Этапы стратегического планирования и их характеристика


Стратегическое планирование не одноразовый акт, а непрерывный процесс, состоящий из последовательных этапов.
Миссия организации —gt; Цели организации -» Оценка и анализ внешней среды организации -»Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации —gt; Анализ стратегических альтернатив —gt; Выбор стратегии —gt; Реализация стратегии —gt; Оценка стратегии -gt; Миссия организации.

Миссия организации — это ее предназначение, причина существования. Для определения миссии необходимо знать ответы на два вопроса:
Кто ваши клиенты?
Какие потребности своих клиентов вы намерены удовлетворять?
Например, удовлетворение потребностей юридических и физических лиц Северо-Западного региона в строительстве жилья повышенной комфортности и промышленных сооружений, строительных конструкциях и материалах, проектировании зданий и сооружений, эксплуатации инженерной инфраструктуры, строительстве и эксплуатации объектов газового хозяйства точно в срок.
В миссии должна быть заложена какая-либо конкурентная идея: уникальная сфера деятельности, особые сервис, качество или дешевизна в зависимости от того, на какой сегмент(ы) рынка по уровню доходов организация ориентируется.
Цели организации — это представление о желаемом результате. Цели устанавливаются и формируются на основе миссии организации.
Формулировка целей должна отвечать следующим требованиям: конкретность и измеримость, т.е. любая цель должна быть выражена в цифрах, иначе невозможно проконтролировать ее достижение. Например, увеличить прибыль на инвестированный капитал на 3 % в течение двух лет; увеличить долю рынка среди застройщиков до 8 —9 % в течение двух лет; увеличить оборотный капитал до 500 млн р. в течение трех лет; увеличить производственные мощности до 140—150 тыс. м2 жилья в год в течение года; приобрести помещение под склад емкостью 6 000 м3 в течение года; создать планово-аналитический отдел численностью 4 чел. в течение полугода; снизить текучесть кадров на 10% в течение года; принять участие в благотворительной акции и выделить 1 млн р. на приобретение бытовой техники ветеранам Великой Отечественной войны;
ориентирование целей во времени предполагает точное указание срока достижения каждой конкретной цели. Цели могут быть долгосрочные (3 — 5 лет), среднесрочные (1 — 2 года), краткосрочные (менее 1 года); определение иерархии целей заключается в выделении приоритетных целей — главных целей, достижению которых отдается первостепенное значение в данный период и жестко контролируется. Цели могут быть ориентированы: на реализацию благоприятных возможностей (стратегия неупущенных шансов); устранение «узких» мест, т.е. таких слабых сторон организации, которые более всего препятствуют эффективности ее деятельности. У разных организаций они могут быть разными (высокие издержки, слабый маркетинг, недостаток мощности, нехватка финансовых средств, неэффективное управление и др.), но в строительном бизнесе существует два характерных «узких» места — несоблюдение сроков строительства и превышение сметной стоимости. Если какая-либо фирма найдет надежный способ стабильно преодолевать их, сформулирует соответствующие цели и достигнет их, она существенно опередит своих конкурентов. Стартовавший следом должен затратить много сил на преодоление отставания. Тем самым запускается спираль В. Мевеса (рис. 11.1);













достижимость целей: люди должны чувствовать, что цели вполне реальны, иначе они не будут прилагать усилий к их достижению;



Рис. 11.1. Спираль В. Мевеса
привлечение сотрудников к процессу выработки целей, с тем чтобы сотрудники воспринимали их не как навязанные людьми, не знающими всех проблем на местах, а как свои собственные, ибо достигать эти цели будут именно они. В то же время руководству всех уровней следует иметь в виду, что подчиненные склонны занижать цели и преувеличивать трудности, так как премии и другие поощрения они получат за достижение целей, а несложные цели достигнуть, естественно, легче; взаимоподдержание целей: цели одного подразделения не должны мешать достижению целей другими подразделениями, наоборот, они должны быть взаимоподдерживающими. Выявленное несоответствие нужно вовремя устранить; персональная ответственность за достижение той или иной цели.
Цели будут значимой частью планирования, если они правильно сформулированы и их осуществление эффективно стимулируется всей организацией. К областям, в которых следует определять цели, относятся: прибыльность: объем прибыли; доход на инвестированный капитал; размер выплачиваемых дивидендов; отношение прибыли к объему продаж и др. (в процентах и денежных единицах); рынки: объем продаж в натуральном и денежном выражении; доля рынка (в процентах); производительность: количество единиц выпускаемой продукции на одного работающего за смену; издержки на единицу продукции; продукция: расширение ассортимента выпускаемой продукции; снятие с производства устаревших, не пользующихся спросом изделий; прибыльность по отношению к конкретным изделиям; изменение конкретных параметров качества продукции (в процентах, в денежных единицах и других показателях); финансовые ресурсы: структура капитала; новые выпуски акций; оборотный капитал; выплата дивидендов; период инкассации; движение денежной наличности и др.; производственные мощности, здания и сооружения (в единицах площади, объема, продукции, денежных единицах); исследование и внедрение новшеств (в денежных единицах и других показателях); человеческие ресурсы: текучесть кадров, прогулы, опоздания, удовлетворенность работой, жалобы, профессиональное обучение, повышение квалификации (в процентах, численности людей, часах (днях), денежных единицах); организация: изменения в структуре и деятельности (появление новых подразделений, отделов, филиалов); социальная ответственность: участие организации в решении социальных проблем общества, региона.

Японцы одинаково большое внимание уделяют и долгосрочным, и краткосрочным целям, американцы — краткосрочным (квартальным), европейцы — наоборот. Японцы ставят и глобальные цели, которых не добиться, но стоит добиваться, это мобилизует.
Оценка и анализ внешней среды — первый диагностический этап, к осуществлению которого приступают после постановки целей. Это — процесс, посредством которого разработка стратегического плана контролирует внешние факторы, чтобы определить возможности и угрозы.
С этой целью необходимо: оценить изменения, которые воздействуют на достижение целей организации. Например, новые федеральные законы в области строительства жилья, в частности, Федеральный закон «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации»; определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы (контроль за деятельностью конкурентов); определить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения целей (путем корректировки плана).
Угрозы и возможности группируются в семь областей: экономические факторы, оказывающие драматическое влияние на организацию: темпы инфляции, уровень занятости, стабильность национальной валюты, курс основных валют, налоговая ставка, стоимость энергоносителей представляют собой либо угрозу, либо возможность; политико-правовые факторы: законы и нормативные документы всех уровней власти. Например, уже упомянутый Федеральный закон, вступивший в силу с 1 апреля 2005 г., заставил поменять планы многих застройщиков, кого-то — в большей степени, кого-то (более крупных) — в меньшей; рыночные факторы: демографические условия, жизненные циклы изделий, легкость проникновения на рынок, распределение доходов среди населения, уровень конкуренции в области. Рост благосостояния в последние годы привел (наряду с неудовлетворительными жилищными условиями многих людей) к резкому росту спроса на жилье; технологические факторы, или «футурошок» — шок из-за воздействия слишком больших технических и технологических перемен в слишком короткое время. Резкие перемены могут поставить организацию в безнадежное положение, если конкурент получил существенное технологическое, техническое преимущество; международные факторы: изменения на международном рынке. Например, изменение цен на импортируемые (экспортируемые) сырье, материалы, комплектующие, оборудование, технологию; изменение таможенных пошлин зарубежными странами на ввозимые (вывозимые) товары, в которых организация заинтересована; факторы конкуренции. Далеко не всегда организации удается занять прочное лидирующее положение на своем рынке, тем более, стать монополистом; факторы социального поведения: ожидания, отношения и нравы общества, чувства по отношению к предпринимательству вообще и строительному бизнесу, в частности, отношение людей к строительству различных сооружений вблизи их домов, движение в защиту прав потребителей, окружающей среды, экологии. Часто именно это создает проблемы организации. Так, например, обращение большого количества недовольных качеством приобретенного жилья в центры независимой потребительской экспертизы формирует общее недоверие к любым строительным организациям. Недоверие эффективнее всего преодолевается не с помощью рекламы, а с помощью пропагандистских мероприятий.
Специалисты приводят перечень наиболее типичных угроз и возможностей для организаций, работающих на рынке. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж товаров-заменителей; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; затухание деловой активности; возрастание силы со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения. Среди возможностей выделяют: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производства; увеличение разнообразия ассортимента; производство сопутствующих товаров; самодовольство среди конкурентов; ускорение роста емкости рынка.
Воздействие на организацию внешних факторов может быть взвешено (табл. 11.1).
Из данных, приведенных в таблице, видно, что организации следует особое внимание уделить нейтрализации негативного воздействия политико-правовых факторов в современных условиях и максимально активно использовать свои технологические преимущества.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации проводится после оценки внешних угроз и возможностей. Обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и (или) нейтрализовать явные угрозы?
Управленческое обследование (диагноз внутреннего состояния) — методическая оценка функциональных зон организации для выявления сильных и слабых сторон. В обследование следует



Оценка воздействия внешних угроз и возможностей

Фактор

Важность
фактора

Влияние
фактора

Воздействие
фактора

0—5 баллов

-50—0—+50

Важность, влияние

Экономические

1

+20

+20

Политико-правовые

4

-40

-160

Рыночные

3

+10

+30

Технологические

4

+30

+120

Конкурентные

2

-20

-40

Международные

1

+30

+30

Социальные

4

-10

-40

включить пять зон: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации.
Вмаркетинге анализируются семь областей: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие, качество, ассортимент изделий; рыночно-демографическая статистика: старение страны, уменьшение количества семей, в том числе молодых семей, нуждающихся в собственном жилье, уменьшение размера семей (бездетные или с одним ребенком), уменьшение численности трудоспособного населения (недостаточное количество квалифицированных работников) и др.; рыночные исследования и разработки: разрабатываются ли новые товары, осваиваются ли новые рынки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (как правило, одно из самых слабых мест организации); эффективность сбытовой системы организации, рекламы, продвижения товара; прибыли (контроль над прибылью от различных товаров и услуг).
Финансы (бухгалтерский учет): проведение финансовой ревизии помогает установить источник финансовых трудностей, найти нереализованные финансовые возможности и на этой основе перераспределить финансовые средства.
Что касается осуществляемых организацией хозяйственных операций, то здесь необходимо искать ответы на ключевые вопросы:
Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
Какой доступ организация имеет к новым материалам? Зависят ли они от единственного поставщика?
Является ли оборудование организации современным и хорошо ли оно обслуживается?
Рассчитываются ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?
Подвержена ли продукция, выпускаемая организацией, сезонным колебанием спроса? Если это так, то как можно исправить эту ситуацию?
Может ли организация обслужить те рынки, которые не обслуживаются ее конкурентами?
Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?
Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть лучшим?
Анализируя квалификацию персонала организации (человеческие ресурсы), необходимо ответить на следующие вопросы:
Как можно охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в области строительного бизнеса? Что от них потребуется в будущем?
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства и ведущих специалистов?
Имеет ли организация эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения (мотивации сотрудников)?
Спланирован ли в организации порядок преемственности руководящих работников?
Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих работников и ведущих специалистов?
Имелись ли у организации потери ведущих специалистов в последнее время? Если да, то почему?
Когда в организации в последний раз проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
Может ли организация улучшить качество продукции и повысить мотивацию сотрудников путем участия работников в управлении?
Культура и образ корпорации, относящиеся к нетрадиционным факторам, имеют решающее значение для деятельности организации в долгосрочной перспективе.
Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации — руководство использует культуру для привлечения работников определенного типа и стимулирует определенный тип поведения.
Имидж организации — это впечатление, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Культура и образ фирмы подкрепляют или ослабляют ее репутацию — представление о качественном аспекте деятельности организации. Репутацию в строительном бизнесе следует рассматривать как главный ресурс компании. С 2001 г. выходит серия консультационно-справочных изданий «Единое пространство: Бизнес. Власть. Общество», предназначенная для тех, кого интересует рынок инвестиционно-строительных услуг. В издании «Строители» представлен подход к принятию решения потребителем (заказчиком) при выборе строительных компаний в качестве продавцов (подрядчиков). Авторы справедливо считают, что основой выбора является информация о репутации возможных исполнителей работ.
В книге 2002 г. представлены разработанные на основе проведенных исследований методы и критерии оценки профессиональной репутации, а также аудит профессиональной репутации 77 компаний инвестиционно-строительного комплекса. В издании 2005 г. представлен аудит профессиональной репутации уже более 900 строительных фирм.
Наиболее характерными сильными и слабыми сторонами организации называют следующие: сильные стороны: выдающаяся компетентность руководства; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; хорошая квалификация сотрудников; известный лидер рынка; изобретательный стратег; получение экономии от размера; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; плохое отслеживание процесса осуществления стратегии; внутренние производственные проблемы; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; слабые производственные возможности; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; низкие маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения.
Такой SWOT-анализ (по первым буквам английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности, threats — угрозы) поможет организации в процессе изучения стратегических альтернатив и выбора стратегии.
Изучение стратегических альтернатив призвано ответить на следующие вопросы:
Каково направление движения организации?
Как попасть из той точки, где фирма находится, туда, где хочет быть?
Существует множество стратегий и их классификаций. Обычно ныделяют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания любых предыдущих.
Ограниченный рост предполагает незначительное увеличение планируемых показателей по сравнению с показателями предыдущего периода. Наиболее популярная стратегия. Самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.
Рост — ежегодное значительное повышение уровня долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Вторая по популярности альтернатива, которая необходима в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями, необходимая для того, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации (застое). В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. Варианты этой стратегии представлены в табл. 11.2.
Стратегия сокращения характеризуется следующими вариантами: ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего — продажа некоторых производств с целью получения денежных средств для оплаты по долговым обязательствам; сокращение и переориентация. Цель — сделать компанию более управляемой и переориентировать деятельность на более перспективный товар.
К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности продолжают ухудшаться, экономический спад в стране и регионе, необходимо спасение организации.
Сочетание различных стратегий, например, сокращения и роста. Возможно, основатель торговой империи «Пятерочка» и по оценкам экспертов первый долларовый миллиардер, создавший свой капитал с нуля, продал часть акций сети на Лондонской фондовой бирже для того, чтобы вложить эти средства в созданную им же строительную компанию и осуществить очередной прорыв на строительном рынке, где фирма является активным игроком.
Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным и базироваться на результатах диагностических этапов (SWOT-анализе). Для выбора стратегии можно использовать матрицу SWOT (рис. 11.2).
На пересечении разделов (сильные — слабые стороны и возможности — угрозы) образуются четыре поля: поле «СиВ» (сила и возможности), поле «СиУ» (сила и угрозы); поле «СлВ» (слабость и возможности), поле «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом

Стратегии роста организации

Интенсивный рост

Интеграционный рост (вертикальная и горизонтальная интеграция)

Диверсификационный рост (выход с новым товаром на новые рынки)

Глубокое проникновение на рынок (по существующим товарам для существующих рынков). Существенное увеличение объема продаж, увеличение доли рынка

Регрессивная интеграция (усиление влияния на поставщиков и контроль, в частности, путем их приобретения)

Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента товарами, похожими на выпускаемые организацией)

Расширение границ рынка (по существующим товарам для новых рынков)

Прогрессивная интеграция (усиление влияния и контроль за системой распределения, т.е. за фирмами-посредниками — организациями оптовой и розничной торговли — путем их приобретения)

Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента товарами, не похожими на товары, выпускаемые организацией)

Совершенствование товара (дифференциация — многовариантность одного и того же товара; завоевание лидерства по качеству; модификация и разработка нового товара для существующих рынков)

Г оризонтал ьная интеграция (поглощение органи- заций-конкурентов)

Конгломератная диверсификация — приобретение организаций, никак не связанных друг с другом

из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены в первую очередь. Наиболее благоприятные стратегические маркетинговые возможности открывает, безусловно, поле «СиВ», которое позволяет использовать сильные стороны организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СлВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. Возможность использовать силу организации для устранения угроз предполагает поле «СиУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательным (а может и опасным) является поле «СлУ», для которого характерны слабость позиции организации и надвигающиеся угрозы. Следует иметь в виду, что неиспользованная









Рис. 11.2. Матрица SWOT
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Предотвращенная угроза, наоборот, может создать для фирмы дополнительную сильную сторону, если конкуренты эту угрозу не устранили.
Кроме того, популярной для разработки оптимальной стратегии является и методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанная Бостонской консультативной группой (рис. 11.3).
Часть рынка, контролируемая организацией, часто выражается коэффициентом доли рынка (К), который определяется как отношение объема продаж организацией данного конкретного товара на данном рынке к объему продаж основного конкурента организации. Если К gt; 1, то долю рынка можно считать высокой.
По отношению к «звезде» и «трудному ребенку» рекомендуется (по возможности) стратегия роста. По отношению к «собаке» возможна стратегия отсечения лишнего или расширение границ рынка (поиск новых рынков). По отношению к «дойной корове» — ограниченный рост.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
• риск: он неизбежен, но не должна быть высока его степень;
Высокая Низкая
Высокие Звезда Трудный ребенок
Низкие Мешок денег (дойная корова) Собака

Темпы роста продаж в отрасли

Доля рынка

Рис. 11.3. Матрица Бостонской консультативной группы


знание (и результаты) прошлых стратегий; фактор времени: реализация даже хорошей идеи в неудачное время может привести к развалу.
Смысл в разработке стратегии есть только тогда, когда стратегия реализуется, поэтому важное значение приобретает планирование реализации стратегии.
Реализация стратегии предполагает разработку тактики, политики, процедур, правил, бюджета.
Тактика — это средне- и краткосрочный план, направленный на реализацию стратегии, например, конкретный игровой ход является тактикой, согласно с общей стратегией победы; реклама — тактика по отношению к стратегии увеличения доли рынка по конкретному продукту. Результаты тактических решений проявляются быстро.
Тактику вырабатывает руководство среднего звена при участии низового звена.
Политику определяет высшее руководство организации, когда вырабатывает дополнительные ориентиры — общее руководство для действий и принятия решений, чтобы у подчиненных не было неправильного толкования планов. Это своеобразный «кодекс законов» на длительный период. Разрабатываются и письменно оформляются кадровая, финансовая политика, политика в области маркетинга.
Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации (стандартизированные указания, решения на основе прошлого опыта), например, процедура приема на работу новых сотрудников; процедура получения материальных ресурсов для выполнения работы; процедура списания материальных ценностей и др.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, например, правила техники безопасности, правила внутреннего трудового распорядка.
Существуют психологические проблемы, связанные с правилами и процедурами.
Иногда правила воспринимаются работниками негативно (а устранить правила нельзя). При этом часто выясняется, что причина не в самом правиле, а в представлении руководителями этих правил сотрудникам. Руководители диктуют указы, а надо объяснять, почему действовать необходимо именно так.
Бюджет — метод количественного распределения ресурсов, представленных в денежной форме, для достижения целей организации.
Этапы составления бюджета: на основе разработанных планов осуществляется подготовка отделами и подразделениями оперативных смет, рассчитанных на законченный период времени — 1 год; высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и отделы переделывают их в соответствии с замечаниями руководства о распределении ресурсов внутри организации; подготовка итогового бюджета, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов; сопоставление этих расчетов с производительностью отдельного работника и отдела.
Оценка стратегического плана производится путем сравнивания результатов работы с целями. Оценка должна производиться систематически в ходе предварительного, текущего и заключительного контроля.
При этом необходимо ответить на некоторые вопросы.
Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Обладает ли организация доступными ресурсами для достижения стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Критерии оценки стратегического плана подразделяются на количественные и качественные.
К количественным критериям оценки относятся следующие: доля рынка; рост объема продаж; дни, потерянные из-за забастовок; уровень затрат и эффективность производства; уровень затрат и эффективность сбыта; текучесть кадров; невыходы на работу; удовлетворенность работников; чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию; прибыль на инвестиционный капитал; выплаты по ценным бумагам.
Качественными критериями являются: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров и специалистов; расширение объема услуг клиентам; углубление знания рынка; снижение количества угроз; использование благоприятных возможностей.
Результатом оценки реализации стратегии может быть пересмотр миссии организации.
<< | >>
Источник: Н. И. Бакушева и др.. Экономика строительной отрасли. 2006

Еще по теме Этапы стратегического планирования и их характеристика:

  1. Опыт и этапы развития стратегического планирования в России
  2. 8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование
  3. Этапы разработки стратегических карт
  4. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ
  5. 3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
  6. Этапы формирования стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия
  7. Этапы прогнозирования и их характеристика
  8. Этапы налогового планирования
  9. Характеристика коммуникаций и этапы выполнения программы
  10. 62.ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  11. Определение, характеристика и этапы развития информационных технологий
  12. Этапы и алгоритмы территориального прогнозирования и планирования
  13. 4.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -