МЕРЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 
Цели изучения ситуации
Одной из общих стратегических целей организации является обеспечение устойчивости ее положения на длительную перспективу. Однако фирма может переживать периоды стагнации и упадка.
В эти периоды руководство фирмы должно использовать методы и инструменты антикризисного управления (кризис-менеджмента) — управления, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, предотвращение проявлений кризисных ситуаций в будущем, формирование основы новой концепции стратегического развития предприятия.
Предлагаемая ситуационная игра позволяет на реальном примере изучить возможные пути выхода из кризисной ситуации, оценить правильность и эффективность предлагаемых к реализации мероприятий и предусматривает: анализ создавшейся на предприятии кризисной ситуации; формирование системы антикризисных мероприятий и оценку их эффективности; сравнение разработанной системы мероприятий с реализованным на предприятии внешним управлением.
Правила рассмотрения ситуации
Из числа слушателей создается экспертный совет (три-пять эрудированных студентов и преподаватель), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд.

Оставшиеся слушатели разбиваются на команды, каждая из которых состоит из четырех-пяти человек. Участники каждой команды выбирают руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего.
В процессе разработки группами проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность членов команды и организацию управляющими их работы.
За каждой командой закрепляется одна из ролей: муниципальные власти (мэрия, губернатор); кредиторы; трудовой коллектив; потенциальные инвесторы и др.
Каждая команда рассматривает проблемную ситуацию, систематизирует и анализирует причины ее возникновения, формирует систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные методические материалы предлагаются экспертному совету, который организует коллективное обсуждение каждой из разработанных программ. После обсуждения каждая команда оценивает каждую программу, разработанную управленческими группами, с точки зрения закрепленной за ними роли. Совет принимает окончательное решение по оценке предложенных программ.
Проблемная ситуация
К 1998 г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность, по разным источникам, достигала 9 млрд руб., управляемость оставляла желать лучшего, а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло ощутимые убытки. Правительство Татарстана приняло решение о введении внешнего управления КамАЗом с целью определить экономическое состояние этого важнейшего для республики предприятия и вывести его из кризисной ситуации. Новая команда прежде всего определила реальную ситуацию на предприятии. Выяснилось, что КамАЗ в последнее время сокращал свое присутствие на рынках, упуская не только перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок — «Мерседес»), но и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии — ее заменяли бизнес-планы, под которые подтягивались кредиты. Так, привлеченных при содействии ККР 350 млн дол. не хватило даже на финансовую ста
билизацию, не говоря уже о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.
Причиной всех этих проблем был глубокий кризис менеджмента: страстная увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась полным отсутствием интереса к результату, к продаже автомобилей — главное, их произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала на предприятии следующую ситуацию: прежнее руководство компании не изучало рынки сбыта продукции, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажей автомобилей занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость и которые, кроме того, активно формировали «черный» рынок. При себестоимости в 200 тыс. руб. «КамАЗы» продавались по 85 тыс. руб., 80% расчетов шло по бартеру, «живых» денег не было. Кредиты, взятые под залог имущества, были исчерпаны, а новых никто не предоставлял.
Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа
Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности: реструктуризация предприятия; подбор и расстановка кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации.
Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа.
Занялись и ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г. был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 тыс. руб. до 130 тыс. руб. Однако и эта цена не покрывала затрат, связанных с производством. Сборочный конвейер автозавода был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, — говорил внешний управляющий. — Просто мы не стали повторять ошибки пре-

жней команды и давать взаймы без гарантии возврата. А ее не было, мы не видели движения оборотного капитала. Правда, никто не предполагал, что завод остановится на восемь месяцев. Мы с удивлением обнаружили, что система управления предприятием не приспособлена к таким ситуациям. Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это делается». Главный вопрос, который никто не мог решить: если запускать производство, то в каком объеме?
Как выяснилось, на заводе никто не мог назвать реальную себестоимость грузовика. И дело не только в бартере (бартерные отношения с поставщиками увеличивают затраты на 15—20%, а поставка комплектующих и реализация автомобиля через посредников — на 30—40%) — на КамАЗе отсутствовала система учета, которая позволила бы определить, сколько продукции должно производить каждое подразделение завода, чтобы быть рентабель-- ным. По оценкам экспертов, КамАЗ уже давно находился на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки безубыточности показало, что для обеспечения самоокупаемости автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, дизельному заводу — 9 тыс. двигателей (а не 39, как был убежден его директор). При этом не потребуется никаких дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прессово-рамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили и общекорпоративную точку безубыточности — примерно 12 тыс. грузовиков. С учетом уже сформированного портфеля заказов на 1998 г. в 13 тыс. грузовиков производство должно быть слегка прибыльным.
Проведенные расчеты выявили еще одну известную в мировой практике проблему: концентрация производственных мощностей на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера — значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части.
«Именно поэтому мы предоставили пяти заводам — литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей — право юридического лица. Появится автосборочный завод — выделим всю производственную инфраструктуру в от-

дельное АО. Отныне завод будет зарабатывать сам», — говорит внешний управляющий.
Проведенные изменения позволяли минимизировать необходимые затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это и было сделано, но потом процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Нынешние топ-менеджеры получили статус исполняющих обязанности — до тех пор, пока не докажут свое соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты: кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать своевременную выплату заработной платы и ее определенный уровень, платежи в бюджет. На предприятии обязательно должны быть внедрены предельный анализ (определение точки ВЕР — точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления.
На собрании акционеров КамАЗа заявлены довольно амбициозные планы: расширение гаммы выпускаемых автомобилей, выпуск супертяжеловесов для нефтяников и газовиков; налаживание с одной из западных фирм {Volvo, Renault, DAF, Skoda) производства магистральных тягачей, вывод производства микролитражек на новый уровень (это производство станет основным), создание машин с пластиковым кузовом и т.д.
Порядок разработки ситуации
Порядок разработки ситуации предусматривал следующее: анализ, обоснование и систематизация основных причин, приведших к кризисной ситуации на предприятии. Систематизацию причин вести в соответствии с их характером: финансово-экономические причины; производственно-технические причины; организационно-управленческие причины; причины социально-кадрового характера;
формулировка и систематизация основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы вывести его из кризиса; формулировка основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия; их классификация:
проблемы, сформированные внешней средой; проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия; формирование системы антикризисных мер для данного предприятия; их группировка:
меры неотложного характера, требующие немедленного
претворения в жизнь;
меры, носящие разовый характер;
меры, носящие постоянно действующий характер; сравнение разработанной системы антикризисных мероприятий с системой мер, разработанной командой внешнего управляющего КамАЗа; определение, какие методы и инструменты использовались внешним управляющим КамАЗа для оценки создавшейся ситуации и принятия управленческих решений в целях санации предприятия.
Оценка деятельности команды
Члены экспертного совета оценивают работу команды, руководствуясь критериями, представленными в табл. 2.1.
При формировании суммарной оценки работы каждой команды учитываются ролевые оценки. Каждая команда, оценивая предложенные программы вывода предприятия из кризиса, должна сформировать суммарную оценку по схеме, предложенной в табл.2.1 (наименование факторов оценки носит рекомендательный характер).
Весовые коэффициенты факторов проставляются по 5-балльной шкале (большая величина коэффициента соответствует большей его значимости).
Оценки, присуждаемые каждой команде по тому или иному фактору, даются в долях единицы так, чтобы сумма всех оценок по строке равнялась единице (пример заполнения представлен в таблице).
/>РАСЧЕТ СУММАРНОЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ



Весо
вой
коэф

Оценка команды по критерию, 0(у



п/п

Наименование фактора оценки

фициент фа кто-
ъ

Команда № 1

Команда № 2

Команда № 3

Команда № i

)Lan
i

1

Слаженность работы коллектива, активное участие всех его членов в обсуждении и анализе ситуации







2

Качество оформления
представленных
материалов

2

0,2

0,5

0,3


1

3

Уровень систематизации имеющихся исходных данных по ситуации и их представление







4

Объем и качество проработки предлагаемых антикризисных мероприятий (их согласованность с мероприятиями, предложенными руководством КамАЗа)







5

Количество и качественный уровень (оригинальность) предлагаемых мероприятий сверх тех, которые предложены руководством КамАЗа







6

Уровень и качество проработки командой оценок разработанных программ (в том числе и своей) с ролевой'позиции







7

Реализуемость предложенной программы







8

Другие факторы








Итоговая оценка Z











Итоговая оценка деятельности каждой команды определяется как сумма его оценок по каждому критерию (по столбцу) с учетом весового коэффициента последнего по следующей формуле:
z, = I ?,lt;*„ ¦
j
По результатам суммирования полученных оценок подводятся итоги, определяется лучшая команда внешнего управления, отмечаются положительные стороны работы каждой команды и недостатки.  
<< | >>
Источник: Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.C.. Основы менеджмента. Практикум. 2002

Еще по теме МЕРЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  2. Основы антикризисного управления в организации
  3. Технология антикризисного управления
  4. ЕДИНАЯ СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ
  5. ИНСТИТУТ БАНКРОТСТВА И ЕГО РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  6. Общая схема антикризисного финансового управления
  7. ГОСУДАРСТВЕННОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  8. Эволюционный цикл кризиса и формы антикризисного управления
  9. 1 СУЩНОСТЬ КРИЗИСА И БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ, НЕОБХОДИМОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  10. Алгоритм антикризисного финансового управления
  11. 16.3. Модель антикризисного управления персоналом
  12. Общая модель антикризисного управления
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -