Выбор методологии описания бизнес-процессов организации

  Методология ускоренного описания бизнес-процессов (метод 1)
В данном разделе описана методология так называемого ускоренного метода описания бизнес-процессов организации. Дело в том, что такой метод в настоящее время широко распространен. Многие российские организации занимаются описанием процессов с его использованием. Название было предложено нами из-за следующих особенностей этой методологии:
ориентация на быстрое (2-3 месяца) достижение результатов проекта описания процессов; отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.
К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осуществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, причем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руководство выделяет около 2-3 месяцев. Еще столько же времени выделяется на анализ и оптимизацию процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (2-3 месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами: больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10 тыс. объектов); низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, отсутствие комментариев к процессам, анализа проблем и т. п.).
Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяснить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (времени, людей) масштабам работ. Но простой расчет показывает, что для корректного, детального описания процессов деятельности организации среднего размера (3-5 тыс. человек) потребуется два- три года работы пяти-восьми аналитиков. Тем не менее руководители компаний, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых случаях были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. Но такой подход, к сожалению, не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комплект моделей процессов никто не сможет оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные мероприятия по реорганизации.
Для чего же тогда можно использовать ускоренный метод? Наш опыт общения с руководителями служб крупных предприятий
и холдингов показывает, что руководство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых выделенных бизнес- процессов на первом этапе (1-3-й месяц), следующих — на втором (4-6-й месяц) и т. д. При таком подходе приходится выделять часть процессов действующей организации и заниматься их описанием. В этом случае ускоренному, или, говоря другими словами, неполному, методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги ускоренного метода описания бизнес-процессов организации.
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.
На рис. 3.7 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т. д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. При описании ее деятельности на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель
Рис. 3.7. Метод 1. Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов

Внешние входы              Внешние              выходы





не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.
Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы.
Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках по принципу «клиент процесса -gt; потребляемый им продукт -gt; основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процессов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7 ± 2). Кроме основных, должны быть определены вспомогательные процессы. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13-15.
Как показано на рис. 3.8, основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.
Рис. 3.8. Метод 1. Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации



Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные бизнес-процессы.
На этом этапе определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются
между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами, как показано на рис. 3.9.
Рис. 3.9. Метод 1. ШагЗ. Определение внутренних входов/выходов процессов
ОРГАНИЗАЦИЯ



Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с ними.
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора подпроцессов.
Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2-3, описывается в виде набора подпроцессов нижнего уровня (рис. 3.10). Эта работа может выполняться как с использованием специальной среды моделирования, так и простейшими средствами MS Word или Excel. Как определять подпроцессы, входящие в процесс? Для этого пользуются существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т. д.) Как правило, такая документация является актуальной лишь на 30-40% — реально выполняемые функции отличаются от бумажных. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации.

Рис. 3.10. Метод 1. Шаг 4. Описание бизнес-процесса в виде набора подпроцессов

Шаг 5. Распределить полученные подпроцессы по подразделениям организации.
Полученные при выполнении шага 4 подпроцессы должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации (см. рис. 3.11). Эта простая на первый взгляд задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения подпроцессов между ними. Как снизить эту субъективность? Для этого разработаны определенные методики, которые будут подробно рассмотрены далее. В главе 4 предложен более простой и практически доступный способ привязки структурных подразделений к процессам. Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения может рассматриваться как процесс. Поэтому задача распределения частей большого процесса между подразделениями существенно упрощается.
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС, BPMN, S-BPM).
Имея формальные перечни процессов, входящих в них подпроцессов, входов и выходов, можно заняться формированием схем
процессов при помощи выбранной нотации (ARIS, стандартов IDEF, DFD, блок-схем и т. д.), как показано на рис. 3.12. Существует ряд практически важных, проверенных приемов создания качественных моделей бизнес-процессов. Для их успешного применения необходимо знать принципы создания моделей бизнес-процессов, изложенные в главе 2.
Рис. 3.11. Метод 1. Шаг 5. Распределение подпроцессов бизнес-процесса по подразделениям



Рис. 3.12. Метод 1. Шаг 6. Детальное описание бизнес-процесса






Шаг 7. Составить регламенты и сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу (рис. 3.13).
Рис. 3.13. Метод 1. Шаг 7. Составление регламентов по бизнес-процессу

Матрица ответственности бизнес-процесса


Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов документируются, то есть создается описывающий их комплект документов. К числу таких документов можно отнести: регламент выполнения процесса; положения о подразделениях; должностные инструкции исполнителей; рабочие инструкции исполнителей.
Следует особенно подчеркнуть, что информация о процессах, полученная путем применения ускоренного метода, не позволит создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений оказалась отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является сквозным (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса»

может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет до тех пор, пока у этого сквозного процесса не появится конкретный руководитель (владелец процесса), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. Б этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя реальным рабочим документом.
Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возможность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов. Рассмотренный ускоренный метод описания бизнес-процессов организации обладает рядом недостатков, к числу которых относятся: субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов; сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов; субъективность определения вспомогательных процессов; сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам; подверженность сильным изменениям границ процессов при детальном описании; субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними; при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу (подпроцессу).
Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в применении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с его использованием, подвержен очень высоким рискам.

Практический опыт показывает, что применение ускоренного метода описания процессов в масштабных проектах часто оказывается неудачным. Под неудачей мы понимаем тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства, не получая положительного (хотя бы в виде используемой документации) эффекта.
В каких случаях можно эффективно применять метод 1 (ускоренный)? Когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность по отдельным бизнес-процессам. Выбирается один (несколько) процессов, которые подлежат улучшению. Создаются их описания, которые затем пытаются улучшать. При этом, однако (как мы уже не раз указывали), возникают проблемы взаимодействия данного процесса с другими процессами (функциями подразделений): становится трудно или невозможно предлагать решения по реорганизации процесса, не затрагивая соседние, что в итоге приводит к увеличению сроков и бюджета проекта. Методология полного описания бизнес-процессов (метод 2)
Методология полного описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода — год полтора. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает революционных изменений эффективности. Основная цель работ в данном случае — построение системы управления процессами
организации, или, если смотреть шире, системы менеджмента, ориентированной на процессы.
Методология полного описания процессов редко используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естественные для функционально-ориентированных организаций.
Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процессов организации.
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом.
При выполнении шага 1 рассматривается организация в целом и ее окружение, так же как и в методе 1. Определяются внешние входы и выходы (рис. 3.14). Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в спецификации на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в спецификацию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т. п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия».
Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.
Шаг 2 существенно отличается от метода 1, а именно выделяются не основные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может ис пользовать положение об организационно-штатной структуре предприятия и другие необходимые документы.
Далее все внешние входы и выходы связываются со структурными подразделениями, как показано на рис. 3.15. Эту работу можно выполнить также достаточно корректно. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с несколькими функциональными подразделениями; при этом возможны две ситуации:
либо так надо для выполнения работ, либо наблюдается дублирование функций, пересечение ответственности, передача излишней информации и т. д. Отметим, что эти вопросы должны быть проанализированы детально на более поздних этапах.
Рис. 3.14. Метод 2. Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов

Внешние входы              Внешние              выходы


Рис. 3.15. Метод 2. Шаг 2. Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации
Организация






Очевидно, что субъективность работ по привязке входов/выходов к подразделениям на этом этапе минимальная или вообще отсутствует.
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации.
Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации (рис. 3.16). Эти внутренние потоки также достаточно легко могут быть идентифицированы. При этом важно не допускать слишком детального описания потоков. Оно на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями.
Рис. 3.16. Метод 2. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения



Шаг 4.
Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.
На шаге 4 рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений.
Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций (рис. 3.17). Именно на этом этапе начинает
сказываться элемент субъективности. Как правило, реально выполняемые в подразделениях функции отражены в формальных документах лишь на 30-40%. Дело в том, что положения о подразделениях, инструкции и другие документы редко пересматриваются и не являются актуальными. Это обусловлено в первую очередь отношением руководства компании к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с ней. На наш взгляд, такое положение дел характерно именно для российских организаций. Б Европе, Японии, США в крупных компаниях система управления документацией существует хотя бы в формальном виде. Почему мы сделали такой вывод? Дело в том, что подавляющее число предприятий развитых стран сертифицировано по стандартам ИСО 9001, одним из требований которых является управление документацией. Б настоящее время в России многие руководители осознают важность регламентации работы при помощи документации процессов и инициируют соответствующие проекты.
Рис. 3.17. Метод 2. Шаг 4. Определение перечня функций, выполняемых в подразделении



Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основное средство сбора информации — интервьюирование
руководителей и сотрудников подразделений. Напомним, что методики интервьюирования являются также базовыми и для метода 1. Результат работ на шаге 4 — перечень выполняемых в подразделении функций.
На каком уровне описывать выполняемые функции? На наш взгляд, глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но в любом случае на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управлений). Важно не уйти в детали при начальном определении границ подразделений и процессов, так как это может привести к получению большого объема информации, которую затруднительно будет использовать. При следующих итерациях можно организовать работы так, чтобы дойти до уровня функций (операций), выполняемых на рабочих местах.
Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы.
При выполнении шага 5 функции каждого подразделения группируются по бизнес-процессам (рис. 3.18), формирующим его выходы. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в сквозные бизнес-процессы организации, проходящие через границы функциональных подразделений, как показано на рис. 3.21. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, будет затруднительно отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению.
Как давать наименования бизнес-процессам, по которым распределены функции подразделения? Делать это можно по-разному: на основе состава выполняемых работ и полученных результатов; на основе классификации процессов (см. выше); на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции (см. рис. 3.20).

Рис. 3.18. Метод 2. Шаг 5. Группирование функций подразделения по процессам



При использовании первого подхода (ему соответствует рис. 3.19) названия бизнес-процессов подразделения определяются на основе состава выполняемых работ и полученных результатов (пример: процесс «Формирование плана отгрузки на квартал» или процесс «Бюджетирование деятельности подразделения»). На практике многие полученные цепочки процессов подразделения могут принадлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес-процессов уровня отдела сбыта — это составляющие процесса «Сбыт» для организации в целом.
При втором способе выделенные цепочки процессов включаются в модель как часть процессов верхнего уровня, названия которых взяты из классификации процессов.
При третьем способе выделенные цепочки процессов получают свои названия на основе наименований процессов верхнего уровня, показанных на рис. 3.20.
Нежелательно давать выделенным цепочкам процессов подразделения произвольные названия, так как это будет препятствовать определению сквозных бизнес-процессов организации на следующем этапе. Нельзя также рассматривать процессы подразделения как плоские, то есть состоящие только из работ, выполняемых
исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе, управлении. Выделенные процессы подразделений должны быть объемными (показывать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последовательность выполнения функций.
Рис. 3.19. Объединение процессов подразделений в процессы организации в целом



Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности подразделений за счет ее структуризации по бизнес-процессам. Обратите внимание, что субъективность выделения бизнес-процессов уровня подразделения на основе его выходов и выполняемых функций минимальна.
Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями, сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации.
На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между
процессами подразделений. Отметим, что сквозных процессов верхнего уровня (или групп процессов) в организации не должно быть много. Оптимальное количество — от 3 до 8. Это наиболее важные для бизнеса сквозные процессы.
Рис. 3.20. Жизненный цикл продукции



Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам.
Еще раз подчеркнем, что бизнес-процессы организации, представленные на рис. 3.21 в виде плоских процессов, насамомделе объемные. Попытка отобразить их «объемность» показана на рис. 3.22.
Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (см. рис. 3.23).
После того как процессы подразделений распределены по бизнес- процессам организации в целом, можно приступать к разработке их матриц ответственности. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку этих документов, формируют матрицы ответственности

по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений, то есть не формировать матрицу ответственности по бизнес-процессам.
Рис. 3.21. Метод 2. Шаг 6. Формирование бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений
Организация

alt="" /> Распределение * функций по процессам Функциональные — подразделения и их границы

Рис. 3.23. Метод 2. Шаг 7. Формирование матриц ответственности по бизнес-процессам



Итак, методология 2 (полная) позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. При использовании методологии 2 не должно быть «потерянных», то есть не вошедших ни в один бизнес-процесс функций. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес- процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективным образом, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.
К недостаткам данного метода можно отнести: высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций; значительную длительность описания (8-12 месяцев); сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.

Кроме того, следует отметить, что организационная структура компании развивается исторически, причем под конкретных руководителей со своими субъективными особенностями. Часто бывает так, что организационная структура устарела и препятствует эффективному выполнению процессов, особенно сквозных. В этом случае по ходу разработки системы процессов целесообразно фиксировать несоответствия и определять направления совершенствования структуры подразделений организации. Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки
Обе рассмотренные выше методологии описания бизнес-процессов не лишены недостатков. В табл. 3.3 приводится сравнение данных методологий.
Субъективность описания процессов. Как уже было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными. Однако субъективность методологии 1 существенно выше, чем второй. Она определяется в первую очередь субъективностью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании методологии 2 также требуется определять перечень бизнес-процессов организации, но делается это тогда, когда уже определены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними. Таким образом, определение перечня процессов в методологии 2 базируется на объективных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.
Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, полученных по первому методу, является фрагментарным, что резко снижает эффективность его применения. Например, получив описания нескольких (но не всех) процессов, в которых задействовано подразделение, невозможно сделать вывод о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д. При анализе деятельности такого подразделения нет прозрачности: не видно, какие работы выполняет каждый сотрудник, за что
отвечает, кому подчиняется. Метод 2 позволяет получить более полное описание процессов, так как он опирается на полный анализ информационных и материальных потоков между подразделениями, построение матриц их ответственности.
Табл. 3.3. Сравнение методологий описания процессов


Чритерий сравнения

Методология 1 (ускоренное описание итинес-прочвссов)

Методология 2 'полное (писание 6 зиес-гфоцессов)

1

Степень субъективности

Высокая

Незначительная

2

Полнота описания деятельности организации

Фрагментарное описание

Полное описание

3

Длительность выполнения проекта

2-3 месяца

6-12 месяцев

4

Корректность полученных моделей процессов

40-80% соответствия реальным процессам

80-90% соответствия реальным процессам

5

Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте

Незначительная

Высокая

6

Трудоемкость выполнения проекта

Средняя

Высокая

7

Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства)

30-70%

0%

8

Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства)

80-100%

20-30% (будут получены формальные результаты)

9

Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей)

На 20-40%

На 80-90%


Длительность выполнения проекта. Метод 1 предполагает, что работы по описанию процессов должны быть выполнены в течение двух-трех месяцев. Метод 2 изначально ориентирован на более детальную, тщательную работу и, соответственно, большие сроки — 6-12 месяцев.
Корректность полученных моделей процессов. Особенностями ускоренного метода описания являются низкое качество и недостаточная корректность полученных моделей процессов. Этот факт обусловлен как особенностями самого метода, так и малыми
сроками выполнения проекта. Полный метод дает более достоверную картину процессов. Следует отметить, что корректность получаемых моделей должна контролироваться и в том и в другом случае.
Степень участия персонала организации в проекте. При методе 1 предполагается, что руководители и сотрудники предприятия в основном предоставляют информацию о процессах, а большую часть работы по формированию моделей выполняет рабочая группа (возможно, состоящая из внешних консультантов). Она же занимается проверкой корректности моделей процессов и анализом проблем. Таким образом, основной акцент в проекте делается на деятельность рабочей группы. К сожалению, часто на практике ее состав формируется по остаточному принципу, то есть в нее включают сотрудников, наименее ценных для реальной работы подразделений. Такой подход неизбежно приводит к трудностям при выполнении проекта и низкому качеству полученного комплекта моделей бизнес-процессов. Наоборот, при использовании метода 2 делается акцент на участие большого числа руководителей и сотрудников предприятия в проекте. Например, описание деятельности подразделения, составление блок-схем процессов, формирование рабочих документов (положения о подразделении, инструкций) выполняется непосредственно руководителями подразделений и их подчиненными. Рабочая группа руководит данным процессом, обучает персонал, разрабатывает методические материалы, проверяет и корректирует результаты работы и т. п. Подчеркнем, что в методе 2 отводится очень большое значение роли руководителей верхнего уровня в проекте.
Трудоемкость выполнения проекта. С точки зрения трудоемкости метод 2 является существенно более сложным и долгим. Метод 1 менее трудоемок. Однако чаще всего он предполагает привлечение внешних консультантов, услуги которых дороги. Метод 2 основывается на деятельности сотрудников организации.
Степень риска неудачи проекта. Если руководство не участвует в проекте или участвует формально, то риск неудачного выполнения проекта для метода 1 очень высок — 80-100%. Для метода 2
отсутствие внимания и заинтересованности руководства также является критическим фактором успеха. Но в этом случае полученные результаты могут быть использованы хоты бы формально в виде положений о подразделениях и т. д. При поддержке руководства и использовании метода 1 можно добиться хороших результатов, но степень их практического использования все-таки будет невысокой. В случае метода 2 при поддержке руководства можно претендовать на построение основ процессной системы управления в качестве результата выполнения проекта.
Возможность использования результатов проекта. Поскольку метод 1 описывает бизнес-процессы организации фрагментарно, то и практическое использование результатов проекта возможно, как правило, лишь на 30-40%. Для практического использования информации, оставшейся в моделях, потребуется описать соседние, не описанные процессы, распределить оставшиеся функции подразделений и т. д. Согласно методу 2, работа изначально ориентирована на получение практически применимых результатов, например в виде процессной документации. Поэтому степень практического использования результатов проекта, выполненного по методу 2, существенно выше.
В заключение раздела по сравнению методов отметим, что методология 2 является существенно более структурированной, чем методология 1. Результаты, полученные по методологии 2, более прозрачны для руководителей организации и подразделений. По ходу применения метода создается документация, которая может быть использована для регламентации деятельности подразделений. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Выбор методологии описания бизнес-процессов организации:

  1. Глава 2 Выбор методологии описания бизнес-процессов
  2. Методологии описания бизнес-процессов
  3. Основные методологии описания процессов
  4. Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов
  5. Постановка целей описания бизнес-процессов
  6. Подготовка проекта описания бизнес-процессов
  7. Методика детального описания бизнес-процессов
  8. Методология комплексного моделирования бизнес-процессов «КоМПас»
  9. Сравнительный анализ нотаций. Выбор нотации для описания процессов
  10. 5.3.2. История бизнеса организации. Описание отрасли
  11. Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества по требованиям ИСО 9001:2000
  12. Выбор формы организации бизнеса - индивидуальный предприниматель или юридическое лицо
  13. Понятие «сеть бизнес-процессов организации»
  14. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации
  15. Выбор и описание принципов и критериев сегментации
  16. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации
  17. Методология Форсайта и выбор приоритетов инновационного развития10
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -