Дэвид Левенсон МУЗЫКА: ТОВАР, РЫНОК, СРЕДСТВА ИНФОРМАЦИИ, ОБРАЩЕНИ





С весны 1972 по лето 1980 г. я занимал пост директора по связям с прессой и общественностью в Кливлендском симфоническом оркестре, и в круг моих обязанностей входили обеспечение сбыта билетов, организация связей с общественностью, реклама и подготовка специальных мероприятий.
В 1972 г. главным дирижером оркестра был назначен Лорин Маазель, который провел большую часть предыдущих пятнадцати лет, дирижируя в Европе. Он сменил на этом посту Джорджа Селла, руководившего оркестром двадцать четыре года и добившегося того, что коллектив был признан одним из немногих существующих в мире великих оркестров.
В ту пору директором оркестра (непосредственно перед которым я отчитывался) был Майкл Максвелл — элегантный и умеющий прекрасно выражать свои мысли новозеландец, чьи представления об облике оркестра, о том, чем он был и чем должен быть, помогли перекинуть мост между кончиной Джорджа Шелла (1970) и пришествием Лорина Маазеля (1972). Мистера Максвелла больше всего заботило впечатление от оркестра в целом, самые крупные мазки в общей картине.
В 1975 г. ему па смену пришел Кеннет Хаас. Мистер Хаас, который до сих пор занимает должность директора, - человек прямой, решительный и высокообразованный. Он отчетливо представляет себе нужды и задачи оркестра, цели его администрации и направление развития и умеет учитывать одно не в ущерб другому. В отличие от Максвелла, Хаас обращает пристальное внимание не только па общую стратегию деятельности оркестра, но и на конкретные детали ее воплощения.
Кливлендский симфонический оркестр находится под началом Ассоциации музыкальных искусств — некоммерческой корпорации, президентом которой является Альфред М. Ранкин, известный кливлендский юрист, обладающий острым умом и способностью видеть все возможности и учитывать различные точки зрения. Мистер Ранкин является горячим почитателем оркестра. Председателем комиссии по связям с общественностью, созданной при совете попечителей, была Дороти Хьюмел. Мисс Хьюмел стояла во главе собственной компании, однако находила время и для разнообразной филантропической деятельности. Именно с ней, если говорить о попечителях, мне довелось работать наиболее тесно.
Когда я приехал в Кливленд и впервые пришел на концерт оркестра (необычайно прозрачное исполнение сочинений Густава Малера под руководством дирижера Пьера Буле), меня буквально шокировало то обстоятельство, что зал был заполнен лишь наполовину. И это в первый же вечер недельного цикла, состоящего из трех концертов! После кончины Джорджа Селла как уровень подписки, так и уровень продаж отдельных билетов упали катастрофически; осведомленность публики об оркестре, его концертах и дополнительных мероприятиях также упала. Однако оркестр по-прежпему оставался великим. («Но если в лесу падает дерево, а поблизости никого нет, разве оно производит шум?» — говаривал мой преподаватель логики.)
Кливленд — незаслуженно очерненный город.
Это огромный метрополис, который может похвастаться гигантскими культурными ресурсами (музей и оркестр мирового уровня, оперный и балетный театры, художественные галереи, известный драматический театр и т. д.), прекрасными учебными заведениями, медицинскими учреждениями завидного уровня, профессиональными спортивными клубами, библиотеками с богатейшими фондами, чудесными парками и благоустроенными жилыми районами. Среди самых известных и устойчивых его традиций числится глубокая приверженность населения местным культурным организациям, которая сказывается и на их посещаемости, и на количестве пожертвований, и на масштабах благотворительной деятельности.
Вот какими были исполнители и окружающие условия в тот апрельский вечер 1972 г., когда я слушал малеровскую Десятую симфонию и смотрел на полупустой зал.
Сразу же после моего прибытия директор Майкл Максвелл подробно обрисовал мне то видение оркестра, которое имелось у него, у членов совета попечителей и у дирижера Лорина Маазеля. Оно сводилось к тому, что коллективу следует оставаться «оркестром мирового класса». Это значило, что нужно расширить гастрольную программу (как в стране, так и за рубежом), возобновить запись выступлений, запустить телевизионную программу и продолжать активную деятельность па радио. Но в первую очередь он хотел заполнить публикой зимнее помещение оркестра - Северанс-холл.
В прошлом мне посчастливилось работать с двумя другими оркестрами (Бостонским и Балтиморским), и у меня сложилась опорная схема из четырех позиций, всегда помогавшая мне в начале работы: товар, рынок, средства информации, обращение.
Конечно, товар вряд ли можно было улучшить. Новый дирижер оркестра был одним из самых знаме-
питых в мире. Однако, изучая товар, я заметил несколько «препятствий», мешающих публике посещать концерты. Эти «препятствия» были выявлены путем опросов, как официальных, так и неофициальных (я интересовался мнением десятков своих соседей по большому жилому комплексу).
Итак, вот что говорили люди: «Да, я знаю Кливлен-
ий оркестр, но не хожу на концерты, потому что... я слишком мало знаю о классической (или симфонической) музыке, я боюсь выезжать по вечерам и оставлять машину на городских улицах, я стараюсь выбирать развлечения, на которых можно отдохнуть, а слушание симфонической музыки требует слишком больших усилий, это чересчур дорого, выходя в общество, мы не любим сломя голову бежать с ужина на концерт, слишком хлопотно (или сложно) покупать билеты,
по-моему, надо покупать абонементы на все двадцать четыре концерта, а мы не хотим бывать там так часто,
8) я редко выхожу куда-нибудь по вечерам, а у вас только вечерние концерты,
(мое любимое. — Д. Л.) так ведь всякому же '              известно, что на выступления Кливлендского
;              оркестра валом валит публика и билетов ни за
[у что не достанешь».
Складывалась довольно ясная картина. Больше всего бросалось в глаза то, что все выражали свое восхищение оркестром, но по разным причинам считали его недоступным для себя. Таким образом, мое изучение товара показало, что проблема заключается не в уровне оркестра, а в другом.
Поработав с несколькими другими членами совета, мы получили большой грант от Кливлендского фонда — организации, призванной поддерживать культурную жизнь Кливленда. Благодаря этому гранту на привлечение аудитории мы смогли запустить несколько различных проектов, которые иначе были бы нам не по силам, и получили возможность провести исследования, необходимые для достижения успеха. Маркетинговые опросы, работа с дизайнерами и составителями рекламных текстов, массовая почтовая рассылка (печатание и комплектация отправлений, работа со списками адресатов, почтовые услуги), газетная, телевизионная и радиореклама были доведены до нужных масштабов. Теперь, когда грант снял с наших плеч бремя финансовых проблем, мы могли сделать все необходимое для проведения полномасштабной кампании.
Товар
Поскольку товар, который мы имели (хотя и замечательный по качеству), был «неходовым», мы разработали так называемый «вторичный товар». В ответ на вопрос: «Каков наш товар?» мы объединили все мероприятия, которые тогда происходили в Северанс- холле, и дополнили их другими. Мы выдвинули призыв, характеризующий весь наш товар: «МАССА УДОВОЛЬСТВИЙ В СЕВЕРАНС-ХОЛЛЕ!» Преж
де чем отправить первую брошюру и дать первую рекламу по радио или телевидению, мы подготовили целый комплекс развлечений. Мы организовали «вечер отдыха» и постарались устранить некоторые причины, мешавшие посещению концертов, предложив зрителям следующее: Вы можете оставить машину на хорошо освещенной стоянке рядом с Северанс-холлом. Вы можете поужинать в ресторане, находящемся в том же здании, что и концертный зал. Перед началом концерта вы можете посетить «неформальную и информативную» беседу (а не лекцию), на которой известный музыковед Клаус Джордж Рой представит вечернюю программу. Вы сможете послушать прекрасную, мелодичную, волшебную и т. д. музыку (это не потребует усилий!).
Вдобавок к этому мы предложили циклы из двенадцати и шести концертов и короткий показательный цикл из трех новых концертов; по инициативе существующего при оркестре весьма деятельного женского комитета был организован цикл из пяти утренних выступлений (в 11.00); и наконец, мы ввели скидки для учащихся и для пожилых граждан.
Еще одним «дополнением» к нашему новому товару стал Лорин Маазель, новый дирижер оркестра.
В его лице мы получили товар другого рода, который лучше всего было демонстрировать в сравнении с его предшественником. Великий дирижер Джордж Селл редко появлялся перед публикой в дни, свободные от выступлений, и не любил давать интервью (по крайней мере, такое мнение сложилось о нем в обществе).
Лорин Маазель в свои сорок два года был относительно молод,красив и обаятелен; он модно оде- _ /г ~ вался, обладал прекрасной              lt;lt;r(l30eU17ie вСв
дикцией и чувством юмо-              стереотипы...
ра, был общителен и был              ~
вдохновлен открывшими-              избегайте ужасных
ся перед ним профессио-              ^              и
пальными перспективами.              СЛОв „КЛаССиЧвСКии
Его понимание роли и              и КуЛьтурный “».
возможностей средств              ^              ^Г
массовой информации
было глубоким и верным. Его жена, пианистка Израэла Маргалит, умная и привлекательная, свободно держалась на людях и очень любила общение. У них был маленький сын. Это были в лучшем смысле слова светские люди.
Нашим «вторичным товаром» стал дирижер вне сцены. Это мужчина, отец, чудесный, обаятельный человек — совсем как вы, мистер (мисс, миссис) Покупатель. Его жизнь полна таких же, как и у вас, трудов, забот и волнений. Этот товар, дополнивший наш комплекс развлечений, стал еще одним звеном, связывающим нас с той публикой, которую иначе, возможно, не удалось бы привлечь. Личность мистера Маазеля делала его, а значит и возглавляемый им оркестр, доступным для зрителей.
Шаг номер один был сделан. Не изменив свой действительный товар, мы создали новый, по крайней мере в глазах публики.

Рынок
Затем мы определили свою аудиторию, или рынок. Прежняя аудитория состояла в основном из жителей восточных районов Кливленда и трех-четырех его пригородов. Возраст у клиентов был почтенный (50 лет и старше), доход — выше среднего. Воспользовавшись стандартными компьютерными средствами, мы определили районы проживания наших «действующих» подписчиков и сопоставили реальное количество подписчиков с потенциальным, имеющимся в каждом районе. Мы обнаружили, что в некоторых районах у нас насчитывается около ста подписчиков при потенциальной базе в 3 500, тогда как в других уже привлечено около 75% потенциальной аудитории. В отдельных районах у нас почти не было клиентов. Вплоть до нынешнего времени мы практически не охватывали западные районы Кливленда и пригороды с наиболее состоятельным, образованным и культурно ориентированным населением; почти не вели работу в студенческих городках; имели очень мало клиентов среди молодых горожан и людей среднего возраста (то есть в возрасте от 25 до 35 и от 35 до 45 лет).
Используя данные переписи 1970 г., которые в ту пору были относительно свежими, мы выбрали в качестве целевого рынка несколько районов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Мы определили нужные возрастные группы. Мы «переориентировали» свой товар, и у пас возникло чувство, что теперь мы знаем, где «прячется» наша аудитория.
Средства информации
Мне всегда казалось, что при нашем чересчур ограниченном отношении к самому товару мы сильно недооцениваем и возможности средств информации. Мы использовали обычные средства, разослав сотни тысяч брошюр, рекламирующих наш «вечер отдыха», мы давали большие объявления в газетах, а также па радио и телевидении (среди них были и платные).
Но мы расширили традиционный подход к использованию средств информации. Уделяя наибольшее внимание рубрикам досуга и развлечений, мы взглянули на газету как на единое целое, состоящее из женских рубрик, коммерческого раздела, спортивной колонки, хроники светских новостей, первой страницы и т. д. Мы изучили все телевизионные программы. Мы установили еще более тесную связь с нашей местной радиостанцией, специализирующейся на изящных искусствах. (Одним из величайших культурных достижений Кливленда является создание этой радиостанции, известной под аббревиатурой WCLV. Роберт Конрад, который представлял на радио концертные программы, изобрел для наших объявлений новый формат, позволяющий рекламировать весь наш комплекс развлечений и услуг.)
Помимо чрезвычайно продуктивного сотрудничества с этой станцией, мы наладили знакомство и с рок- станцией WMMS. В 1972 г. это было неслыханным шагом. Нашей дружбе, суждено было принести необычайно богатые плоды. Организуя поиск новых клиентов, мы понимали, что до сих пор полностью упускали из виду молодежь в возрасте от 16 до 30 лет. Она и составляла аудиторию этой прогрессивной рок-станции.
Мы несколько раз беседовали с работниками WMMS, обсуждая возможность «поменяться» аудиториями: интересуется ли их аудитория нашей музыкой, слушают ли наши посетители их станцию? Выяснилось, что их слушатели располагают наиболее качественной и современной аудиоаппаратурой, что многие из них ходят на наши концерты, а многие другие ходили бы на них, если бы не барьеры в виде «правил» посещения концертов классической музыки (связанных с одеждой, поведением и т. д.). После этого мы сообща организовали новый, специальный цикл концертных трансляций с ведущим. WMMS давала (на свойственном ей языке) объявления о наших концертах. Они транслировали наши выступления, исполняли нашу музыку, а в один памятный вечер устроили интервью с Лорином Маазелем. Два мира, которые прежде казались невероятно далекими друг от друга, наконец сошлись, и их обитатели поняли, что говорят на одном универсальном языке — языке музыки.
Активно использовались и другие средства информации. ,Маазелуажщ^^              (конечно,              там
присутствовали репортеры и т. д.), без конца встречался с представителями разных групп населения (с пожилыми, молодежью, пенсионерами, деятелями культуры), играл в т^нниг. с              lt;-•'т"ци-
ное фото на спортивной странице), егодецвдащвда- лась внутренней отладкой н[ц дрцп (пшики ннт^ррп публиковались в обеих газетах}, об их поездках в^ Евроду и^гастролях сообщалась в отделТсв'ейадй.., хроники,)а в один прекрасный день фотография Лорина Маазеля с маленьким сыном появилась на первых страницах обеих кливлендских ежедневных газет. И так далее, и тому подобное...
Обращение
Обращение является органическим дополнением к трем остальным элементам, и потому работа с ним требует, пожалуй, наименьших усилий. Это зеркальное отражение товара, который предлагается конкретному рынку с помощью соответствующих и используемых на все сто процентов средств информации. Главная идея была проста: опровергнуть все стереотипные представления о симфоническом оркестре, которые складывались на протяжении десятилетий, уменьшали его аудиторию или служили препятствием для ее роста. Вот наше обращение'.
!
1. У нас прекрасный оркестр. Он играет чудесную, волнующую музыку (избегайте ужасных слов «классический» и «культурный»!). Концерт входит составной частью в «вечер отдыха». На это удовольствие не придется тратить сотни долларов.
Наши исполнители (в лице Лорина Маазе- / ля) — такие же люди, как и вы.
Короче говоря, мы предлагаем и приятное, и доступное развлечение.
На уровне продаж билетов на концерты в Севе- ранс-холле благотворно сказались и другие виды деятельности коллектива, в основном его заграничные турне. Многие оркестры выступают за рубежом, и на это есть веские причины. Такие гастроли часто увеличивают спрос на аудиозаписи, а также повышают привлекательность оркестра для телевидения.
Но самым важным, на мой взгляд, является эффект, производимый этими турне на родине. Во время всех наших семи зарубежных турне (по два раза в Европе, на Востоке и в Центральной и Южной Америке плюс один раз в Австралии и Новой Зеландии) я ставил перед собой три задачи: помогать местным представителям в рекламе наших концертов, снабжать информацией о гастролях Соединенные Штаты в целом, отправлять отчеты о наших выступлениях в Кливленд.
Задача номер три всегда оставалась первоочередной. Если ваш оркестр превозносят критики и публика Лондона, Сиднея, Мехико или Токио, это очень сильно влияет на билетные продажи в положительном смысле. Как правило, мы выезжали на гастроли перед открытием очередного сезона, и успех заграничных выступлений стимулировал продажи в нашем родном городе. Газеты, радиостанции и телеканалы обожают посылать своих репортеров на зарубежные концерты. Я этого не люблю и потому разработал систему передачи отчетов в Кливленд. Телефон позволяет легко связаться со всеми газетами. Кроме того, в заранее оговоренные часы я выходил на связь с WCLV и коротко сообщал о прошедших выступлениях и о реакции на них критики и аудитории. Мои сообщения появлялись в эфире достаточно часто. Дмериканские же телекомпании, имеющие свои филиалы в Европе, пересылали материал, отснятый их съемочными группами, на кливлендские телестанции. Все это оказывалось не менее эффективным и в дни поездок по Соединенным Штатам.
Давайте не будем забывать о важной роли, которую играет во всем этом вечно перегруженный работой директор по развитию. В его обязанности входит добывание миллионов долларов ежегодно. Вся деятельность, описанная мной выше (да и вообще любая маркетинговая деятельность), непосредственно зависит от того, насколько успешно проходит сбор финансовых средств, поскольку это создает условия, в которых протекает эта деятельность, и таким образом определяет ее результативность в очень широких пределах.
Все мои усилия оказались бы совершенно бесплодными, если бы не поддержка руководства. Директор и главный дирижер оркестра должны иметь четкое и согласованное видение своего оркестра, его целей и стремлений. Оба должны иметь реалистическое понимание того, на что способны средства массовой информации (и тут мне крупно повезло); оба должны с готовностью принимать участие в обсуждении планов и задач организации, а также в их выполнении.
Подобным же образом наша деятельность нуждается в финансовой и моральной поддержке со стороны комиссии но связям с общественностью при совете попечителей. Три эти основные фигуры (попечительский совет, главный дирижер и директор оркестра) должны вырабатывать общее мнение о действиях, которые следует предпринять, об имидже, который требуется создать, о художественных задачах коллектива и о необходимых затратах. И все они должны вносить свой вклад в общее дело.
Уровень процветания любой художественной организации прямо зависит от того, насколько это процветание желательно обществу, в котором она существует. Но всякая художественная организация должна знать запросы общества и отвечать на них. Кливлендский симфонический оркестр следит за мнением общественности с помощью городского консультативного комитета (состав которого обновляется каждый год), тесно сотрудничающего с руководством коллектива и попечительским советом и выражающего интересы общества. По моим представлениям, перед советом попечите- жй стоят три главные задачи:
\ 1) назначать художественного и административ- \ ного руководителей,
\ 2) обеспечивать финансовое выживание организации и
\ 3) отвечать на стратегические нужды (обеспечение летнего периода, долгосрочное планирование, добывание фондов и т. д.). ^Организованная при нем маркетинговая комиссия по связям с общественностью должна быть набрана из людей, которые (зачастую не являясь даже членами попечительского совета) способны помогать организации идеями и советами. Когда программа действий составлена, они поддерживают ее (что означает, как правило, обоснование затрат) на уровне общего попечительского совета. Хороший председатель такой комиссии находится в курсе всей работы, помогает, чем может, и никогда не вмешивается в повседневную маркетинговую деятельность.
У директора оркестра тоже три основные задачи: ' 1) осуществлять контроль за бюджетным плани- \ рованием организации и выполнением состав- \ ленных планов,
х^2) руководить персоналом (сообща с главным \ дирижером) в том, что касается постановки и достижения художественных целей, и обеспечивать вместе с персоналом условия, в которых артисты и их помощники могут созда- вать свой товар.
Маркетинговый директор должен иметь доступ как к художественному руководителю коллектива, так и к его директору. Оба руководителя должны совместно определять задачи коллектива, сообщать их маркетинговому директору и при необходимости принимать участие в их выполнении. И, что важнее всего, они должны реалистично оценивать возможности средств массовой информации, признавать право маркетингового директора на ошибки и понимать, что он не обладает свободным доступом к средствам информации и неограниченным контролем над ними. (В
настоящее время я не знаю ни одного маркетингового директора, который владел бы радиостанцией, телеканалом или хотя бы газетой.)
У каждой организации свои реалистичные цели (например, в отношении роста подписки), график и бюджет. В общем, мне кажется реалистическим планирование на три года вперед. Если вы надеетесь, что однажды подписавшийся клиент продлит абонемент, оркестру необходимо поддерживать с ним связь и между выступлениями. В этом помогают информационные бюллетени. Следует разрабатывать специальные планы по продлению абонементов. Предложение продлить абонемент, а за ним — письмо с напоминанием (почему бы не от главного дирижера?) плюс телефонная кампания помогут вам обеспечить максимально возможное количество продлений. Изучение мнения старых подписчиков, еще не подписавшихся заново, и возобновление контактов с ними тоже дают положительный эффект.
Для меня экспертиза всегда была самым важным делом. Сидя у себя в кабинете, окруженный графиками, финансовыми документами, данными переписей и отчетами о результатах почтовых рассылок, я упорно изучал товар, рынок, средства информации и обращение, считая это своей главной обязанностью. Ретроспективно я поставил перед собой ряд важных вопросов и постарался ответить на них без предрассудков, ничего не принимая на веру. ТОВАР. Что это такое? Если сейчас он продается плохо, что еще из находящегося вокруг него может быть продано? Что сейчас пользуется спросом у публики? Что ей не нравится в моем товаре? Доступен ли он ей? Что делает его недоступным? РЫНОК. Где и у кого мы сейчас пользуемся популярностью и почему? Исчерпали ли мы весь свой потенциал в этой области? Не «просмотрели» ли мы одну или несколько возрастных либо социальных групп, один или несколько географических районов? Не ошиблись ли мы, решив, что наш товар не понравится этим людям (вспомним пример с рок-аудиторией)? СРЕДСТВА ИНФОРМАЦИИ. Надо использовать их все, причем каждое из них — как можно более полно. Нет, это не лишнее. Надо использовать не только «культурные» страницы газет, но и все остальные их рубрики. Определяя свою потенциальную аудиторию, обратите внимание на то, откуда ее представители получают информацию. Ищите новую аудиторию. Пожелаем всяческих успехов и долгой жизни тем станциям, которые специализируются па искусстве и культуре, но не будем забывать и о станциях, транслирующих рок-музыку, беседы с известными людьми и т. д. Используйте средства информации, понимая их в самом широком смысле — как канал, позволяющий установить связь с публикой. Ищите подходящие средства информации для конкретных групп. ОБРАЩЕНИЕ. Избегайте штампов (фразы «искусство возвышает душу» или «вам это понравится» не помогут продать билеты). Обра
тите внимание на то, чем привлекают аудиторию в кино и на телевидении.
У крупнейших корпораций, не испытывающих трудностей с деньгами, есть возможность обращаться за помощью к специальным рекламным агентствам и исследовательским фирмам. Одно агентство изучает товар, другое — рынок, третье планирует рекламную кампанию, четвертое находит самый эффективный способ использования средств информации, пятое занимается географией и т. д. Художественным организациям, как правило, недоступна такая роскошь. Хороший маркетинговый директор пользуется всеми тонкостями своего ремесла. Его знаний, опыта и воображения вкупе с имеющимися у него результатами исследований хватает па все, от планирования кампании до ее проведения. Он должен уметь составлять бюджет, сочинять рекламные тексты, работать с дизайнерами (достойный представитель этой профессии ценится на вес золота), держать корректуру, писать и зачитывать объявления по радио и т. д. и т. п. Он должен уметь сотрудничать с теми, кто определяет лицо организации и создает товар, поскольку именно они чаще всего являются лучшими генераторами идей. Некоторые из наиболее удачных замыслов были подсказаны мне самими членами оркестра. И еще раз: нельзя забывать о ключевом взаимодействии с директором по развитию. Для поддержания и совершенствования проектов и программ в этой области следует делать все возможное.
Пожалуй, с той самой поры, как змей всучил Еве яблочко, в маркетинге не открыли ничего нового. Что бы мы ни продавали — музыку, театр, танец, балет, оперу, пиво, косметику, машины, политиков и т. д., в ход идут все те же принципы. Новыми могут быть лишь умелое, творческое применение принципов маркетинга и способ сочетания элементов головоломки и их использования, поскольку эти элементы никогда не складываются в одну и ту же картинку дважды.
Дэвид Левенсон в 1972— 1980 гг. занимал пост директора по связям с общественностью и прессой в Кливлендском симфоническом оркестре. Прежде он занимал аналогичные должности в Балтиморе и Бостоне. В 1980 г. Дэвид Левенсон стал директором-рас- порядителем театра «Асоло» (Asolo State Theater) в Сарасоте, штат Флорида.

!
Роберт Ессельман


<< | >>
Источник: Джозеф В. Мелилло. Как продавать искусство. 2001

Еще по теме Дэвид Левенсон МУЗЫКА: ТОВАР, РЫНОК, СРЕДСТВА ИНФОРМАЦИИ, ОБРАЩЕНИ:

  1. Майстер Дэвид. Советник, которому доверяют/ Дэвид Майстер, Чарльз Грин, Роберт Галфорд; Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс». - 264 с., 2004
  2. РЫНОК КАПИТАЛА И РЫНОК ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ 7.3.1. РЫНОК КАПИТАЛА
  3. Средство обращения
  4. Брэндинг в музыке
  5. Деньги как средства обращения
  6. Классификация товаров по степени частоты обращения покупателей
  7. "Внутренний рынок" информации
  8. Свидетельства безопасности товаров в сфере обращения и эксплуатации.
  9. §10.1 Обращение взыскания на денежные средства
  10. Выведение товара на рынок
  11. Лекция 1. Финансовый рынок и его товары
  12. 4.1. РЫНОК ТОВАРОВ И КРИВАЯ
  13. Вопрос 2. Мировой рынок товаров
  14. Продвижение новых товаров на рынок
  15. Вопрос 4. Порядок обращения взыскания на денежные средства должника
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -