КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРЕБУЕТ ИЗМЕРЕНИЙ

В комплексном процессе обеспечения качества, применяемом UICI Insurance Center, измерения и оценки используют при выработке так называемых идей в области качества. Это делается, чтобы оценить, насколько правильно мы работаем, и выявить пути повышения качества.
Как уже отмечалось, эти идеи разрабатываются и внедряются командами качества в тех областях, которые входят в сферу их полномочий и ответственности. При этом под общим наименованием «идеи в области качества» подразумевают любые изменения методов работы, которые позволяют сэкономить время и деньги, повысить качество обслуживания клиентов или улучшить условия труда, но не имеют отрицательных последствий. Порой такие идеи не носят революционного характера и реализовываются незаметно, между делом. Но в любом случае основное внимание следует уделять оценке реального положения дел, а не опираться на чьи-либо предположения. Идея в области качества заслуживает внимания, если можно положительно ответить на следующие вопросы: «Улучшает ли реализация этой идеи текущее состояние дел?» и «Послужит ли идея, предложенная участником команды и принятая к реализации остальными ее членами, средством для улучшения состояния дел?» Теперь остается получить ответ на вопрос, куда должна обратиться команда, у которой возникло подобное предложение.

С учетом всего вышесказанного были созданы программа отслеживания и база данных идей в области качества, позволяющие выявлять, оценивать, обновлять и поощрять внедрение предложений и служащие основным средством поддержания коммуникаций между командами качества и аналитиками отдела качества. Компания Insurance Center обладала одним преимуществом — руководитель службы качества уже имел опыт создания подобной программы, работая ранее в Paul Revere Insurance Center. На ее основе аналитик отдела качества Джон Флинн в тесном сотрудничестве с департаментом информационных технологий (ДИТ) Insurance Center сумел создать еще более совершенную программу, которая была готова к началу внедрения CQP в середине сентября 2000 г.

Проработав с этой программой более года, Д. Флинн совместно с ДИТ приступил к созданию нового, но столь же простого в эксплуатации варианта, дебют которого состоялся в 2003 г. Наличие подобной компьютерной программы имеет принципиальное значение для внедрения CQP. Как и процесс в целом, эта программа проста концептуально, но может быть сложной для реализации в связи с необходимостью обрабатывать детализированную информацию. Главное назначение программы состоит в предоставлении командам качества возможности регистрировать свои идеи, обсуждать с аналитиками вопросы их внедрения и сертификации и, безусловно, табулировать полученные результаты. Кроме того, организация должна решить, насколько интенсивно программа будет использоваться в качестве электронной доски объявлений для информирования сотрудников о процессе обеспечения качества. Программа отслеживания и база данных идей в области качества должны быть доступными как в техническом смысле, так и с точки зрения отдельных пользователей. Они позволяют накапливать

78

данные для последующего их распространения. При этом активно поощряется заимствование чужих идей. Но главная функция программы состоит в том, чтобы аналитики качества могли проверять все расчеты и своевременно проводить сертификацию идей. Задача решается в следующей последовательности: •

Когда у команды качества появляется предложение по повышению качества, ее руководитель имеет возможность ввести сведения в программу отслеживания идей с тем уровнем детализации, который кажется ему достаточным либо доступен в данный момент. При этом необходимо заполнить поле «код статуса идеи». Для предложений, находящихся на стадии обдумывания, вполне подходит, например, код «1». •

Если команда качества решит отложить на время реализацию данной идеи, она имеет возможность изменить код ее статуса с «1» на «2». Это служит для всех сигналом, что данная идея заслуживает внимания, но команда не собирается ею заниматься в настоящее время.

Код «2» может быть также присвоен идее аналитиком отдела качества, если последний считает (несмотря на заверения команды качества в завершенности ее отработки), что предложение требует дополнительных исследований и (или) более тщательного документирования. •

Код «3» означает, что команда не намерена продолжать внедрение данной идеи, но она остается в базе данных, где с ней могут ознакомиться другие команды качества. Идея сможет послужить для них отправной точкой для выдвижения собственных предложений. •

Когда идея будет внедрена, т.е. использоваться в работе и исправно функционировать, руководитель команды качества изменяет код на «4». Это сигнал для аналитиков отдела качества, что работа над идеей завершена и последняя ожидает сертификации. В большинстве случаев именно в этот момент к разработке идеи впервые привлекаются аналитики. Все руководители команд качества знают, что в процессе отработки и внедрения предложений они в любой момент могут обратиться за помощью к аналитикам отдела качества. Но в большинстве случаев руководители полагаются на собственные возможности, используя те методы измерений и оценок, которые узнали в процессе обучения, и опираясь на опыт подчиненных, выполняющих ту или иную работу, управляющих ею или зависящих от ее результатов. При этом в полной мере используется формула делегирования полномочий, согласно которой права исполнителей должны соответствовать уровню их ответственности. Если идея, выдвинутая командой, затрагивает интересы других сотрудников, команд качества, производственных участков и департаментов или для своего внедрения требует кооперации с ними, то в обязанности руководителя команды входит обеспечение всех необходимых коммуникаций до того, как предложению будет присвоен код «4». •

Руководители команд качества не имеют права присваивать идее код «5». По крайней мере хорошо отработанная программа отслеживания предложений не должна предоставлять им такой возможности. Подобный статус может присвоить только аналитик отдела качества, который провел анализ идеи, проверил все связанные с ней расчеты и убедился в следующем: все расчеты имеют отношение к делу и достаточны; внедрение идеи внесет усовершенствования в работу команды качества и не повредит при этом деятельности других подразделений; идея прошла все необходимые уровни согласования и утверждения. После этого можно считать, что идея не только внедрена, т.е. получила статус «4», но и сертифицирована, т.е. ей присвоен статус «5». Только после сертификации она становится общепринятым способом выполнения определенной работы. Лишь после этого команда качества может претендовать на то или иное поощрение. •

Очевидно, что аналитики отдела качества служат тем незаменимым звеном, на котором держится повседневное функционирование CQP. В дополнение к их основным обязанностям, заключающимся во взаимодействии с руководителями команд качества в ходе разработки и внедрения различных предложений, роль аналитиков с годами постоянно расширяется и эволюционирует. Развитию знаний способствовало то, что оба аналитика Insurance Center стали экспертами жюри Техасской премии в области качества (одна из более чем 40 разновидностей премии им. Мал-кольма Болдриджа, существующих в различных штатах). Компьютерные навыки Д. Флинна позволили ему стать главным коммуникатором внутри компании, а К. Уэллан обнаружила у себя способности к процессному анализу и наставничеству, что явилось большим благом для компании. Оба стали признанными специалистами по созданию, планированию и проведению различных торжественных мероприятий в масштабах организации. Но главное заключается в умении обоих аналитиков работать с руководителями команд качества, понимании того, чем эти команды занимаются, способности задавать правильные вопросы о потенциальных последствиях выдвигаемых командами идей. Все это жизненно важно для успешного внедрения

<< | >>
Источник: Таунсенл П., Гебхардт Дж.. Качество делает деньги. Как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества / Пер. с англ. АЛ. Раскина - М.: РИА «Стандарты и качество». - 160 с.. 2009

Еще по теме КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРЕБУЕТ ИЗМЕРЕНИЙ:

  1. 1 КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
  2. Таунсенл П., Гебхардт Дж.. Качество делает деньги. Как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества / Пер. с англ. АЛ. Раскина - М.: РИА «Стандарты и качество». - 160 с., 2009
  3. «Измерение качества процесса»
  4. ИЗМЕРЕНИЕ КАЧЕСТВА
  5. Глава 2 ОЦЕНКА И ИЗМЕРЕНИЕ КАЧЕСТВА
  6. О. Ю. Захаров. Обеспечение комплексной безопасности предпринимательской деятельности, 2008
  7. ГЛАВА5 Комплексные инструменты и методологии улучшения качества
  8. Расчет комплексного обобщенного показателя качества товара.
  9. 3.4.3. Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП)
  10. Комплексное исследование управления качеством и системный подход
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -