КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

/>Все многообразие проектов может быть сведено к трем базовым разновидностям (называемым иногда классами): монопроект, мегапроект и мультипроект (или мультипроектная среда).
Методология управления проектами разрабатывается и совершенствуется как универсальный инструментарий, направленный на реализацию любого проекта.
И как любое универсальное средство, методы управления проектами рассчитаны на усредненный «нормальный» проект. Обычно выделяют четыре основных фактора или критерия, по которым можно оценить конкретные проекты и соответственно провести их классификацию: масштаб проекта, сроки реализации, качество и ограниченность ресурсов. Как классификационные признаки могут использоваться также месторасположение, условия осуществления и другие факторы.
При классификации с использованием приведенных классификационных признаков выделяют «нормальные» проекты и специальные виды проектов. «Нормальный» проект требует учета при оценке и анализе всех основных факторов (критериев) как более или менее равноправных, специальные отражают преимущественное влияние отдельных классификационных факторов. На основе их анализа можно выделить (в дополнение к «нормальным») следующие специальные виды проектов: по масштабности — малые проекты и мегапроекты; по срокам выполнения — краткосрочные проекты; по качеству — бездефектные проекты, по условиям реализации и ресурсам — мультипроектные среды (.мультипроекты), проекты модульного строительства и проекты, выполняемые в особых климатических условиях (представляющие специальный случай модульного строительства).
Из проектов, где преобладание одного из факторов заранее предположить нельзя, но которые целесообразно рассматривать как специальные в силу определенных особенностей их реализации, можно выделить международные проекты и совместные предприятия.
Малые проекты отличаются тем, что они невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Отличительные особенности малого проекта: а) капиталовложения составляют от нескольких сотен тысяч до 10—15 млн дол. США. В отечественных условиях к малым проектам можно отнести проекты с капиталовложениями от нескольких десятков тысяч до 1—2 млн дол. США; б) затраты труда — до 40—50 тыс. чел.-ч (и ниже). Малые проекты могут быть достаточно эффективными, так как дают возможность быстрого получения результата при их реализации. Типичными малыми проектами являются проекты строительства опытно-промышленных предприятий, модернизации действующих производств.
Учитывая отличительные черты малого проекта, при его анализе и оценке необходимо особенно тщательно определять содержание и объем работ по его реализации. Это требование является принципиальным для всех проектов, но особенно критично для малого проекта в связи с отсутствием времени на исправление ошибок при его осуществлении.
Для успешного осуществления малого проекта рекомендуется выполнение следующих условий: назначение одного менеджера (администратора) проекта, так как очень важно, чтобы каждое предложение по проекту координировалось одним лицом; при разработке малого проекта необходимо создание гибкой проектной группы с высокой взаимозаменяемостью ее членов; при планировании и разработке графика работ не следует применять сложные методы и процедуры планирования и контроля работ; масштабы и содержание работ должны быть четко определены и понятны членам группы, чтобы обеспечить оперативный контроль уровня издержек; для координации и контроля работ от начала работ по проекту до завершения его пуска желательно использовать одних и тех же специалистов.
Мегапроекты представляют собой целевые программы, имеющие общие цели и содержащие конечное множество взаимосвязанных проектов, которые объединены выделенными ресурсами, финансированием и сроками исполнения. Такие проекты (программы) могут быть международными, национальными и региональными, межотраслевыми, отраслевыми и т.д. Программы носят, как правило, макроэкономический характер, затрагивают интересы значительной части населения и требуют специальных методов координации и управления при их осуществлении. Организация управления мегапроектами требует индивидуального подхода к каждому из них.
Отличительными чертами мегапроектов являются: высокая стоимость (до I млрд дол. США и выше), высокая капиталоемкость, большая трудоемкость работ (до 2 млн чел.-ч на проектирование и 15 млн чел.-ч на строительство) и длительные сроки реализации (5—7 лет и более).
Создаваемые основные фонды обычно превышают финансовые резервы участников проекта (программы). Для реализации таких проектов необходимы дополнительные источники финансирования, в том числе банковское финансирование, экспортные кредиты, смешанное кредитование. В большинстве случаев финансирование мегапроекта осуществляется консорциумом фирм и организаций, в том числе с привлечением международных банков и других финансовых институтов. Как правило, отдаленность районов, где реализуются мегапроекты, требует дополнительных затрат на инфраструктуру. Кроме того, необходимо оценивать и учитывать влияние таких проектов на социальную и экономическую сферы конкретного региона или страны, включая проведение социально-экономического анализа и учет условий реализации проекта.
Примерами мегапроектов могут служить совместные российско-белорусские проекты, реализуемые в рамках межгосударственных программ и совместного финансирования, национальные (российские и белорусские) проекты развития свободных зон. Управление такими проектами вызывает необходимость выполнения определенных специфических условий. В том числе необходимо учитывать привлечение к работам большого числа исполнителей и как следствие координацию работы большого числа субподрядчиков, поставщиков и других исполнителей, управление их деятельностью. В свою очередь, это требует использования различных форм и видов планов при реализации проекта, периодическую перепроверку затрат с учетом изменений цен на материалы и оборудование, а также проведение постоянного мониторинга хода реализации проекта, оценку непредвиденных расходов и пересмотр планов проекта на различных этапах его реализации. Кроме того, необходимо создание специальных складских помещений и площадок для приема большого количества необходимых грузов, материалов и оборудования.
Краткосрочные проекты отличаются сжатыми сроками реализации (1—2 года). Обычно такие проекты реализуются на предприятиях при внедрении в производство новой продукции и других новаций, при восстановительных работах.
При реализации краткосрочного проекта заказчик (предприятие) заинтересован в скорейшем его завершении и может пойти на увеличение фактической стоимости работ. Для успешного осуществления краткосрочного проекта рекомендуется использовать матричную организационную структуру управления реализацией проекта, возложив всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно должностное лицо или подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий. Необходимо максимально сократить отчетность, создать систему стимулов для исполнителей и внешних партнеров и обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали. К работе по реализации краткосрочного проекта, как правило, привлекается минимальное количество подрядчиков, способных выполнить все работы «под ключ». Следует максимально сократить все виды согласований при принятии оперативных решений и свести к минимуму изменения в ходе работ. В целях повышения оперативности контроля работ по проекту обычно используются достаточно простые графики.
Краткосрочные проекты имеют место также в малом бизнесе.
Бездефектные проекты. В проектах этого типа доминирующим фактором является обеспечение повышенного качества всех работ и проекта в целом. Стоимость таких проектов, как правило, повышенная (обычно стоимость измеряется сотнями миллионов долларов США и выше). При осуществлении бездефектных проектов важнейшее значение имеет выбор исполнителей, способных обеспечить необходимое качество работ. Примером таких проектов является строительство атомных электростанций. Жесткие требования высокой надежности (бездефектности) данных проектов диктуют соответствующие условия их реализации, включая: объединенный план проектных и строительных работ; совмещение графика строительства с графиком контрольных мероприятий и пусковых работ; определение специализированной организации для осуществления надзора за обеспечением выполнения установленных параметров проекта; ранний выпуск отдельными технологическими линиями для заблаговременного обеспечения необходимого контроля качества работ и высокого качества всех систем проекта; разработка и осуществление программы рассмотрения проблем проекта, которая обеспечивает всесторонний технологический анализ всех изменений, проведение всех необходимых доработок, ускорение операций и т.д.; использование гибкой системы управления для обеспечения выполнения строительства и пусковых работ не в ущерб качеству, скорейшего проведения испытаний и раннего выявления дефектов в работе узлов и линий технологического комплекса и конкретных объектов проекта.

Мультипроект. Теоретически каждый проект может рассматриваться как совокупность проектов меньшего масштаба. Однако на практике принято рассматривать все проекты как целостное образование с точки зрения единства цели, места и времени реализации. В то же время существует множество примеров, когда реализуемые замыслы находятся на грани между единичным (общим) проектом и несколькими проектами. Согласно методологии управления проектами, могут существовать следующие виды мультипроектов: один подрядчик выполняет комплекс сходных работ (включая проектирование, поставки и строительство) по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков; несколько подрядчиков выполняют работы по проектированию, поставкам и строительству отдельных комплексов одного объекта для одного заказчика; несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков по проектированию, поставкам и строительству отдельных комплексов в общем географическом пространстве.
Главное специфическое условие при реализации этих проектов — обеспечение деятельности в мультипроектной среде как состязание в условиях ограниченности ресурсов
Основными ограниченными ресурсами могут быть: в области инженерного проектирования — квалифицированный персонал, штат управленцев и (с некоторых пор) вычислительные мощности с необходимым программным обеспечением; в области строительства — рабочая сила, персонал по надзору, руководители участков, контролеры, поставщики местных материалов, строительное оборудование. Во всех случаях основная задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы обеспечить справедливое распределение ограниченных ресурсов между партнерами, участвующими в реализации мультипроекта, кооперируясь с ними и координируя свои действия. При этом менеджер должен обладать способностью устанавливать рациональное соотношение между целями проекта и целями его участников в зависимости от обстоятельств. Это должно прогнозироваться при подписании контрактов между различными заказчиками и подрядчиками (при их согласовании и оформлении).
Проекты модульного строительства предусматривают, что элементы конструкций и оборудования для строящегося объекта при реализации проекта предварительно изготавливаются и собираются в модули помимо строительной площадки и поставляются на стройку в собранном виде. В зависимости от условий в виде модулей может быть выполнено либо все предприятие, либо его части. Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных и отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурами.
Модульное строительство используются только тогда, когда условия для обычного строительства оказываются исключительно сложными. Использование модульного строительства может быть оправданным в следующих случаях: строительство ведется в удаленной и неосвоенной местности, где нет необходимых ресурсов квалифицированной рабочей силы; неблагоприятные условия (климатические и другие), в которых находится место строительства, вызывают снижение производительности труда до неприемлемо низкого уровня; из-за высоких требований к качеству выполнения работ по определенным комплексам требуются заводские условия.
При управлении модульными проектами следует учитывать создание специальных комплексных рабочих групп по формированию (созданию), производству и монтажу модулей. Эти группы должны работать как основная часть единой команды, созданной для реализации проекта. Первоочередной задачей рабочей группы по модульному строительству является разработка стратегии реализации модульной части проекта. Особенностью плана проекта является обязательный учет требования гарантированной («абсолютной») своевременности работ по проектированию и доставке модулей. План также должен быть согласован с другими работами по проекту. При этом доставка модулей на строительную площадку является технически непростой задачей и зачастую составляет значительную часть стоимости проекта.
Международные проекты отличаются своими объемами и стоимостями. Их также отличает важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются. Специфика работы по международным проектам определяется следующим: степень приемлемой отработки для таких проектов должна быть на порядок выше, чем для сопоставимых с ними внутренних проектов (в том числе с учетом различия правовой и нормативной баз разных стран); оборудование и строительные материалы обычно закупаются на мировом рынке. При этом, как правило, задаются повышенные требования к организации закупок; длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации работ и управления ими. Увеличение длительности подготовительных работ позволяет уделить больше времени планированию и создать хорошо организованную программу строительных работ; информационная поддержка международных проектов всегда должна быть более эффективной (соответственно и более дорогой), чем для внутренних проектов.
Участие в международном проекте требует предварительного решения основных вопросов осуществления проекта, в том числе должны быть: определены и согласованы концепция проекта и заказчика, использование правовой и нормативной базы, а также решены вопросы обеспечения контроля качества и получения гарантий в финансовых вопросах; определено размещение стройплощадки с учетом отрицательного влияния климатических условий и других факторов на ход строительства, а также определены прочие строительные аспекты, включая взаимосвязи между проектными и строительными работами, определение инфраструктуры для реализации проекта, объединение подрядчиков, согласование материально-технического снабжения и обеспечения; обеспечен подбор специалистов для реализации проекта с учетом особенностей их работы и быта, социальных аспектов жизни местного населения; определены масштабы работ; обеспечен сбор и обработка сведений, определяемых местными условиями, для разработки плана реализации проекта; распределены работы и согласованы конкретные обязательства сторон; организованы планирование и контроль реализации проекта, согласованы (определены) средства коммуникаций и другие проектные аспекты.
Международные проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Для решения таких задач нередко создаются совместные предприятия (СП).
Совместные предприятия. Создание СП — это комплексный подход к маркетингу, организации и осуществлению проекта, который реализуется с помощью объединения ресурсов и усилий двух и более организаций-участников, формирующих новое юридическое лицо с собственными полномочиями в определенной (установленной партнерами) сфере бизнеса.
Совместное предприятие предусматривает объединение двух или нескольких участников для достижения определенных коммерческих целей под согласованным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и соответственно участвует в прибылях СП.
Гибкость СП определяется тем, что оно представляет собой продукт договора или соглашения между участниками, которые обладают широкими полномочиями решать многие вопросы (сфера деятельности СП, подбор руководителей, вклад каждого партнера в деятельность СП, календарный план действий каждого участника, распределение между собой прибылей и убытков и т.д.).
Форма СП оказывается целесообразной при действии следующих факторов: потенциальный участник (инвестор, инициатор) нуждается в ресурсах или возможностях других организаций для получения заказа или осуществления проекта; образование СП взаимодополняющими участниками может определяться соображениями распределения риска. В обоих случаях создания СП партнеры должны быть платежеспособными, выполнять свои обязательства, дорожить именем.
В соглашении (договоре) о создании СП стороны должны зафиксировать согласованные решения по основным вопросам его деятельности и достигнутые договоренности, в том числе: цели и задачи СП. При этом положения соглашения не должны допускать различного толкования достигнутых договоренностей; совместные действия сторон в начальной фазе проекта (совместной деятельности), определяющие прекращение существования СП (т.е. условия, когда договор о совместном предприятии теряет силу); распределение функций при организации и осуществлении деятельности СП; статус и наименование СП; управление, включая совместные руководящие и контролирующие органы СП, определяющее совместную деятельность участников.
Кроме приведенной выше классификации проекты можно разделить по типам, учитывающим специфику сферы их применения (социальные, экономические, организационные, технические, смешанные и др.). Общая схема классификации проектов приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Общая схема классификации проектов


Такая классификация является полезной при определении квалификации специалистов, привлекаемых для осуществления конкретного проекта.
<< | >>
Источник: Гончаров В. И.. Инвестиционное проектирование : учеб. пособие. 2010

Еще по теме КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ:

  1. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
  2. КЛАССИФИКАЦИЯ И СОСТАВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  3. 2.5. СИСТЕМА ИНВЕСТИЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
  4. Глава 5 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА С ПОЗИЦИИ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА
  5. ОЦЕНКА ПОЛНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЗАТРАТ ПО ПРОЕКТУ. ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
  6. ГЛАВА 3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА КАК ПУТЬ ОТ ИДЕИ ДО ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДА НА ВЛОЖЕННЫЙ КАПИТАЛ. ВЛИЯНИЕ ПРОЕКТА НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. Инвестиционная фаза инвестиционного проекта
  8. 6.3. Инвестиционный проект
  9. ЧАСТЬ 2. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
  10. ФИНАНСИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  11. Классификация инвестиционных портфелей
  12. ОТБОР ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПО КРИТЕРИЮ ЛИКВИДНОСТИ 33.
  13.     ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ