Управление процессом

  Общие положения
В 1916 году Анри Файоль предложил наиболее простой и удачный перечень функций менеджмента [7]:
Планирование — анализ ситуации, в которой на настоящий момент находится компания; формулировка целей и задач, разработка стратегии действия.

Организация — создание организации, подразделений и рабочих мест, определение порядка их функционирования; распределение ресурсов, необходимых для выполнения планов.
Координация — направление деятельности в нужную сторону; обеспечение нужного уровня взаимодействия между участниками деятельности (сотрудниками и подразделениями).
Мотивация — выявление потребности людей; обеспечение их заинтересованности в результате деятельности путем выбора наиболее подходящего способа удовлетворения.
Контроль — создание системы сбора, обработки, анализа и хранения информации о состоянии объекта управления.
С точки зрения модели менеджмента, основанной на процессном подходе, терминология цикла PDCA несколько отличается от классификации Файоля.
Планированию соответствует Plan — распределение ресурсов.
Организация — Do — организация исполнения.
Контроль — Check — сбор и обработка информации.
Координация — Act — принятие решений, управление ходом процесса, реакция руководителя на изменения ситуации и координация действий подчиненных в нестандартной, нештатной ситуации. Такая координация действий необходима тогда, когда в их инструкциях и планах, созданных на этапе «Организация», не содержатся указания о решении возникшей проблемы. Поэтому «Координацию» можно рассматривать, как управление ходом процесса со стороны руководителя.
Мотивация — необходимый составной элемент работы любого менеджера, но выделять его в отдельную функцию при процессном подходе, скорее всего, нецелесообразно. Персонал — это такой же ресурс, как среда и инфраструктура. Для улучшения процесса необходимо добиваться максимальной эффективности использования каждого вида ресурсов. Мотивация персонала — один из способов повышения эффективности процесса. Выделение «мотивации» в самостоятельную функцию связано с тем, что менеджер в первую очередь управляет персоналом, который является важнейшим ресурсом организации.

Исходя из вышесказанного, у владельца процесса остаются три основные функции: Act — анализ ситуации, разработка стратегии и принятие решения. Plan — составление планов деятельности и распределения ресурсов. Check — сбор и обработка информации, необходимой для управления процессом.
Такое различие в терминах и содержании функций связано с тем, что Файоль рассматривал деятельность менеджера не только при оперативном управлении, но и при создании подразделения, организации, предприятия или компании, то есть всю совокупность функций менеджмента. Действительно, все эти функции, описанные Файолем, выполняются, но на разных этапах жизни организации в них вкладывается различное содержание. Основание компании, фирмы, подразделения, процесса осуществляется по проектному принципу. Затем, когда процесс, организация, фирма созданы, идет ежедневная работа менеджера, поставленная на регулярную основу. В этом случае акцент в деятельности менеджера переносится с проектного принципа создания организации на процессный подход и непрерывное улучшение действующей системы управления. Деятельность приобретает циклический характер по схеме PDCA.
Количество уровней управления. Управляемость организации и процессов зависит от количества уровней управления. В самых крупных компаниях оно достигает 12, хотя в начале 80-х годов превышало 20. Введение в систему управления информационных систем, регламентация и стандартизация управленческих решений привели к передаче управленческих полномочий вниз и, соответственно, сокращению численности управленческого аппарата [11].
Одним из эффектов внедрения в организации процессного подхода к управлению является снижение количества управленческого
персонала и затрат на управление процессами и организацией. Рост численности управленческого аппарата и снижение его эффективности описаны в главе 1. Управление процессом в штатной ситуации
Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем информации о ходе процесса в форме, установленной владельцем (рис. 4.23).


Рис. 4.23. Схема действий владельца процесса

Отчет перед руководителем (Справка о ходе процесса ...;

Планы и указания от руководителя (Протокол анализа процесса)


Устранение причин щ

Проверка устранения и

отклонения

причин отклонения


Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решения, принятого на ее основе. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан: зафиксировать факт отклонения; провести анализ причин отклонения, выявить эти причины; оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения; организовать разработку и внедрение мероприятий по устранению причин произошедшего отклонения (если устранение причины отклонения целесообразно); перераспределить ресурсы или получить дополнительные ресурсы от вышестоящего руководителя, чтобы устранить причины отклонения; сообщить вышестоящему руководителю о своих действиях; задокументировать в любой удобной для него форме результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения. Документирование управления процессом
Как уже отмечалось выше, все действия, связанные с управлением и принятием решений, необходимо документировать. Способ документирования информации (данных) о ходе процесса приведен в подразделе 4.5.4 (см. содержание «Справки о ходе процесса...»). Эту справку владелец заполняет на основании данных, полученных из контрольных точек, и она является информацией для анализа руководителем хода процесса. Руководитель в соответствии со своим регламентом обязан проанализировать данные, полученные от владельца в форме справки, сравнить их с запланированными показателями, допустимыми отклонениями от запланированных показателей и принять решение о целесообразности устранения причин отклонений показателей от установленных границ. Свои решения руководитель обязан зафиксировать в документе с условным названием «Протокол анализа процесса».

Пример протокола анализа процесса
Протокол анализа процесса... (название процесса).
По результатам анализа представленных данных по показателям процесса... (название процесса) за ... месяц установлено: В целом по показателям ....... и ... наблюдается положительная тенденция. По показателям              и... отмечены колебания в пределах нормы. По показателям              и... отмечено ухудшение ситуации. Интегральная оценка процесса ... (название процесса) за... месяц
По сравнению с предыдущими месяцами произошло улучшение (улучшения не произошло/произошло ухудшение). На основании вышеизложенного для дальнейшего улучшения начальнику ... (название подразделения) в установленном порядке разработать и согласовать мероприятия по... и представить мне на утверждение.
Срок *.**.201_г.
5. (вариант) На основании вышеизложенного утвердить представленные начальником ... мероприятия (предложения) по...
(вариант) При разработке мероприятий учесть предложения... (начальника смежного подразделения).
Подпись руководителя
Если руководитель или владелец принимают решение, что причину отклонения, зафиксированного в «Справке...», целесообразно устранить, они инициируют разработку мероприятий по коррекции действующей документации и методов работы для устранения обнаруженной причины.
В ходе совместного изучения «Справки...» руководитель и владелец обычно рассматривают и возможность возникновения потенциального отклонения. В этом случае оценка предполагаемого ущерба производится на основании прогнозов и, если это признается целесообразным, инициируется разработка предупреждающих действий, которые предотвращают появление потенциального отклонения. Порядок разработки и проведения мероприятий
Действия по устранению причины отклонения обычно начинаются с анализа целесообразности их проведения. При этом на первый план выступает экономический фактор. Производится оценка суммы уже понесенного ущерба и ущерба, ожидаемого от данного отклонения, если его не устранить. Затем оцениваются возможные затраты на устранение причины отклонения. Если сравнение затрат

и ущерба показывает, что устранение причины отклонения целесообразно (экономически выгодно), то начинается подробная разработка соответствующих мероприятий. После того как они разработаны, согласованы и утверждены, владелец или руководитель должны выделить все необходимые ресурсы для их выполнения (рис. 4.23). Ход выполнения может контролировать владелец или руководитель, но в процессе разработки мероприятий необходимо предусмотреть процедуру проверки эффективности. Проверка эффективности производится в зависимости от вида отклонения после выполнения запланированных действий или по прошествии установленного периода, если отклонение является достаточно редким и не может быть выявлено сразу после устранения причин.
Предупреждающие мероприятия выполняются по той же схеме, что и корректирующие, но проверка устранения причины потенциального отклонения проводится, как правило, по истечении установленного периода, в течение которого потенциальное отклонение не должно появиться.
Пример
Мероприятия по устранению причин отклонений
Отклонение: при погрузке продукции поврежден один ящик.
Результат анализа причины: причиной повреждения явилась выбоина на асфальте подъездных путей.
План мероприятий:
Начальнику транспортного цеха оценить состояние подъездных путей, требуемые затраты на ремонт и представить смету. Срок. ******
Главному инженеру на основании сметы заключить договор с ДРСУ. Срок **.**.**.
Главному инженеру принять выполненные работы по акту. Срок - по договору.
Начальнику транспортного цеха откорректировать свой регламент в части регулярной проверки состояния подъездных путей и доклада главному инженеру. Утвердить регламент. Срок ******
Главному инженеру произвести проверку эффективности корректирующих действий:

устранения выбоин корректировки регламента
выявления аналогичных отклонений за контрольный период после устранения
Пример
Мероприятия по предупреждению отклонений
Потенциальное отклонение: по результатам проверки продукции на складах и у потребителя установлено, что при сроке хранения 10 месяцев и более картонные коробки с продукцией могут начать проседать примерно в 10% случаев. Гарантийный срок хранения продукции в коробках- 12 месяцев. Претензий от потребителей по этому отклонению не поступало, так как средний срок применения продукции не превышает 4 месяца. Результат анализа причины отклонения: причиной отклонения является использование в качестве материала для упаковочных коробок трехслойного гофрокартона. Экономическая оценка целесообразности замены трехслойного картона на пятислойный показала увеличение себестоимости продукции на 0,2%. Потери при хранении более 6-8 месяцев могут составлять до 1,5% от общего объема. Разработка предупреждающих действий целесообразна.
План предупреждающих мероприятий:
Начальнику отдела снабжения организовать получение опытной партии коробок из пятислойного гофрокартона в количестве **** шт. Срок ** ** **
Главному технологу провести испытания коробов из пятислойного гофрокартона и дать заключение о пригодности его использования. Срок
sfcsje
По результатам испытаний:
главному технологу внести изменения в «Ведомость покупных изделий».
Срок ** ** ***
начальнику отдела снабжения заключить договор на поставки тары из картона, образцы которого выдержали испытания и внесены в «Ведомость покупных изделий». Срок ******
Главному технологу произвести проверку эффективности предупреждающих действий в части увеличения срока хранения продукции до пределов гарантийного и выше. Срок
Особенности управления процессом «Управление организацией»
Процесс «Управление организацией» стоит в сети процессов особняком. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Информация, которую он получает от владельцев процессов и руководителей, применяется для управления всей организацией. Кроме этого, генеральный директор обычно использует маркетинговую информацию, сведения о состоянии рынка продуктов, технологий, финансов, труда и других ресурсов, о социальной обстановке в организации и во внешней среде, данные из госструктур и госучреждений.
Для проведения анализа внешней среды часто используется PEST-анализ (Political — политический, Economy — экономический, Society — социальный, Technology — технологический анализ окружения организации).
Для проведения анализа внутреннего состояния дел организации, ее возможностей и опасностей используется SWOT-анализ.
Для принятия управленческих решений генеральный директор использует весь доступный ему аппарат обработки и предоставления информации. Результаты принятых управленческих решений применяются для выполнения основных функций процесса управления. Набор этих функций может отличаться от примера на рис. 4.24, но в основном будет совпадать с приведенным списком. Функции выполняются путем распределения ресурсов организации: утверждения бюджета подразделений, утверждения инвестиционных программ и проектов, утверждения показателей поступления и расходования финансовых и других материальных ресурсов. Методика оценки степени управляемости процессов
Для того чтобы можно было сравнить бизнес-процессы между собой, используются различные методики перевода качественных показателей в количественные. Наиболее распространены методики

оценки соответствия по вопросникам с балльной оценкой. Один из простейших вопросников приведен в табл. 4.5.

alt="" />

Заполняется вопросник следующим образом: «О баллов» — ответ отрицательный, требование не выполняется; «1 балл» — требование выполняется частично; «2 балла» — требование полностью выполняется, результат можно проверить; в графе «Примечание» пишется его номер или причина выставления пониженного балла (в приведенном далее примере заполнения вопросника часть причин повторяется, поэтому их расшифровка вынесена ниже).
Максимальное количество баллов, которое можно набрать по данному вопроснику, — 84. Поэтому получившийся результат делится на 84 для получения относительной величины соответствия бизнес-процесса установленным требованиям.

Табл. 4.5. Оценка процесса планирования продаж и закупок

№ Требование н бизнес-процессу

Степень соответствия в баллах

1. Требования к владельцу бизнес-процесса Ответственность руководства

о

1

2

Примечание
№...

1.1

Существует один владелец бизнес-процесса (да/нет)



X


1.2

Полномочия и ответственность владельца бизнес-процесса четко определены (да/нет,; в какой степени, ссылка на примечание)



X


1.3

Владелец получает информацию о ходе бизнес-процесса



X


1.4

Владелец ведет анализ хода бизнес-процесса


X


1

1.5

Владелец принимает управленческие решения
(корректирующие действия)

X



2

2. Границы бизнес-процесса





2.1

Границы бизнес-процесса четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально



X


2.2

Границы функциональных подразделений бизнес-процесса четко определены



X


3. Регламентирующие документы





3.1

Существует действующее описание процесса



X


3.2

Существует действующее положение о подразделении



X


3.3

Существуют действующие должностные инструкции



X


3.4

Существуют действующие методики (внутренние стандарты) на выполнение работ по процессу



X


3.5

Действующие методики выполняются


X


3

3.6

Практически применяется процедура управления документацией



X


3.7

В регламентах имеются указания по действиям в случае отклонения


X


4

3.8

В регламентах есть указания по сбору записей



X


3.9

Записей достаточно для управления процессом



X


4. Выходы бизнес-процесса





4.1

Выходы четко определены



X


4.2

Клиенты каждого выхода бизнес-процесса четко определены. Потребности клиентов специфицированы



X


4.3

Существует спецификация (форма, содержание, время, требования) требований на каждый выход бизнес-процесса



X


4.4

Каждый выход закреплен за ответственным исполнителем



X


4.5

Есть система контроля качества выходов бизнес-процесса


X


5

5.
Входы бизнес-процесса





5.1

Входы четко определены



X


5.2

Поставщики каждого входа бизнес-процесса четко определены. Требования к поставщикам специфицированы



X







Требование к бизнес-процессу

Степень соответствия в баллах

5.3

Существует спецификация (форма, содержание, время, требования) требований на каждый вход бизнес-процесса



X


5.4

Каждый вход закреплен за ответственным исполнителем



X


5.5

Есть система входного контроля качества


X


6

6. Ресурсы бизнес-процесса





6.1

Четко определены



X


6.2

Существует спецификация (форма, содержание, время, требования) требований к каждому ресурсу



X


6.3

Каждый ресурс закреплен за ответственным исполнителем
(поставщиком, материально ответственным лицом)



X


7. Показатели бизнес-процесса. Мониторинг и улучшения
/>



7.1

Существуют показатели эффективности бизнес-процесса



X


7.2

Используются показатели эффективности бизнес-процесса

X



1

7.3

Существуют показатели продукта бизнес-процесса



X


7.4

Используются показатели продукта бизнес-процесса

X



1

7.5

Существуют данные удовлетворенности клиентов бизнес- процесса



X


7.6

Используются данные удовлетворенности клиентов бизнес- процесса

X



1

7.7

Существуют критерии для показателей, определяющие появление нештатной ситуации

X



7

7.8

Используются критерии для показателей, определяющие появление нештатной ситуации

X




7.9

Управленческие решения в нештатной ситуации принимаются


X



7.10

Планирование улучшений производится

X




7.11

Корректирующие действия разрабатываются

к




7.12

Корректирующие действия внедряются

X




713

Эффективность корректирующих действий проверяется

X




Итого по столбцам

10

6

26

X

Итого баллов

58

X

Итого примечаний

X

7

Степень соответствия требованиям

58/84 = 0,69


Примечания:
№ 1. Владелец ведет анализ по первичной, не обобщенной информации, без статистической обработки. № 2. Владелец считает, что процесс в улучшении не нуждается.
№ 3. Не все регламенты выполняются в полном объеме.
№ 4. Не во всех регламентах есть указания по работе в нештатной ситуации.
№ 5. Не везде можно проверить качество выхода.
№ 6. Не везде можно формализовать требования к входу.
№ 7. Критерии пока не установлены.

Длительный опыт оценки бизнес-процессов и подразделений показал достаточно высокую степень достоверности оценки по вышеприведенному вопроснику. По достаточно большой статистике применения данного вопросника мы смогли сделать следующие выводы: оценка 0-0,30 — управление бизнес-процессами находится в зачаточном состоянии (ведется в ручном режиме), бизнес- процессы неэффективны, требуется элементарное наведение порядка, а не реинжиниринг; оценка 0,30-0,70 — можно заниматься реинжинирингом бизнес-процессов, так как для этого есть основа в виде системы управления и регламентации; оценка 0,70-0,95 — бизнес-процессы функционируют неплохо, есть возможности для вывода их на следующую ступень развития — автоматизацию управления ими и снижению затрат на управление. Особенности сочетания проектного и процессного управления
Определение проекта, данное в стандарте ИСО 9000:2005, практически полностью совпадает с тем, которое используется в «Руководстве РМВОК» (изд. 4-е) [5]:
Проект (project) — уникальный процесс (ЗАЛ), состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с датами начала и окончания, предпринятый для достижения цели, которая соответствует конкретным требованиям (3.1.2), включающим ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.
Если внимательно разобраться в содержании работ, входящих в состав проекта, то можно заметить, что уникальный проект обычно состоит из набора работ с более или менее повторяющимся содержанием. Если стандартизировать эти работы, то складывать проект из них, как из кубиков, будет намного проще.

Традиционно к типичным работам проектного характера относится строительство зданий и сооружений. Несмотря на проектный характер деятельности, большинство строительных организаций стремятся стандартизировать повторяющиеся типовые работы для получения прогнозируемого результата. В частности, совмещение проектного и процессного подходов к управлению может выглядеть так, как показано на рис. 4.25.
Так, в проекте «Строительство дома» работа № 5 «Заключение договора со СМУ-007» может происходить как описанный типовой процесс «Заключение договора». Аналогично, «Получение ТУ на подключение» может быть регламентировано в виде нескольких типовых процессов получения ТУ на подключение к разным видам обеспечения ресурсами (водоснабжение и водоотведение, тепловая энергия, электричество, связь и т. д.). Зная типовые сроки и затраты на выполнение каждой из работ, регламентированной в виде процесса, можно повысить точность планирования следующих проектов. Принятие решения, основанное на фактах.
Значение математической статистики в управлении
Управление процессом со стороны владельца любого ранга и уровня связано прежде всего с обработкой и анализом большого количества информации. Непрерывное улучшение предусматривает постепенное движение в направлении высокого качества работы. При продвижении по этому пути необходимы постоянные корректировки целей и методов их достижения. Одним из глубочайших заблуждений советского стиля руководства была трактовка знаменитой ленинской фразы про «.. .главное звено, ухватив за которое можно вытащить всю цепь». Трактовка заключалась в упрощенном подходе к любой проблеме: нужно найти ту ручку, повернув которую можно сразу достичь успеха. На самом деле для его достижения нужно не крутить одну ручку, а регулировать несколько десятков «ручек» — параметров процесса, измеряя результаты и добиваясь их оптимального сочетания. Возросший информационный поток и развитие программных средств делают доступным проведение анализа сложной





и многофакторной обстановки, удержать которую в голове не может ни один человек.
Для измерения и оценки информации о параметрах процесса в мире используются различные статистические методы. Плохое их знание — одна из главных бед российского менеджмента. В высших учебных заведениях математическую статистику часто преподают как академическую науку — без связи с практическим применением. На самом деле это едва ли не самый практический раздел математики. Одним из основных слагающих успеха японского экономического чуда принято считать хорошее знание математической статистики японскими менеджерами. Не зря рядом с именем доктора Деминга упоминается имя доктора Джурана, который с 1954 года читал в Японии лекции по практическому применению методов математической статистики для повышения качества продукции.
Менеджер, который может математически точно, не наугад оценить вероятность появления какого-либо события, всегда добьется большего успеха, чем тот, кто действует, полагаясь только на интуицию и свой субъективный взгляд на вещи.
Первое, что сделали в этом направлении японцы, — довели математическую статистику до уровня прикладной дисциплины, максимально упростив объяснения и придумав наглядные примеры для обучения персонала.
Статистические методы повышения качества
Одна из лучших книг в этой области принадлежит перу профессора Токийского университета Хитоси Кумэ [12]:
«Основное условие, превращающее какое-либо явление в закон, — воспроизводимость. Это означает, что если что-то повторяется в тех же условиях, то и результаты будут одинаковы».
Основные причины неудач в производстве — несовершенная работа и неполные знания. Это, кстати, относится не только к производству; возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существует две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Если
люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент в попытке обнаружить то, чего они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если недостаточно хорошо понимают ситуацию, то решать проблемы непросто.
Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на древнюю притчу, в которой слепцы ощупывали слона.
Для того чтобы повысить объективность и достоверность информации, существует великое множество методов математической статистики. Для упрощения сбора и обработки информации в области качества на первом этапе достаточно использовать семь простых методов.
Семь простых методов повышения качества
«Семь простых методов обеспечивают решение 95% всех проблем, возникающих в производстве» (Каору Исикава).
Существует несколько вариантов списка «семи простых методов». Наиболее распространенным считается следующий: диаграммы Парето; диаграммы Исикавы; стратификация данных (расслоение данных); контрольные листки; частотные гистограммы; графики рассеивания; контрольные карты Шухарта.
Перечень этих методов и их описание можно найти во многих источниках, поэтому в данной книге мы не будем подробно останавливаться на них и дадим только краткие характеристики.
Диаграмма Парето — позволяет построить причины отклонений по важности и принять решение о выделении ресурсов для устранения или уменьшения влияния выбранных причин. Сравнение

диаграмм по времени позволяет установить тенденции в изменении влияния причин.
Причинно-следственная диаграмма Исикавы (fishbone — «рыбья кость») — показывает отношение между полученными результатами и воздействующими на них причинами. Используется для упорядочивания оценки факторов и их ранжирования. Построение диаграммы совпадает с составляющими процесса (см. рис. 4.1 и [8]).
Стратификация данных — используется для разделения данных по каким-либо признакам (атрибутам) для сравнения их между собой и установления истинной причины отклонений. Для проведения стратификации информация обязательно должна иметь реквизиты принадлежности.
Контрольные листки — разрабатываются для сбора данных и включают в себя, кроме данных, реквизиты (атрибуты информации), по которым можно произвести расслоение или группировку данных для обработки. Способ заполнения должен быть наименее трудоемким.
Гистограммы (частотные гистограммы) — предназначены для математического сравнения данных с границами допусков, между собой и с различными математическими законами распределения случайных величин. Обычно построение гистограмм сопровождается вычислением статистических характеристик распределения случайной величины: дисперсии, математического ожидания, среднеквадратичного отклонения, медианы и т. д.
Графики рассеивания (корреляционные зависимости между параметрами) — помогают установить корреляционную зависимость между параметрами или причиной-следствием.
Контрольные карты Шухарта — показывают поведение процесса (параметра процесса) во времени; используются для проведения тренд-анализа и выделения случайных и систематических причин отклонений. Существует шесть типов карт (в соответствии с японским промышленным стандартом JIS). Наиболее часто применяются (Х-R)-карты.

Другие статистические методы повышения качества — FMEA, QFD, SPC, корреляционный анализ, регрессионный анализ, дисперсионный анализ, проверка гипотезы НО о принадлежности двух выборок одной генеральной совокупности по критериям Стьюдента и Пирсона, вычисление статистических характеристик стабильности и воспроизводимости результатов процесса Ср, Срк и т. д.
Использование статистических методов возможно только при правильно построенной системе сбора, обработки и анализа информации.
Пример. Классический пример ложной корреляции: 98% несовершеннолетних преступников в детстве регулярно употребляли в пищу огурцы. Цифры с точки зрения статистики безукоризненны, но делать выводы причинно-следственного характера на основании только этой информации нельзя. Проблемы, связанные с руководством
При проведении преобразований руководителям и владельцам процессов придется привыкнуть к мысли, что основная часть проблем организации скрыта в них самих.
В подходе доктора Деминга к анализу проблем отчетливо звучит мысль о том, что 94% причин скрыты в некачественной организации работы (рис. 4.26). Только 6% причин отклонений связаны с виной персонала [9]. То есть если произошло какое-то отклонение, то это значит, что при организации работ и системы управления менеджеры не учли какие-то факторы, персонал не был вовремя обучен и аттестован, ему не создали условия для безошибочной, бездефектной работы или для выполнения работы привлекли «не тот» персонал.
Первое, с чем сталкивается руководитель, вводя преобразования, — это сопротивление персонала и масса отрицательной информации. Попытка руководителя выяснить, кто мы есть, где мы есть, приводит к парадоксальным результатам. Начинают обнаруживаться все скрытые ранее проблемы и недостатки.

Рис. 4.26. Соотношение проблем персонала и системы организации работ
6%



Обычно на этом этапе руководитель получает огромный поток информации о проблемах и хватается за голову, размышляя: «Зачем мы все это затеяли?» и «Как же мы раньше работали?»
Здесь самое уместное — вспомнить слова другого очень успешного менеджера XX века, основателя компании Microsoft Билла Гейтса: «Моя самая важная работа как начальника — слышать плохие новости. Как только вы воспринимаете плохие новости не как негатив, а как информацию, что пора что-то менять, они не поражают вас — вы на них учитесь».
Данная ситуация усугубляется появлением некоторого количества людей, желающих решить все сразу и навсегда, с одной стороны, и упрямых консерваторов — с другой.
Будьте осторожны и терпимы в работе с этими людьми: преобразования необходимы и неизбежны, но «большой скачок», как правило, приводит в пропасть, так же как и «замораживание» ситуации.
Существует много методик и материалов о том, как производить изменения в организации: «уровни сопротивления преобразованиям», «семь правил реорганизации деятельности», статьи Дэвида Говарда и многое другое, что желательно учитывать при проведении преобразований и реорганизации деятельности в направлении процессного подхода.

4.7. Список литературы ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования. ИСО 9004:2009 Менеджмент для устойчивого успеха организации — Подход на основе менеджмента качества. ISO/ТС 176/SC 2/N 544R3 Пакет введения и поддержки ИСО 9000: Руководство по концепции и применению процессного подхода к системам менеджмента (Релиз 3, 15.10.2008). РМВоК. Руководство к своду знаний по управлению проектами (изд. 4-е, 2008). Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ТД «Элит 2000», 2001. Глудкин О. П. и др. Всеобщее управление качеством. Total quality management (TQM). — М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. Деминг Э. Выход из кризиса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Материалы конференции TQM-99, Пермь // TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. — Вып. 4. — М.: ИздАТ, 2000. Румянцева 3. П., Филинов Н. Б., Шрамченко Т. Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. — М.: ИНФРА-М, 2000. Кумэ X. Статистические методы повышения качества. — М. : Финансы и статистика, 1990. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». — Вып. 22, 25, 28. — М.: НТК «Трек», 2000-2001. Серия «Все о качестве. Отечественные разработки». — Вып. 16-17, 18. — М.: НТК «Трек», 2001-2002.


<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Управление процессом:

  1. Приложение 9 Двухмерная матрица управления маркетингом «процессы - функции управления»
  2. 10.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ 10.1.1, Общая концепция процессов управления организацией
  3. Процессы управления/> Управление проектом
  4. Организации и управление. Самоорганизация и самоуправление Соотношение процессов организации и управления
  5. Управление процессами
  6. Управление планированием и процессами
  7. Часть II Процесс управления знаниями
  8. 8.3. Система управления рисками 8.3.1. Процесс управления рисками на предприятии
  9. Процессы управления компанией
  10. Процесс управления рисками
  11. Модель процесса «Управление снабжением»
  12. Процесс управления по результатам
  13. 31. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  14. ГЛАВА 8 Управление знаниями о процессах
  15. Глава 10. Управление бизнес-процессами
  16. Узаконенный процесс управления
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -