Точка безубыточности

  Для определения зависимости между изменениями объема продаж, затрат и чистой прибыли проводят анализ безубыточности. Точка безубыточности соответствует такому объему продаж, при котором предприятие в состоянии покрыть все свои затраты, не получая прибыли.

Для нахождения точки безубыточности можно использовать три метода: уравнения,

графического изображения и маржинальной прибыли. В данных методических рекомендациях рассматриваются метод графического изображения и метод маржинальной прибыли.
Метод графического изображения. Нахождение точки безубыточности может быть осуществлено при помощи графического изображения взаимосвязи «затраты-объем- прибыль».
График взаимосвязи «затраты-объем-прибыль» показывает объем суммарных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных затрат) и совокупный доход для всех уровней деятельности (объемов продаж) предприятия при заданной цене продаж. Если цена единицы продукции, затраты, эффективность или другие условия изменяются, то эта графическая модель должна быть пересмотрена.

График анализа поведения затрат, прибыли и объема продаж
На графике точка безубыточности определяется как точка пересечения прямой суммарных затрат и прямой выручки от реализации (см. подробнее Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. — М.: АСТ: Астрель, 2008).
Для руководства точка безубыточности является важным ориентиром в анализе, так как она показывает уровень продаж, ниже которого предприятие будет нести убытки. По этой причине ее можно рассматривать как минимально приемлемый уровень продаж продукции или услуг.
Метод маржинальной прибыли. Метод маржинальной прибыли определения точки безубыточности основывается на математическом подходе. При разработке математической формулы за основу берется следующая зависимость, вытекающая из отчета о прибылях и убытках, составленного на основе маржинального подхода:
Прибыль = Выручка от реализации - Переменные затраты - Постоянные затраты, где
Выручка от реализации = Количество проданных единиц продукции x Цена реализации единицы;

Переменные затраты = Количество проданных единиц продукции x Переменные затраты на единицу;
Маржинальная прибыль = Выручка от реализации - Переменные затраты на этот объем продукции.
Можно вывести формулы для точки безубыточности в единицах продукции и в денежном выражении.
Точка безубыточности (в единицах продукции) = Постоянные затраты /Маржинальная прибыль на единицу продукции
При этом маржинальная прибыль на единицу продукции называется удельной маржинальной прибылью.
Точка безубыточности (в денежном выражении) = Постоянные затраты / % Маржинальной прибыли на единицу продукции,
где процент маржинальной прибыли просто выражает удельную маржинальную прибыль как процент от продажной цены единицы продукции.
С помощью маржинального подхода менеджмент компании может не только определить уровень производства, при котором предприятие работает безубыточно, но и легко получить ответы на следующие вопросы:
  • сколько единиц продукции и по какой цене необходимо продать для получения желаемой прибыли?
  • какая будет прибыль в результате сокращения переменных и постоянных затрат при определенных условиях?
  • какой дополнительный объем продаж необходим для покрытия добавочных постоянных затрат в определенном размере в связи с предложенным расширением предприятия?

Например, для различных альтернативных планов производства можно рассчитать соответствующую величину желаемой (целевой) прибыли. Объем реализации, который обеспечивал бы получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:
Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу).
При использовании понятия маржинальной прибыли данное уравнение будет иметь вид:
Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / Маржинальная прибыль на единицу.
Анализ безубыточности и маржинальной прибыли лежит в основе управленческих решений, связанных с пересмотром цен, изменением ассортимента, установлением размера премий, а также используется при проведении маркетинговых операций.
В условиях реальной работы предприятия необходимо анализировать зависимость прибыли от изменения первоначальных допущений (изменение номенклатуры изделий, переменных и постоянных затрат и т.д.).
Способ, с помощью которого производится указанный анализ, получил название анализ

чувствительности. Он основан на использовании приема «что будет, если» изменится один или несколько факторов, влияющих на величину объема продаж, затрат или прибыли (см. подробнее Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. — М.: АСТ: Астрель, 2008).
Пример
План производства и продаж продукции INTERFINANCE
Объект Количество единиц продукции, шт. На единицу продукции,
руб.
Итого,
руб.
Продажи 12 000 250 3 000 000
Затраты
Переменные затраты
Сырье и материалы 12 000 95 1 140 000
Электроэнергия (силовая) 12 000 45 540 000
Зарплата производственных рабочих 12 000 20 240 000
Всего переменных затрат 12 000 160 1 920 000
Постоянные затраты
Общецеховые расходы 445 000
Общезаводские расходы 431150
Всего постоянных затрат 876 150
Суммарные затраты 2 796 000
Прибыль 12 000 17* 203 850

*Расчет прибыли на единицу продукции: 250 - (160 + 876000/12000) = 17 руб.

Вопросы
  1. Сколько единиц продукции необходимо продать INTERFINANCE, чтобы покрыть все затраты?
  2. Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы получить целевую прибыль 90 руб.?

Решение
  1. Критический объем продаж (в единицах) = Постоянные затраты / (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу) = 876 150 / (250 - 160) = 9 735 шт. (при этом объеме продаж предприятие покрывает постоянные и переменные расходы);
  2. Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу) = (876 150 + 90) / (250 - 160) = 9 736.

Принятие решения является одной из главных задач всех руководителей. Ежедневно необходимо принимать решения, которые будут непосредственно влиять на результаты деятельности предприятия. Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим не только высокого профессионализма, но и развитой интуиции.
Принятие решения включает выбор одного образа действия (или бездействия) из ряда имеющихся вариантов.
Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:
  • определение целей и задач;
  • рассмотрение альтернативных вариантов действий;
  • анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта каждого из них);
  • выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;
  • осуществление выбранного варианта;
  • анализ последствий решений (обратная связь).

Все причины, влияющие на выбор одного из альтернативных вариантов, можно разделить на две группы факторов — количественные и качественные. Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, затраты сырья и материалов, расходы на рекламу и т.д. Качественные факторы не поддаются простому количественному измерению. Например, качество продукции, эстетичность ее вида и т.д. При принятии решений необходимо учитывать и анализировать обе группы факторов. Иногда приходится идти на некоторое увеличение затрат ради сохранения отношений с постоянными заказчиками.
Объем информации, предоставляемой руководителям при рассмотрении альтернативных вариантов принятия того или иного управленческого решения должен характеризоваться как достаточный и не избыточный, т.е. должен минимизировать временные затраты руководителя на обоснование выбираемого варианта решения задачи. Не обязательно указывать изменения всех фактов и данных по каждой анализируемой альтернативе. Кроме того, часто при оценке вариантов решения используются данные прошлых периодов, которые требуют приведения в сопоставимый вид с показателями текущего периода.
Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать между собой только показатели второй группы. Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными или альтернативными. Только они учитываются при принятии решений. Таким образом, релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
Пример. Руководитель предприятия принимает решение о снятии с производства вида продукции. Какие данные он должен получить для этого?
Предприятие по производству хлебобулочных изделий реализует продукцию через разветвлённую сеть торговых точек в пределах спроса по каждому наименованию. После резкого повышения цен на некоторые добавки директор, основываясь на интуиции, предполагает, что часть продукции стала убыточной. Он просит проанализировать затраты и выручку.
Бухгалтер, которому было дано это задание, представил данные о выручке по продуктам за период и все затраты, то есть он отнёс все производственные и коммерческие расходы к затратам на продукт, чтобы подсчитать прибыль каждой единицы. Результаты расчётов показали, что рогалики с маком были проданы в убыток, и руководитель снял их с производства. Считается, что маркетинг обеспечил руководство правильными данными о спросе по номенклатуре производимой продукции. Поэтому увеличение выпуска по

другим наименованиям не найдёт спроса на рынке.
Однако, после этого прибыль предприятия снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой пропорционального уменьшения затрат. Часть постоянных производственных и коммерческих расходов осталась прежней. В данном случае информация о доле затрат на аренду торговых точек, расходов на содержание грузовика и заработной платы руководства, приходившейся на рогалики, явилась нерелевантной. Её бухгалтер не должен был включать в расчёты, представленные в запрос руководителя.
Релевантными в данной ситуации являются общие показатели: переменные затраты, объём продаж (выручка), маржинальный доход. Релевантными могут быть удельные затраты и доходы: цена единицы продукции, удельные переменные расходы на единицу, маржинальный доход на единицу продукции.
Если предприятие производит различные виды продукции, то планирование ассортимента выпускаемой продукции является достаточно сложной задачей. Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта, такие как:
  • недостаточный спрос на определенные виды продукции;
  • дефицитные материалы;
  • мощность оборудования для производства одних видов продукции ниже, чем мощность оборудования для производства других видов продукции;
  • недостаток квалифицированной рабочей силы и т.д.

Для решения данной задачи используется маржинальный подход. В производственную программу включают те виды продукции, у которых удельная маржинальная прибыль положительная, т.е. покрывается хотя бы часть постоянных расходов.
Если производится однородная продукция, то решение будет аналогично рассмотренному в следующем примере.
Пример. Предприятие производит и реализует продукцию четырех наименований: П1;
П2; П3; П4. Цены соответственно составляют: 40; 27; 44; 57 руб.
Данные о затратах предприятия, руб.
Расходы П1 П2 П3 П4
Переменные затраты на единицу продукции по видам - всего 36 23 43 56

В том числе
основные материалы 11 9 26 31
прочие 25 14 17 25
Постоянные расходы на весь объем реализации - всего
180 000

Предположим, что маркетинговые исследования конъюнктуры рынка дают следующую примерную структуру предполагаемой реализации продукции:
П1 - 40 %              П2              - 10 %              П3              - 20 %              П4 - 30 %
Пусть предприятие ставит перед собой задачу получить в предстоящем месяце 75 тыс. руб. операционной прибыли.
Вопрос: сколько единиц продукции каждого вида необходимо продать, чтобы получить
321

эту прибыль?
Решение
Обозначим уровень продаж П2 за Х. Исходя из структуры продаж, продажи составят: П1- 4Х              П2-              Х              П3-              2Х              П4-              3Х
Выручка от продаж:
П1 - 40 x 4Х =
liv              П2              -              27              x              Х              =              27Х              П3              -              44              x              2Х              =              88Х              П4              -              57              x              3Х              =              171Х
160Х
Совокупные переменные затраты, связанные с продажей продукции, составят:
П414Х36 x 4Х П2- 23 x Х = 23Х              П3-43              x              2Х              =              86Х              П4-              56              x              3Х              =              168Х
Выручка от продаж - Совокупные переменные затраты - Постоянные затраты = Прибыль (160Х + 27Х + 88Х + 171Х) - (144Х + 23Х + 86Х + 168Х) - 180 000 = 75 000 Х = 10 200
Таким образом, для получения запланированной прибыли предприятию необходимо продать:
гго шопп              П1              -              10              200x4              =              40              П3              -              10              200x2              =              20              П4              -              10              200x3              =              30
П2 - 10 200 шт.              ...
800 шт.              400              шт.              600 шт.
Расчет ожидаемой операционной прибыли предприятия:

строки
Показатели П1 П2 П3 П4 Всего
1 Объем продаж, ед. 40
800
10
200
20
400
30
600
102
000
2 Цена единицы, руб. 40 27 44 57 -
3 Переменные расходы на единицу продукции, руб. 36 23 43 56 -
4 Маржинальная прибыль на единицу продукции (стр.2 - стр.3), руб. 4 4 1 1 -
5 Совокупная маржинальная прибыль (стр.4 x стр.1), тыс.
руб.
163,2 40,8 20,4 30,6 255,0
6 Постоянные затраты, тыс. руб. - - - - 180,0
7 Операционная прибыль (стр.5 - стр.6), тыс. руб. - - - - 75,0

Необходимо проанализировать рентабельность (отношение прибыли к себестоимости) отдельных видов продукции.
Для расчета полной себестоимости за базу распределения постоянных затрат примем стоимость основных материалов, необходимых для изготовления каждого вида продукции. Тогда на долю П1 будет приходиться постоянных затрат в сумме:

180 000 x 11 / (11 + 9 + 26 + 31) = 25 714,3руб.
Ожидаемый объем производства П1 - 40 800 шт., следовательно, постоянные затраты в расчете на одну шт. составят:
  1. 714,3 / 40 800 = 0,63 руб.

Аналогично для других видов продукции.
Расчет полной себестоимости и рентабельности одной шт. продукции

строки
Показатели П1 П2 П3 П4
1 Переменные затраты на единицу продукции, руб. 36,00 23,00 43,00 56,00
2 Постоянные затраты, руб.
0,63 2,06 2,98 2,37
3 Полная себестоимость (стр.1 + стр.2), руб. 36,63 25,06 45,98 58,37
4 Цена единицы, руб. 40,00 27,00 44,00 57,00
5 Прибыль (стр.4 - стр.3), руб. +3,37 +1,94 -1,98 -1,37
6 Рентабельность (стр.5 / стр.3) x 100% 9,20 7,73 -4,30 -2,34

Выполненные расчеты свидетельствуют об убыточности производства П3 (-4,3%) и П4 (2,34%).
Совокупная прибыль, ожидаемая в результате производства:
П1 = 3,37 x 40 800 = 137,5 тыс. руб.
П2 = 1,94 x 10 200 = 19,8 тыс. руб.
П3 = -1,98 x 20 400 = - 40,4 тыс. руб.
П4 = -1,37 x 30 600 = - 41,9 тыс. руб.
Итого:              75              тыс.              руб.
Возможны ли варианты оптимизации разработанной производственной программы? Следует ли для улучшения финансового положения предприятия снять с производства, например, продукцию П4, от которой ожидается убыток в сумме 41 922 руб.? Справедливо ли полагать, что результатом этого решения станет увеличение прибыли предприятия с 75 000 до 116 922 руб. (75 000 + 41 922)?
Пусть продукция П4 снята с производства. Постоянные затраты останутся на прежнем уровне. Распределим их между оставшимися видами продукции по тому же принципу. Тогда на долю П1 придется:
180 000 x 11 / (11 + 9 + 26) = 43 043,5руб,
или в расчете на одну шт.: 43 043,5 /40 800 = 1,06руб.
Аналогично для других видов.
Расчет полной себестоимости и рентабельности видов продукции «усовершенствованной» производственной программы
Показатели П1 П2 П3


строки
1 Переменные затраты на единицу продукции, руб. 36,00 23,00 43,00
2 Постоянные затраты, руб. 1,05 3,45 4,99
3 Полная себестоимость (стр.1 + стр.2), руб. 37,05 26,45 47,99
4 Цена единицы, руб. 40,00 27,00 44,00
5 Прибыль (стр.4 - стр.3), руб. +2,95 0,55 -3,99
6 Рентабельность (стр.5 / стр.3) x 100 % 7,96 2,07 -8,31

Сравнивая полученные результаты с предыдущими, мы видим, что финансовые результаты ухудшились. Виды продукции П1 и П2 стали менее рентабельными, а убыточность продукции П3 возросла с 4,3% до 8,31%.
От новой производственной программы следует ожидать прибыль:
П1 =2,95 x 40 800 = 120,36 тыс. руб.
П2 =0,55 x 10 200 = 5,61 тыс. руб.
П3 = -3,99x 20 400 = -81,40 тыс. руб.
Итого: 44,57 тыс. руб.

Следовательно, принятое управленческое решение по оптимизации производственной программы оказалось ошибочным. Снятие с производства продукции П4 приведет к снижению операционной прибыли с 75 000 до 44,57 тыс. руб.
В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства продукции, убыточной в результате расчетов полной себестоимости, не всегда оказывается верным.
Если эта продукция приносит положительную маржинальную прибыль, то снятие ее с производства лишь ухудшит финансовое положение предприятия. Решение этого вопроса только на основании калькуляции себестоимости методом поглощения затрат приводит к негативным последствиям.
Достаточно часто руководству предприятия приходится решать вопрос о специальном дополнительном заказе. Проблема заключается в том, что такой заказ предлагается по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже ниже себестоимости. Так как эти заказы являются случайными одноразовыми событиями, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов. Решение относительно принятия или не принятия такого заказа нужно принимать исходя из процента использования производственных мощностей. В случае если производственные мощности предприятия используются не полностью, решение о принятии специального заказа может быть положительным.
При анализе соответствующей информации с целью принятия решений о специальном заказе используется маржинальный подход. Все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы — нерелевантными.
Пример. Компании «Х» предложен специальный заказ на производство 30 000 единиц продукции по цене 2,45 руб. за одну единицу. Транспортные расходы берет на себя заказчик. Принятие заказа никак не отразится на традиционном объеме продаж.

Данные: запланированный объем производства текущего года - 510 000, максимальная производственная мощность компании «Х» ограничена 550 000 единицами продукции (т.е. на данном этапе мощности предприятия используются не полностью).
Затраты на единицу продукции, руб.
Прямые материальные затраты 0,90
Прямые трудовые затраты 0,60
Общепроизводственные расходы 0,50
переменные 0,3
постоянные 0,2
Затраты на упаковку единицы продукции 0,15
Прочие постоянные коммерческие и административные расходы 0,50
ИТОГО 2,65
Цена продажи за единицу продукции 4,00

Вопрос: принимать ли предложение о специальном заказе?
Решение. Так как предлагаемая цена 2,45 руб. за единицу меньше не только цены, установленной компанией (4,00 руб.), но даже меньше полной себестоимости (2,65 руб.), то складывается впечатление, что компании не следует принимать этот заказ.
Сравнительный анализ специального заказа, руб.
Показатели Без
спецзаказа (510 000 ед.)
Со спецзаказом (540 000 ед.)
Выручка от реализации 2 040 000 2 113 500

Переменные затраты
Прямые материальные затраты 459 000 486 000
Прямые трудовые затраты 306 000 324 000
Переменные ОПР 153 000 162 000
Упаковка 76 500 81 000
Итого переменные затраты 994 500 1 053 000
Маржинальная прибыль 1 045 500 1 060 500

Постоянные затраты
Общепроизводственные расходы (ОПР) 102 000 102 000
Коммерческие и административные затраты 255 000 255 000
Итого постоянные затраты 357 000 357 000
Операционная прибыль 688 500 703 500

Получаем увеличение маржинальной прибыли и операционной прибыли на 15 000 руб. Следовательно, специальный заказ может быть принят.
Критерием максимизации прибыли в условиях ограниченности ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов. В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли решается с помощью линейного программирования (см. подробнее Шевчук Д.А.

Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. — М.: АСТ: Астрель, 2008).
Пример . Компания выпускает два вида продукции - П1 и П2. Известны следующие данные:
Показатели П1, руб. П2, руб.
Цена за единицу 15,0 20,0
Переменные расходы на единицу 10,5 12,0
Маржинальная прибыль на единицу 4,5 8,0
Уровень маржинальной прибыли 30% 40%

Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли на единицу к цене за единицу.
Вопрос: какой из видов продукции производить выгоднее?
Решение. Так как П2 приносит больший уровень маржинальной прибыли, именно его производство является предпочтительным.
Но если известно, что производственная мощность ограничена 1 000 машино-часов и что за один час можно произвести 3 единицы П1 или одну единицу П2, то необходимо продолжить анализ с учетом лимитирующего фактора (машино-часов).
П1,
руб.
П2,
руб.
Количество единиц продукции, производимых за один час 3 1
Маржинальная прибыль на единицу 4,5 8,0
Маржинальная прибыль за один час 13,5 8,0
Маржинальная прибыль за 1 000 часов 13 500 8 000

Выбор следует сделать в пользу П1, так как при его производстве достигается большая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора и, следовательно, на весь объем деятельности в целом.
Принятие решения «производить или покупать» - наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Основная задача - это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению. Должны быть рассмотрены следующие данные.
Производить Купить

Потребность в тт
Цена закупки детали, комплектующих или дорогостоящем ^ J J r полуфабриката оборудовании
Затраты по производству данной детали или части Арендная плата или другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей

Затраты на ремонт и
техобслуживание Ликвидационная стоимость оборудования оборудования



Решение «производить или покупать» необходимо для нахождения более оптимального варианта использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:
  • сдача освободившихся производственных помещений в аренду
  • переход на покупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду
  • покупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Но решающую роль в выборе могут сыграть качественные факторы. Иногда производство полуфабрикатов требует специального ноу-хау, редкой квалификации рабочих и т.д. На решение также могут повлиять долгосрочные связи с поставщиками. У предприятий могут возникать трудности в периоды подъема, когда не хватает материалов и рабочих, но нет проблем с заказами. В какой степени качественные факторы релевантны для принятия решения «производить или покупать»? Ответ зависит от многих факторов, ключевым из которых является простой мощностей. Многие предприятия производят комплектующие, когда их мощности нельзя использовать лучшим образом.
Пример. Имеются следующие данные о себестоимости изготовления детали. Себестоимость изготовления, руб.
Показатели Всего на 10 000 деталей Затраты на 1 деталь
Основные материалы 10 000 1,0
Заработная плата производственных рабочих 80 000 8,0
Переменные ОПР 50 000 5,0
Постоянные ОПР 60 000 6,0
Всего затрат 200 000 20,0

Поступило предложение покупать деталь за 19 руб., а не производить ее. На первый взгляд, компания должна выбрать вариант покупки, так как это обойдется ей дешевле на 1 руб. за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию.
Допустим, что из 60 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов 30 000 руб. представляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др. То есть 30 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов (3 руб. в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме 30 000 руб. все равно будут иметь место.
Релевантные показатели
Всего затраты на 10 000 шт., руб.

Затраты на 1 деталь, руб.
Произв. Купить Произв. Купить
Затраты на покупку 190 000 19
Основные материалы 10 000 1,0
Заработная плата 80 000 8,0


производственных рабочих
Переменные ОПР 50 000 5,0
Постоянные ОПР, без которых можно обойтись в случае выбора «купить» 30 000 3,0
Всего затрат 170 000 190 000 17,0 19
Разница в пользу «производить» 20 000 2,0

В приведенном анализе использовалось предположение в отношении того, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали не будет использоваться другим способом. Поэтому суть вопроса не в том, «производить или покупать», а в том, как лучше использовать свободные производственные мощности.
При установлении цены руководителя в первую очередь интересует, будет ли спрос на продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с попыткой одновременного снижения затрат по производству данной продукции. Также при установлении цен на выпускаемую продукцию необходимо принимать во внимание уровень цен конкурентов на подобные виды продукции.
Таким образом, наиболее существенными факторами, влияющими на ценообразование, являются покупательский спрос, цены и качество продукции конкурентов, а также затраты на производство того или иного вида продукции. Вес этих факторов при определении ценовой политики зависит от конкретных обстоятельств. Так, например, изучив взаимоотношение затрат, объема и прибыли, то есть проведя CVP-анализ, можно установить такую минимальную цену, которая в краткосрочном периоде все же обеспечит прибыль.
Для принятия решения менеджер должен рассмотреть все расчетные цены. Необходимо также учитывать влияние на цену таких факторов, как рыночная стратегия предприятия, политика в области скидок и т.д.
Все факторы, влияющие на принятие решения в отношении установления цен на те или иные виды продукции, можно разделить на две группы - внутренние и внешние.
Внешние факторы определяются рынком, на котором организация осуществляет продажу своей продукции. К основным внешним факторам можно отнести следующие:
  • общий покупательский спрос на продукцию
  • количество конкурирующей продукции на рынке
  • качество конкурирующей продукции
  • текущие цены на аналогичную продукцию конкурирующих предприятий
  • предпочтение покупателями высокого качества продукции или низкой цены
  • сезонность покупательского спроса

Таким образом, для принятия окончательного решения по установлению цены необходимо хорошо понимать состояние рынка, а также потребности покупателей и их требования в отношении качества того или иного вида продукции.
Внутренние факторы также должны учитываться при ценообразовании. Наиболее важное место среди этих факторов занимает себестоимость. При установлении цены необходимо сопоставить величину понесенных затрат с возможностью их покрытия. К другим внутренним факторам относятся:
  • необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений (фондоемкость продукции)
  • материалоемкость продукции
  • качество материалов и труда
  • трудоемкость производства
  • использование ограниченных ресурсов.

Внутренние источники информации о состоянии рынка включают отчеты отдела сбыта, отчеты маркетингового отдела, результаты анализа покупательского спроса. Внешние источники - отчеты аналитических агентств о результатах проведенного исследования рынка, газеты и другие периодические издания.
  
<< | >>
Источник: Шевчук Д. А.. Бухучет, налогообложение, управленческий учет: самоучитель. 2005

Еще по теме Точка безубыточности:

  1. Точка безубыточности
  2. Точка безубыточности
  3. Финансовый анализ: точка безубыточности
  4. Точка безубыточности в условиях ступенчатых постоянных затрат
  5. Графическая интерпретация взаимосвязей издержек производства, цен и прибыли Точка безубыточности
  6. Анализ безубыточности
  7. Документ 5. «Определение точки безубыточности фирмы по товару
  8. Не ставится точка: 1.
  9. § 17.1. ОГРАНИЧЕНИЯ АНАЛИЗА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
  10. Точка как знак сокращения
  11. Анализ безубыточности
  12. Критическая точка
  13. МОДУЛЬ 6.2. ГРАФИК БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
  14. ГЛАВА 17.АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
  15. Точка зрения клиента
  16. Глава 1 ОТПРАВНАЯ ТОЧКА
  17. Взаимодействие спроса и предложения. Точка равновесия
  18. Связь маржинального анализа и точки безубыточности
  19. Часть I. Точка отсчета. Состояние и деформации финансовой системы России
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -