Методические рекомендации выполнения этапов проекта

  Процесс проектирования носит поэтапный характер. Этапы проекта имеют определенную очередность (рис. 5.7).
Выполнение этапов 1 и 2 описаны в п.3.3 гл. 5. Результатом их выполнения является выбранный тип организационной структуры управления.

При обосновании типа организационной структуры управления (этап 3) должен демонстрироваться системный подход, т.е. обоснование должно носить всесторонний характер в соответствии с имеющимися исходными характеристиками проектируемого предприятия. При обосновании выбора надо учитывать, что в зависимости от характера связей между различными подразделениями существуют следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (имеются и другие типы). Рассмотрим каждую из них.





Каждое производственное или управленческое подразделение возглавляет руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке команд «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например: мастер участка, сменный мастер, начальник цеха, директор предприятия).
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления
Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Этот тип структуры управления, как правило, используется предприятием, имеющим

узкую номенклатуру выпускаемых продуктов и работающим на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления
В чистом виде функциональные структуры управления используются довольно редко. Чаще их применяют в сочетании с линейными структурами. Суть линейно-функциональных структур управления состоит в том, что линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно давать распоряжения производственным подразделениям.
Считается, что такая структура управления наиболее типична для предприятий, имеющих массовый или крупносерийный тип производства, небольшую номенклатуру выпускаемой продукции, работающих на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков.
Матричная структура управления
Эта структура управления совмещает линейный и программноцелевой подходы к формированию управленческих структур.
В соответствии с линейным подходом по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению; в соответствии с программно-целевым подходом по горизонтали организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются прежде всего в сложном наукоемком производстве. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений. Часто они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
Простейшие формы координации работ в рамках структур матричного типа получили развитие в научно-исследовательских организациях, производственных организациях для решения локальных задач, выполнения сложных проектных и программных комплексов работ.
Матричная форма управления ориентирована на ускоренное, эффективное решение конечной задачи.
Этой структуре управления по проектам функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль. Для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Возглавляет такую группу координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций. Специалисты координационной группы продолжают работать в своих функциональных подразделениях, пе
риодически встречаясь для обмена информацией и поддержания деловых контактов.
При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в работах по проекту.
При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно координируют работы по проекту в рамках своего функционального подразделения.
Функции координатора проекта: согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями; координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов; принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта; информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.
Дивизиональная структура управления
Разновидностью иерархического построения организации управления является дивизиональная структура. В рамках этого типа структур выделяют структуры, сформированные по продуктовому, территориальному признаку, или по целевой группе потребителей. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков и целевых групп потребителей.
Дивизиональная структура сочетает автономность подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.
Структурное деление по территориальному принципу — довольно распространенный метод структуризации физически рассредоточенных предприятий. Все виды деятельности предприятия
на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Фирмы прибегают к данной форме в том случае, когда однотипные деловые операции проводятся в различных географических регионах.
Структуризация по целевым группам потребителей позволяет более полно использовать возможности каждой конкретной целевой группы при удовлетворении ее потребностей.
Формирование функциональной структуры управления (этап 4) ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб, ответственных за исполнение той или иной основной функции. Пример такой структуры представлен на рис. 5.8.






Каждая служба предполагает внутреннюю структуру, состоящую из структурных подразделений (отделов) и соответствующую характеру решаемых ею задач. Выполнение этапа 5 проекта связано с формированием структуры управления каждым подразделением. На рис. 5.9—5.17 приводятся примеры таких структур управления.

Рис.5.9. Структура управления коммерческой службой



Рис.5.10. Структура управления финансовой службой



Рис.5.11. Структура управления исполнительной дирекцией



Рис.5.12. Структура управления производственной службой









Рис.5.14. Структура управления службой по работе с персоналом





Рис.5.15. Структура управления службой подготовки производства


Рис.5.16. Структура управления службой обеспечения производства



Рис.5.17. Структура управления службой производственного
контроля


Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации и построение организационной структуры управления подразделениями (этапы 6-7) предполагают формирование организационной структуры управления подразделениями.
Для определения структурного и количественного состава того или иного функционального подразделения проектировщик должен: выявить основные укрупненные подфункции, выполняемые подразделением (например, отдел маркетинга в рамках функции маркетинга занимается: а) закупкой необходимых материальных
ресурсов; б) сбытом произведенной товарной продукции; в) производством рыночных исследований и разработок; г) рекламой товарной продукции и ее продвижением на рынке).
Такая работа производится путем изучения соответствующей научно-технической, нормативно-справочной и другой литературы (нормативно-квалификационных справочников, положений о подразделениях и др.); разделить выявленные укрупненные подфункции на группы однородных работ (например, подфункция закупки материальных ресурсов делится на: а) управленческие работы — планирование деятельности по закупкам; подготовка претензий к поставщикам; анализ деятельности по обеспечению предприятия необходимыми материальными ресурсами и др.; б) работы по снабжению — поиск поставщиков; формирование запросов об условиях поставки; выбор поставщиков; формирование договора о поставке; контроль за соблюдением условий договора); поэтапно сформировать таблицу функционального анализа (ТФА) деятельности подразделений (пример — табл. 5.21) с привлечением к работе экспертов. Цель работы экспертного совета — определение балльных оценок сложности работ, выполняемых подразделением в рамках возложенных на него функций, а затем сложности подфункций (группы работ, имеющих одну целевую направленность, например работы, связанные со сбытом продукции). Кроме того, эксперты должны определить долю времени в общем объеме временного фонда отдела, занятую выполнением той или иной подфункции.
Таким образом, можно выделить следующие этапы в формировании ТФА:
а)              формирование полного списка работ, выполняемых в подразделении[††].
Работы сортируются по целевой направленности, т.е. по принадлежности к той или иной подфункции. Заполняется колонка 4 ТФА;
б)              составление на основе сформированных групп работ списка подфункций. Заполняется колонка 1 ТФА;

в)              формирование экспертным советом оценки относительной сложности работ. При этом можно:
отсортировать весь перечень работ в порядке убывания их относительной сложности — возможно, с применением МНГ, суть которого поясняется в приложении 1; присвоить каждой работе коэффициент относительной сложности, чтобы сумма этих оценок по всему перечню работ составила 1000 баллов.
На начальном этапе работы следует определить среднюю арифметическую оценку сложности одной работы, принимая за условие, что их сложность одинакова:





N

' 1000
N N



где О — средняя арифметическая оценка сложности работы; i — порядковый номер работы; Oj — оценка сложности i -й работы; N — общее количество работ.
Затем эксперт определяет наиболее сложную, по его мнению, работу и присваивает ей балльную оценку, ориентируясь на О , а также наименее сложную работу — и дает ей оценку. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут присвоены оценки. Далее оценки корректируются так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллов. Эксперт может использовать метод парных сравнений.
Полученные оценки заносятся экспертами в специально разработанные опросные листы, которые собираются студентом (координатором) и обрабатываются, т.е. рассчитывается средняя арифметическая величина оценки каждой работы:
К



оср
к
где / — порядковый номер эксперта; К — общее количество экспертов, давших оценку /-й работы.

Проверяется выполнение условия о равенстве суммы оценок 1000 баллам; при необходимости вносятся коррективы.
Оценки по каждой работе проставляются в соответствующей ячейке колонки 6 ТФА;
г)              формирование на основании информации о сложности каждой работы, периодичности выполнения и ожидаемой продолжительности ее единичного исполнения оценки относительной трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается за 100%. Заполняется колонка 5 ТФА;
д)              проставление суммарных величин оценок по подфункции (см. столбец 6 табл.5.21) в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА — это общая оценка сложности исполнения подфункции. Сумма оценок сложности подфункций образует оценку сложности функции (например, в табл. 5.21 коэффициент сложности подфункции «Управление сбытом» равен 30 баллам, подфункции «Стимулирование сбыта» — 10 баллам, подфункции «Сбыт» — 60 баллам. Таким образом, функция «Сбыт продукции» имеет коэффициент сложности исполнения, равный 100 баллам);
е)              определение экспертами с учетом относительной сложности функций относительной доли времени в общем временном фонде, занятого их выполнением. Сумма этих оценок составит 100%. Заполняется колонка 2 ТФА; определить ориентировочное количество управленцев, необходимых для реализации основных подфункций отдела.
Реализуется формальный подход, связанный с выбором базового элемента расчета. Таким элементом в структуре управления функциональным отделом является его руководитель. Априорно известно, что это один человек; считаем, что он работает в одну смену, с нормальной (средней) производительностью труда и без переработки. Тогда относительная доля времени, необходимого для исполнения им своих функций с учетом их сложности и есть базовая единичная величина, на которой строится расчет.
Количество работников, необходимых для выполнения той или иной подфункции, определится как отношение относительной доли времени на данную подфункцию с учетом ее сложности к относительной доле руководителя (например, начальника отдела); построить иерархическую структуру управления работой подразделения с указанием количества работников в каждом структурном элементе;
рационализировать полученную структуру управления путем «уплотнения функций» — так, чтобы в каждом структурном элементе низового слоя было не менее трех исполнителей. «Уплотнение» вести по возможности однородными по характеру работами; сформированные по каждому структурному подразделению иерархические структуры управления объединить в общую структуру управления предприятием в рамках выбранного ранее (табл. 5.20) типа организационной структуры управления.
При необходимости формирования общекорпоративных структур повторить для их определения пп. 1—6).
Примеры функционального анализа деятельности органов управления
а) маркетингового отдела
Отдел маркетинга относится к коммерческой службе предприятия. Покажем его место в структуре этой службы (рис. 5.18).



Зам. директора по коммерческим вопросам
' I
/>Отдел

Таможенный

маркетинга


отдел



Структура отдела маркетинга: Начальник отдела маркетинга Управление Координация работы групп Участие в составлении планов Контроль за выполнением планов Составление отчетов по работе групп (бюро) Группа закупки Управление Планирование работы группы Подготовка претензий к поставщикам Анализ работы группы Снабжение
1.2.1 Поиск поставщиков Запрашивание предложений Выбор поставщиков Разработка процедуры выдачи заказа Контроль выполнения поставщиками своих обязательств Группа сбыта Управление Планирование работы группы Анализ претензий потребителей Анализ работы группы Стимулирование сбыта Определение методов распространения товаров Определение принципов построения торгового аппарата Сбыт Обеспечение заказов Контакты с потребителями Контроль своевременности оплаты авансов и отгруженной продукции
Группа рыночных исследований и разработок Управление Планирование работы группы Рыночные разработки Разработка рекомендаций для групп отдела маркетинга Разработки Изучение опыта других предприятий Рыночные исследования Разработка рекомендаций по внедрению новых видов товаров Анализ конкурентоспособности товаров Исследования Анализ маркетинговой среды .              4.3.2. Определение базовой среды
Весь объем работы (трудоемкость) маркетингового отдела в результате экспертиз делится определенным образом (см. табл.5.21 и рис. 5.19).

Рис.5.19. Долевое распределение трудоемкости всего объема работ отдела с указанием коэффициентов сложности


ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАБОТ МАРКЕТИНГОВОГО ОТДЕЛА

Наименование
основных
функций

Процент
времени

Балл
сложности

Наименование
основных
функций

Процент
времени

Балл
сложности

1

2

3

4

5

6

1. Директор по маркетингу (начальник отдела)

1. Управление

100

200
Координация работы групп Участие в составлении планов Контроль выполнения планов Составление отчетов по работе групп
20
20
20
40

50
50
40
60

Итого по группе

15

200




2. Группа закупок

1. Управление

20

40
Планирование работы группы Подготовка претензий
к поставщикам Анализ работы группы

20
60
20

10
20
10

2. Снабжение

80

160
Поиск поставщиков Запрашивание предложений Выбор поставщика Разработка процедуры выдачи заказа Контроль выполнения поставщиком обязательств
5
10
30
40
15

10
20
40
60
30

Итого по группе

25

200








1

2

3

4

5

6

3. Группа сбыта

1. Управление

20

30
Планирование работы группы Анализ претензий ¦ потребителей Анализ работы группы
20
60
20
15
7.5

2. Стимулирование сбыта

10

10
type="1"> Планирование работы группы Определение принципов построения торгового аппарата
50
50

5
5

3. Сбыт

70

60
Обеспечение заказов Контакты
с потребителями Контроль за выручкой

65
5
30

35
5
20

Итого по группе

30

100




4. Группа рыночных исследований и разработок

1. Управление

20

50
Планирование работы группы Рыночные разработки Разработки рекомендаций для других групп отдела маркетинга
20
20
60

10
10
30

2. Разработки

30

150
Изучение опыта других предприятий Рыночные исследования Разработка рекомендаций по внедрению новых видов товаров Анализ конкурентоспособности товаров
10
30
15
45

5
15
50
80





1

2

3

4

5

6

3. Исследования

50

300
Анализ маркетинговой среды Определение базовой цены
70
30

200
100

Итого по группе

30

500




ИТОГО по отделу

100

1000




Примечания: 1. Оценки, проставленные в столбцах 2, 3, 5 и 6, получены при работе экспертного совета в рамках метода МНГ (см. приложение 1). 2. В колонке 2 проставляется процент времени от общей трудоемкости всех выполняемых в подразделении функций (подфункций). Итоговый результат— доля подразделения в общей трудоемкости работ отдела.


Весовые коэффициенты определяются делением суммы баллов сложности подфункции (табл. 5.21), закрепленной за подразделением или должностным лицом, на 1000.
Рассчитаем относительную долю времени работы каждого подразделения и должностного лица с учетом весовых коэффициентов сложности:
начальник отдела — 15% • 0,2 = 3;
бюро закупок — 25 • 0,2 = 5;
бюро сбыта — 30 • 0,1 = 3;
аналитико-исследовательская группа — 30 • 0,5 = 15.
Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета (это один человек, полностью использующий действительный фонд времени), тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников и.:
I
бюро закупок п.: =5:3 = 1,7 = 2 (человека);
бюро сбыта п.: =3:3 = 1 (человек);
группа анализа и исследований =15:3 = 5 (человек).
Построим структуру управления подразделением (отделом маркетинга) с учетом того, что в подразделении, возглавляемом руководителем, не может быть менее трех человек.


Рис. 5.20. Организационная структура управления отдела маркетинга


Таким образом, пришлось уплотнить функции, создав единое подразделение (бюро) по закупкам и сбыту.
б) производственного подразделения (цеха)
Этот цех относится к производственной службе предприятия и занимает ключевое место в структуре этой службы.






Структура производственной службы: Начальник цеха Управление (общее руководство) Руководство производственной деятельностью участков по выполнению планов Координация производственной деятельности всех подразделений цеха Контроль, анализ Контроль за работой всех подразделений цеха, анализ их деятельности Анализ факторов производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов Организация Организация и согласование прямых связей со снабжающими подразделениями
и организациями Разработка Разработка мероприятий по повышению производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов Формирование отчетов, справок, докладов по всем аспектам деятельности цеха Разработка и утверждение штатов, должностных окладов руководителей,
'              специалистов и служащих Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)              ¦ Планирование и диспетчирование Участие в разработке нормативов для оперативного планирования Участие в разработке месячных производственных программ и сменносуточных заданий участкам Формирование календарных графиков загрузки оборудования
Оперативное регулирование хода производства в соответствии с планом Контроль, анализ Контроль подготовки производства Контроль незавершенного производства, соблюдения норм заделов Контроль выполнения производственных планов Контроль обеспечения цеха необходимыми ресурсами Анализ результатов деятельности участков и цеха Разработка Разработка и оформление технической документации Формирование отчетов, рапортов, актов и др. Энергетическая служба Контроль, учет Контроль состояния энергетического оборудования цеха Контроль соблюдения техники безопасности (ТБ) Учет аварий и чрезвычайных ситуаций в цехе Учет движения энергетического оборудования в цехе Организация Внедрение средств автоматизации
в управление энергетическим оборудованием Организация обслуживания и ремонта энергетического оборудования цеха Приемка оборудования в эксплуатацию после монтажа и ремонта Разработки Разработка норм расхода энергетических ресурсов Разработка рациональных схем энергетического снабжения участков, цеха Расчет потребности цеха в энергоресурсах
Формирование отчетов по работе энергетического хозяйства цеха Разработка мероприятий по предупреждению аварий и ЧП Бюро труда и заработной платы (БТиЗП) Контроль, анализ Анализ использования нормативной базы Контроль и установление разрядов рабочим по профессиям, участкам цеха Анализ эффективности применяемой системы оплаты труда Контроль расходования фонда оплаты труда Контроль сверхурочных работ и их оплаты Организация Участие в переаттестации специалистов Внедрение прогрессивных нормативов Планирование Планирование трудовых показателей по участкам и бригадам Разработка Расчет численности работников в соответствии с отраслевыми нормативами Разработка нормативной базы по численности, норм времени и обслуживания для нормирования труда работников Подготовка материалов для включения в единый тарифный справочник новых профессий рабочих Формирование перечня рабочих, занятых на вредных условиях труда Разработка штатного расписания Совершенствование системы оплаты труда Составление отчетов по труду и зарплате Расчет продолжительности отпусков сотрудников Технологическое бюро (Техбюро) Контроль, анализ Контроль изделий на технологичность
Контроль исполнения технологического процесса Анализ технической и технологической документации Организация Участие в испытаниях новых технологий и их внедрение Разработка Разработка технологических процессов Разработка временных и материальных нормативов Разработка технической документации на оснастку Разработка ТЗ на проектирование оснастки Формирование планов развития техники и технологии цеха Ремонтная служба Организация Материальная подготовка к плановым ремонтам Составление заявок на запасные детали и части Размещение заявок на запасные части у сторонних организаций Учет и паспортизация оборудования цеха Планирование Разработка планов изготовления запасных частей в РМЦ Контроль, анализ Контроль использования запасных частей и деталей Анализ причин быстрого износа оборудования Разработка Составление сметной калькуляции
на изготовление нестандартного оборудования Разработка мероприятий по снижению темпов износа оборудования

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАБОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦЕХА

Наименование
основных
функций

Процент
времени

Балл
сложности

Наименование
основных
функций

Процент
времени

Балл
сложности

1

2

3

4

5

6

1. Начальник цеха

1. Управление


70
Координация производственной деятельности подразделений цеха Руководство производственной деятельностью участков по выполнению планов
60
40

40
30

2. Контроль, анализ.


30
Контроль
за работой всех подразделений цеха, анализ их деятельности Анализ факторов качества продукции производительности труда, использования прочих фондов

50
50

15
15

3. Организация


30

1. Организация и согласование прямых связей со снабжающими подразделениями и организациями

100

30

4. Разработка


70

1. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов

50

40



1

2

3

4

5

6



Формирование отчетов, справок, докладов по всем аспектам деятельности цеха Разработка
и утверждение штатов, должностных окладов руководителей, специалистов и служащих

30
20

20
10

Итого по руководителю в целом

20

200




2. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)

1. Планирование и диспетчирование


150
Участие в разработке нормативов для оперативного планирования Участие в разработке месячных производственных программ
и сменно-суточных заданий участкам Формирование календарных графиков загрузки оборудования Оперативное регулирование хода производства
в соответствии с планом

10
20
20
50

40
40
30
40

2. Контроль и анализ


50
Контроль подготовки производства Контроль незавершенного производства, соблюдение норм заделов Контроль выполнения производственных планов
20
20
20

10
10
10





1

2

3

4

5

6



Контроль обеспечения цеха необходимыми ресурсами Анализ результатов деятельности участков и цеха
20
20

10
10

3, Разработка


100
Разработка
и оформление
технической
документации Формирование отчетов, рапортов, актов и др.

62
38

60
40

Итого по группе 37 300

3. Энергетическая служба

1. Контроль, учет


30
Контроль состояни? энергетического оборудования цеха Контроль соблюдения техники безопасности (ТБ) Учет аварий
и чрезвычайных ситуаций в цехе
5. Учет движения энергетического оборудования в цехе

50
40
5
5

8
10
6
6

2. Организация


40
Внедрение средств автоматизации
в управление
энергетическим
оборудованием Организация обслуживания и ремонта энергетического оборудования цеха Приемка оборудования в эксплуатацию после монтажа и ремонта

30
55
15

20
15
5





1

2

3

4

5

6

3. Разработки


30
Разработка норм расхода энергетических ресурсов Разработка рациональных схем энергетического снабжения участков, цеха Расчет потребности цеха в энергоресурсах Формирование отчетов по работе энергетического хозяйства цеха Разработка мероприятий по предупреждению аварий и ЧП
20
30
10
20
20

5
4
4 10

Итого по группе

10

100




4. Бюро туда и заработной платы (БТиЗП)

1. Контроль, анализ


10
Анализ использования нормативной
, базы Контроль и установление разрядов рабочим по профессиям, участкам цеха Анализ эффективности применяемой системы оплаты труда Контроль расходования фонда оплаты труда Контроль сверхурочных работ
и их оплаты

15
15
40
15
15

1
1
5
2
1

2. Организация


25
Участие в переаттестации специалистов Внедрение прогрессивных нормативов
50
50

15
10


1

2

3

4

5

6

3. Планирование


5

1. Планирование трудовых показателей по участкам и бригадам

100

5

4. Разработки


10
Расчет численности работников
в соответствии с отраслевыми нормативами Разработка нормативной базы
по численности, норм времени и обслуживания для нормирования труда работников Подготовка материалов для включения в единый тарифный справочник новых профессий рабочих Формирование перечня рабочих, занятых на вредных условиях труда Разработка штатного расписания Совершенствование системы оплаты труда Составление отчетов по труду и зарплате Расчет продолжительности отпусков сотрудников
по группе работ

10
15
15
8
10
20
15
7

По
группе
работ
10

Итого по группе

8

50




4. Технологическое бюро (Техбюро)

1. Контроль, анализ


80
Контроль изделий на технологичность Контроль исполнения технологического процесса
30
40

25
30





1

2

3

4

5

6




3. Анализ технической и технологической документации

30

25

2. Организация


20

1.
Участие в испытаниях новых технологий и их внедрение

100

20

3. Разработка


100
Разработка технологических процессов Разработка временных
и материальных нормативов Разработка технической документации на оснастку Разработка ТЗ на проектирование оснастки Формирование планов развития техники и технологии цеха

20
20
40
10
10

Итого
по
группе
100

ИТОГО
по подразделению

15

200




5. Ремонтная служба

1. Организация


80
Материальная подготовка
к плановым ремонтам Составление заявок на запасные детали и части Размещение заявок на запчасти
у сторонних организаций Учет и паспортизация оборудования цеха

60
15
10
15

Итого
по
группе
80





1

2

3

4

5

6

2. Планирование
/>
40

1. Разработка планов изготовления запасных частей в РМЦ

100

40

3. Контроль, анализ


15
Контроль использования запасных частей и деталей Анализ причин быстрого износа оборудования
50
50

5
10

4. Разработка


15
Составление сметной калькуляции на изготовление нестандартного оборудования Разработка мероприятий по снижению темпов износа
45
55

10
5

Итого по группе

10

150




ИТОГО по цеху

100

1000





Результаты, полученные в табл. 5.22, могут быть представлены в виде рис. 5.22.
Предложим, что в цехе три производственных участка, работающих в одну смену, и, следовательно, в структуре управления цехом имеется как минимум четыре линейных руководителя: начальник цеха и три мастера. Кроме того, в структуре цеха предполагаются следующие функциональные подразделения: плановодиспетчерское бюро (ПДБ); энергетическая служба; бюро труда и заработной платы (БТиЗП); технологическое бюро (Техбюро); ремонтно-механическая служба.
Дня определения относительной сложности реализуемых функций можно построить матрицу парных сравнений (пример табл. 5.23).
Допустим, результаты таковы, как это представлено на рис. 5.22. Тогда относительная доля времени работы каждого подразделения или должностного лица составит с учетом весовых коэффициентов сложности:
начальник цеха — 0,2 • 20 = 4;

Начальник
цеха
20%
(0,2)

Планово-диспечерское бюро 37%
(0,3)

Энергетическая служба 10%
(0,1)

Бюро труда и зарплаты 8% (0,05)

Технологи
ческое
бюро
15%
(0,2)

Ремонтно
механическая
служба
10%
(0,15)


Рис.5.22. Долевое распределение трудоемкости всего объема управленческих работ цеха с указанием коэффициентов сложности
Таблица 5.23
МАТРИЦА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНОЙ СЛОЖНОСТИ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ФУНКЦИЙ


Началь
ник
цеха

ПДБ

БТиЗП

Энер
гетик

Техно
логи
ческое
бюро

Ремон-
тно-
меха-
ниче-
ская
служба

I о.
к

Отно
сите
льная
оценка

Начальник цеха

= 1

gt;- 0

gt;- 2

gt;- 2

= 1

gt;- 2

8

0,22

ПДБ

gt;- 2

= 1

gt;- 2

gt;2

gt;2

gt;2

11

0,3

БТиЗП

-lt; 0

^0

= 1

~lt;0

^0

-lt; 0

1

0,04

Энергетик

-lt; 0

^0

gt;2

= 1

^0

-lt; 0

3

0,08

Техническое
бюро

= 1

^0

gt;2

gt;- 2

= 1

gt;- 2

8

0,22

Ремонтно
механическая
служба

-lt; 0

-lt; 0

gt;2

gt;- 2

-lt; 0

= 1

5

0,14


ПДБ —0,3-37= 11; энергетическая служба — 0,1 • 10= 1;
БТиЗП — 0,05 • 8 = 0,4; технологическое бюро — 0,2 • 15 = 3; ремонтно-механическая служба — 0,15 • 10 = 1,5.

По отношению к начальнику цеха в каждом подразделении должно быть:
ПДБ И; = 3 (человека);
энергетическая служба и;. =1:4 = 0,25 з 1 (человек);
БТиЗП и/ = 0,4 : 4 = 0,1 = 1 (человек);
технологическое бюро nj =3:4 = 0,75 = 1 (человек);
ремонтно-механическая служба п; = 1,5': 4 = 0,4 s 1 (человек).
Есть смысл уплотнить функции, образовав единое подразделение: по энергетическому, технологическому и ремонтному обслуживанию цеха под руководством одного начальника; БТиЗП в силу специфики придется оставить в виде самостоятельного подразделения, включив в его состав табельщиков и других вспомогательных и обслуживающих работников (можно рассмотреть передачу функций БТиЗП центральной службе предприятия). Тогда получим следующую структуру управления цехом:

Рис. 5.23. Структура управления производственным цехом


При проведении функционального анализа следует учитывать, что распределение времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует предложенному в табл. 5.24.

СТРУКТУРА ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Вид операции (работы)

Затраты рабочего времени к общим временным затратам, %

Руково
дители

Функцио
нальные
специалисты

Другие

Организационно
административные

40

15


Аналитические

15

10

20

Конструктивные

15

15


Информационно
технические

30

60

80


Выполняя этап 8, следует, используя данные о количестве основных работников в фирме и данные табл. 5.25, определить нормативно обоснованное количество линейных и функциональных руководителей в подразделениях организации.
Выполняя этап 9, следует в рамках выбранного на начальном этапе проектирования типа организационной структуры управления, а также на основании результатов предшествующих этапов построить первый (черновой) вариант структуры управления фирмой.
Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости.
Высший менеджмент — 5—7 человек подчиненных; Средний менеджмент — 7—9 человек подчиненных; Нижний менеджмент — до 35 человек подчиненных.
Проверить соответствие полученного количества руководителей в структуре управления нормативно обоснованному количеству (табл. 5.25).
При необходимости провести «уплотнение» функций (работ, задач) с целью сокращения числа руководителей до нормативной величины либо обосновать превышение численности управленцев по сравнению с нормой.
При выполнении этапа 10 в рамках проекта, имеющего учебную цель, проектировщику предлагается разработать два основ-

НОРМАТИВЫ ЧИСЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Категория
работников

База расчета

Значение норматива, %

1. Вспомогательные рабочие

От числа основных рабочих

16 - 25

2. Линейные руководители и функциональные специалисты

От общего числа рабочих

10 — 13


ных регламентирующих деятельность подразделения документа: Положение о структурном подразделении и Должностную инструкцию одного из служащих этого подразделения, основываясь на личном опыте, нормативной документации, других источниках.
В Положении устанавливаются рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, взаимоотношений между ними, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.
Положения о структурных подразделениях являются юридическими документами, предусматривают принцип однозначной ответственности за невыполнение обязанностей и включают следующие разделы: общие положения; цели деятельности; функции; организационная структура подразделения; взаимосвязи с другими подразделениями; права начальника подразделения; ответственность начальника подразделения.
В разделе «Общие положения» указываются: точное, полное и сокращенное название подразделения; цель функционирования подразделения; статус подразделения, его подчиненность; объекты, имеющиеся в подчинении; порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;
порядок утверждения структуры и штатов подразделения; перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение в своей деятельности.
В разделе «Функции» в логической последовательности излагаются все общие функции (планирование, организация, координация, мотивация, контроль, анализ, регулирование и др.), выполняемые подразделениями в соответствии с целями, сформулированными в разделе «Цели деятельности».
В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Прилагается организационная структура в виде схемы, на которой указывается административная подчиненность.
В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи, в которые вступает данное подразделение с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии (утверждении) и реализации управленческих решений.
В разделах «Права начальника подразделения» и «Ответственность начальника подразделения» указываются перечень прав, необходимых для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень работ и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.
При разработке Должностной инструкции участник проекта самостоятельно определяет, для какой должности он будет ее разрабатывать. Эта должность должна входить в штатное расписание отдела (подразделения).
Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой им должностью. Должностные инструкции разрабатываются в соответствии с Положением о структурном подразделении, принятыми в организации регламентами и предусматривают: type="disc"> обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами при подготовке, оформлении, принятии и оценке исполнения управленческих решений; регламентации всех видов деятельности работника; оценку качества труда работника.

Должностная инструкция состоит из следующих разделов: общие положения; цели деятельности работника; функции (обязанности) работника; права работника; ответственность за удовлетворительное выполнение обязанностей; приложения (если таковые имеются).
В разделе «Общие положения» указываются: подразделение аппарата управления, которым руководит или в котором работает должностное лицо; подчиненность данного работника; порядок его назначения на должность и освобождения от занимаемой должности; квалификационные требования к работнику, уровень его образования и знаний (перечень руководящих и методических материалов); периодичность и порядок аттестации; указание на должностное лицо, замещающее данного руководителя в случае его отсутствия; перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.
В разделе «Цели деятельности работника» перечисляются основные технико-экономические показатели, соответствующий уровень которых должен обеспечить работник своим трудом (руководимого им коллектива).
В разделе «Функции (обязанности) работника» перечисляются все виды функций и работ, возлагаемых на должностное лицо при осуществлении управленческой деятельности, даются развернутое содержание работ, их периодичность и наименование итоговых документов.
В разделе «Права работника» приводится полный перечень прав должностного лица, достаточных для успешного выполнения им своих должностных обязанностей: право принимать решения; управлять деятельностью подчиненных; требовать определенных действий от других должностных лиц; оценивать полноту, качество и своевременность работ, выполняемых подчиненными; определять меру и вид стимулирования за достигнутые результаты.

В разделе «Ответственность за удовлетворительное выполнение обязанностей» дается перечень работ, за удовлетворительное выполнение которых должностное лицо несет административную, материальную, иную ответственность.
В должностных инструкциях дается четкое указание на то, в рамках каких функций управления должностное лицо может принимать решения: планирование, организация, координация, контроль, учет, анализ.
Определяется компетенция специалистов, в рамках которой они могут формировать проекты решений.
Определяется круг обязанностей технических исполнителей по оформлению решений, сбору исходной информации, рассылке и т.п., связанных с доведением управленческих решений до исполнителя.
Если требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам выполнения работ, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, оперограммы (органиграммы) — этап 11.
Для одной из работ, в выполнении которой задействовано данное должностное лицо (на основании результатов этапа 10 проекта), проектировщик должен построить оперограмму ее выполнения.
Оперограмма — это графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ (вплоть до отдельных операций), характеризующих распределение организационных процедур между отдельными подразделениями и исполнителями.
На рис. 5.24, на котором приведен пример формы оперограммы, отмечены номера работ, выполняемые в деловом процессе различными исполнителями.
На этапе 12, исходя из спроектированной структуры управления (количества руководителей), проектировщик должен определить примерную величину затрат, связанных с осуществлением управления организацией.
Должностные оклады руководителей рекомендуется определять в зависимости от величины тарифной ставки 1-го разряда основной профессии (обусловленной коллективным договором) на предприятии. Некоторые предприятия устанавливают тарифные ставки в зависимости от величины минимального размера оплаты труда (МРОТ), например часовая тарифная ставка равняется 10% от величины действующего МРОТ, т.е. при МРОТ, равном 132 руб., часовая тарифная ставка составит 13,2 руб.


Рис.5.24. Оперограмма заключения контракта с преподавателем
в вузе


По результатам работы за год управленческий персонал может быть премирован в размере 100% от месячного оклада.
Необходимо предусмотреть выплату налогов в бюджет и различные внебюджетные фонды, в том числе отчисления на социальное страхование, в размере 39,5% от фонда оплаты труда управленцев.
Кроме расходов на должностные оклады необходимо учесть и затраты, связанные с ведением бизнеса (накладные расходы). Приведем некоторые статьи расходов и рекомендации по их расчету.
Содержание основного офиса. Аренда помещений под офис может быть принята равной 2,3 МРОТ (данные сформированы по исследованиям агентства недвижимости «Сбербанк VMB — Инвест»), т.е. при установленном МРОТ в 132 руб. стоимость аренды 1 м2 арендованной площади офиса равна примерно 300 руб. Площадь офиса можно определить исходя из нормы 12 м2 на одного руководителя.

РЕКОМЕНДУЕМОЕ СООТНОШЕНИЕ ТАРИФНОЙ СТАВКИ РАБОЧЕГО 1-ГО РАЗРЯДА С ОКЛАДОМ РУКОВОДИТЕЛЯ

Списочный состав на предприятии (в подразделении), человек

Кратность тарифной ставке 1 -го разряда рабочего основной профессии

До 10

2

10-50

3

50 - 200

5

200 — 1 500

6

1 500- 10 000

8

свыше 10 000

10


Закупка и содержание организационной техники. На эти нужды обычно планируются затраты не менее 10% величины ФОТ управленческого персойала предприятия.
Канцелярские и другие сопутствующие товары. Эти расходы могут быть приняты равными 10 % величины ФОТ управленческого персонала.
Переподготовка управленческого персонала. Эта статья расходов может достигать 15—20 % величины ФОТ управленческого персонала.
Услуги связи, почтово-телеграфные расходы. Затраты, связанные с коммуникациями, составляют 0,5% величины ФОТ управленческого персонала.
Командировочные расходы. Расходы на командировки управленцев, связанные с выполнением их должностных обязанностей, можно рассчитывать исходя из 8% величины ФОТ управленческого персонала (норматив предприятия);
Могут быть учтены и другие издержки, связанные с управлением организацией.
Оформление пояснительной записки к организационному проекту (этап 13) должно соответствовать общим требованиям, предъявляемым к оформлению текстовых, документов (см., например, п. 2.6 гл. 5).
Выполненная работа подписывается проектировщиком и представляется руководителю на проверку. Проект, удовлетворяющий предъявляемым требованиям к содержанию и оформлению, после внесения поправок допускается руководителем к презентации. Презентация проекта осуществляется перед компетентной комиссией, сформированной из ведущих специалистов в области проектирования систем управления.

Краткое описание метода малой номинальной группы (МНГ)
Количество работающих экспертов может быть различным — от шести до восьми человек. Очень важно, чтобы они имели соответствующую квалификацию в рассматриваемой области.
Цель экспертизы — отсортировать предложенный перечень работ по убыванию их относительной сложности.
Каждому эксперту предлагается полный перечень работ выполняемых подразделением предприятия. Такой перечень формируется студентом, исполняющим роль координатора.
Этап 1. Каждый эксперт в течение 15—20 мин. проставляет оценки сложности работ. Сначала из всего перечня работ он выбирает наиболее сложную и присваивает ей оценку, равную N (всего работ в списке N), затем отбирает наименее сложную работу и присваивает ей оценку, равную 1. Далее оставшимся в списке работам присваиваются оценки от 2 до (N — 1).
Этап 2. Координатор собирает опросные листы и сводит содержащуюся в них информацию в таблицу, пример которой представлен ниже.
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА МНГ


п/п

Наименование работ

Полученные
голоса

Число
голосов,
сумма
баллов

Ранг

1

Поиск поставщиков

3-3-2-1

4/9

5

2

Запрос предложений

4-4-3-3-3

5/17

4

3

Выбор поставщика

5-5-5-4-3

5/22

2

4

Разработка процедуры выдачи заказа

5-5-5-4-4

5/23

1

5

Контроль выполнения поставщиком обязательств

5-5-4-4-3

5/21

3


Как видим, один из экспертов не сумел оценить сложность работы «Поиск поставщиков». Эта ситуация является нормальной, хотя желательно, чтобы оценки давали все эксперты по всем работам. Количество баллов по работе определяет ее ранг; при равенстве суммы баллов оценивают количество поданных голосов или проводят дополнительный анализ этих работ.
Этап 3. Результаты ранжирования обсуждаются в группе и утверждаются.

Исходные данные для курсовой работы
Таблица П5.1
КОНСТРУКТИВНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИЗДЕЛИЙ

Параметры
изделий

Значения по модификациям

Стол рабочий

Стол небольшой (подставка)

окра
шен
ный

лаки
рован
ный

стек
лян
ный

окра
шен
ный

лаки
рован
ный

стек
лян
ный

Масса, кг

18,6

19,1

24,4

8,2

8,6

12,1

Долговечность, лет

15

10

8

15

10

8

Эстетичность, баллы

3

4

4

2

4

5

Удобство, баллы

4

3

2

4

4

3

Безопасность, баллы

4

3

5

4

3

5


Таблица П5.2
КОНСТРУКТИВНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АНАЛОГОВ

Параметры
изделий

Значения по аналогам

Стол рабочий

Стол небольшой (подставка)

Италия

Герма
ния

Фран
ция

Италия

Герма
ния

Фран
ция

Масса, кг

19,5

18,6

20

13

8,6

7,9

Долговечность, лет

14

8

16

20

10

8

Эстетичность, баллы

5
/>3
5

5

4

4

Удобство, баллы

4

4

5

5

3

4

Безопасность, баллы

5

4

4

4

3

4


ФУНКЦИЯ ЗАТРАТ

Изделие

НТУ

Затраты

Постоянные, тыс.руб.

Переменные,
руб.

Стол рабочий

lt; 0,6

252 000

42 000

0,6 —0,8

504 000

58 800

0,8 — 1,0

720 000

84 000

1,0 — 1,2

792 000

92 400

gt; 1,2

936 000

109 200

Стол небольшой (подставка)

lt; 0,6

195 000

28 000

0,6 - 0,8

273 000

39 000

0,8 — 1,0

390 000

56 000

1,0 — 1,2

429 000

61 600

gt; 1,2

507 000

72 800

Таблица П5.4


ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКОВ

к
о
X
2
0.

Изделие

Характеристика рынка

Емкость
рынка,
тыс.шт

Рост рынка, %

Доля
сильней
шего
конкурента,
%

Ценовая
эластичность

Требование к качеству

1

2

3

4

5

6

7

СТОЛ РАБОЧИЙ


Окраш.

800

5

20



1

Лакир.

1000

4-

12

1,0

высокие


Стекл.

600

14

8




Окраш.

600

3

20



2

Лакир.

400

4

23

1,6

очень


Стекл.

550

5

27


высокие



1

2

3

4

5

6

7


Окраш.

1000

11

26



3

Лакир.

600

6

5

0,9

средние


Стекл.

1500

16

15
/>


Окраш.

800

6

22



4

Лакир.

850

6

27

1,4

средние


Стекл.

900

7

27




Окраш.

1200

8

15



5

Лакир.

800

4

10

0,85

средние


Стекл.

2400

17

10



СТОЛ НЕБОЛЬШОЙ (ПОДСТАВКА)


Окраш.

600

8

16



1

Лакир.

1200

12

7

0,95

средние


Стекл.

600

11

8




Окраш.

700

6

18



2

Лакир.

750

7

20

1,3

средние


Стекл.

800

8

22




Окраш.

850

3

7



3

Лакир.

1000

11

13

1,0

высокие


Стекл.

900

8

8




Окраш.

400

3

30



4

Лакир.

500

2

25

1,6

низкие


Стекл.

500

8

27




Окраш.

600

6

5



5

Лакир.

1000

13

7

1,1

средние


Стекл.

800

11

7







ФУНКЦИЯ СПРОСА

Цена, руб.

Спрос по рынкам, тыс.шт.

1

2

3

4

5

СТОЛ РАБОЧИЙ

80 ООО

81

168

146

201

120

90 ООО

75

160

143
/>198
112

100 000

72

152

138

186

104

110 000

67

146

134

180

98

120 000

60

140

126

174

89

130 000

55

134

122

170

82

140 ООО

50

129

117

166

76

150 ООО

46

120

113

161

70

160 ООО

40

118

109

157

64

170 ООО

32

111

104

152

59

СТОЛ НЕБОЛЬШОЙ (ПОДСТАВКА)

50 ООО

200

230

130

250

154

55 ООО

181

198

112

202

138

60 ООО

164

172

96

165

12

65 ООО

149

148

82

132

111

70 ООО

135

127

69

108

99

75 ООО

123

108

57

87

89

80 ООО

111

92

46

68

80

85 ООО

100

77

39

50

71

90 ООО

91

67

30

34

63

95 ООО

82

52

22

21

56


Изделие

Моди
фикация

Номер варианта

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Стол
рабочй

Окраш.













Лакир.











- -

Стекл.











Стол
неболь
шой
(под
ставка

Окраш.

/>










Лакир.













Стекл.













Изделие

Моди
фикация

Номер варианта

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Стол
рабочй

Окраш.













Лакир.













Стекл.













Стол
неболь
шой
(под
ставка

Окраш.












Лакир.













Стекл.














    
<< | >>
Источник: Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.C.. Основы менеджмента. Практикум. 2002

Еще по теме Методические рекомендации выполнения этапов проекта:

  1. Методические рекомендации к выполнению проекта
  2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  3. 7.5.2. Методические рекомендации к выполнению курсовой работы на тему: «Управление системой переработки, хранения и доставки продукции»
  4. 1.4.Методические рекомендации по работе над курсовым проектом по менеджменту
  5. Позитивные признаки и недостатки применяемых методических рекомендаций (МР) по обоснованию инвестиционных проектов (объектов)
  6. УЧЕТ ВЫПОЛНЕННЫХ ЭТАПОВ ПО НЕЗАВЕРШЕННЫМ РАБОТАМ
  7. Методическая рекомендация R0.M03. Рекомендации по командообразованию
  8. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ
  9. Методические рекомендаци
  10. ГЛАВА 7. КУРСОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ (МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ)
  11. Методические рекомендации
  12. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации
  13. ГЛАВА 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К АНАЛИЗУ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ БЮДЖЕТОВ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -