организации подписки и делают это весьма успешно. Мы обратились в одну известную телемарке- тинговую компанию с просьбой оценить возможности «Маккартера» в отношении увеличения подписной базы. Опираясь на представленные нами демографические данные и информацию по истории нашего театра, они сообщили, что могли бы привлечь около 200 новых подписчиков и заработать 217 ООО долларов! Мы решили, что нашли спасительное средство, в котором так нуждались.
В декабре 1981 г. мы представили план, разработанный телемаркетинговой компанией, совету попечителей. Мы были уверены, что этот план позволит добиться увеличения доходов в целом на 45% и расширения подписной базы на 35% за один сезон. В план был включен и телемаркетинговый компонент. Этот метод продаж вызывал некоторые опасения, но цифры говорили сами за себя, и попечители дали согласие на то, чтобы запустить проект.
Хотя в этой статье анализируется планирование и выполнение кампании по организации подписки на театральную программу 1982/83 г., важно иметь в виду, что мы проводим кампании по организации подписки также на наши музыкальные, танцевальные и кинопрограммы. Эти кампании проводятся одновременно в течение весны, лета и осени и для достижения максимальной эффективности требуют тщательной координации с театральной подписной кампанией.
В период проведения кампании наш персонал был достаточно велик (многие сочли бы это роскошью) и включал в себя постоянного директора по коммуникациям, сезонного (с сентября по май) менеджера по пропаганде, постоянного специалиста по графическому дизайну, постоянного менеджера по подписке, которому помогали еще двое сотрудников, и временных работников в количестве, необходимом для обработки всех поступающих заказов.
Театральный сезон, длящийся с сентября по апрель, состоит из пяти спектаклей, каждый из которых ставится семнадцать раз в зале на 1 077 мест в течение трехнедельного периода. (Билеты на «Рождественскую повесть» ежегодно продаются по отдельности и не включены в абонемент).
Сезон, запланированный на 1982/83 г., должен был открыться «Неустойчивым равновесием» Эдварда Олби, за которым следовали шекспировский «Гамлет», «День, когда застрелили Джона Леннона» Джеймса Маклура, чеховские «Три сестры» и, в заключение, «Блаженный дух» Ноэла Кауарда. Мы были очень довольны выбором пьес: их разнообразие должно было показаться привлекательным как тем, кто уже владел нашими абонементами, так и потенциальным подписчикам. Однако, думая о будущем, мы рассудили, что, поскольку к началу сезона 1982/83 г. ожидается большой приток новых подписчиков, имеет смысл открыть сезон комедией и таким образом удержать новых клиентов на весь сезон — ведь хорошая комедия нравится всем!
Мы подключили к своим обсуждениям директора- распорядителя Элисон Харрис, и она предложила поговорить с Нэглом Джексоном: не согласится ли он передвинуть «Блаженный дух» в начало сезона? Мы решили сделать это, потому что нас слегка пугала перспектива открытия сезона серьезной драмой при столь большом количестве новых подписчиков, чья реакция могла оказаться неблагоприятной.
Мы сообщили о своей идее мистеру Джексону, и он согласился подумать о том, как подобная перестановка скажется на подборе актеров и на графике работы приглашенных режиссеров. Следует отметить его готовность помочь нам в разрешении трудного вопроса. В конце концов, он внял советам службы коммуникаций. Это означало, что он доверяет нашей интуиции, нашему здравому смыслу и знаниям, которые должны были помочь нам в деле привлечения новой аудитории для его театральной программы.
Всем, кто должен был участвовать в кампании, были розданы тексты пьес, и мистер Джексон поделился своими соображениями по поводу каждой из них — бесценная информация для разработки текстов и дизайна рекламы, с помощью которой следовало ознакомить общество с репертуаром предстоящего сезона.
<< | >>
Источник: Джозеф В. Мелилло. Как продавать искусство. 2001

Еще по теме ИСТОРИЯ ОДНОГО ТЕАТР:

  1. Театр теней
  2. ОПЕРА: НАРОДНЫЙ ТЕАТР
  3. Механизмы самофинансирования негосударственных театров
  4. 1.7. Профессиональные театры
  5. 6.3. Военные операции на других театрах военных действий вплоть до Эль-Аламейна
  6. Схема 1. ЖСК одного дома
  7. § 3. Начало войны и его правовые последствия. Театр войны
  8. Переход от одного вида контроля к другому
  9. 1.1. Дисконтирование денежных поступлений одного года
  10. Два портрета одного бизнес-плана
  11. Глава 3.5. Аренда госимущества: из одного кармана - в другой
  12. Планирование выпуска продукции при дефиците одного ресурса
  13. НАРАЩЕНИЕ СЛОЖНОГО ПРОЦЕНТА ЗА ПЕРИОДЫ, МЕНЬШИЕ ОДНОГО ГОДА
  14. История и ее движущие силы. Роль личности в истории: пророк и шахид
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -