Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

  В заключение главы кратко остановимся на составе этапов типового проекта реорганизации бизнес-процессов организации, поскольку такой подход получил достаточно широкую известность.
Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:
Этап 1. Подготовительный.
Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».
Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Кратко рассмотрим каждый из этих этапов. Подготовительный этап проекта является важнейшим, так как создает необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Этот этап включает в себя следующие работы: диагностику проблем организации; определение основных бизнес-процессов (сети процессов); определение и ранжирование целей проекта; выбор (разработку) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы; подготовку программного и аппаратного обеспечения; формирование рабочих групп; методическую подготовку — обучение руководителей и специалистов организации; информирование персонала о задачах проекта; детальное планирование работ.
Основной результат подготовительного этапа — наличие команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший его результат — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Она может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо разработана заново.
На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов. Этап 2 включает следующие работы: создание моделей организационной структуры; создание вспомогательных моделей (деревьев функций, документов, материальных ресурсов и т. д.); разработку моделей бизнес-процессов верхнего уровня; проверку адекватности моделей верхнего уровня;
разработку моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции); проверку адекватности детальных моделей; создание моделей документов, данных и т. д.; проведение анализа моделей; формирование отчетов.
Основной результат этапа 2 — модели бизнес-процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.
Третий этап предназначен для построения моделей бизнес- процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на этапе 3 должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. Но опыт выполнения проектов говорит о том, что на практике такой подход не работает. Дело в том, что понимание того, «как должно быть», формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, А ВС-анализа[§§§] стоимости и т. д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее.
В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модель «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс
формирования счета-фактуры и т. п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены следующие шаги: выбор приоритетных направлений реорганизации процесса; разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса; обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса; формирование нескольких вариантов моделей бизнес- процесса «как должно быть»; анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев.
Следует отметить, что на практике трудно выделить какой-то один сложный и длинный сквозной межфункциональный бизнес- процесс из всей деятельности организации и пытаться его реорганизовывать. Целесообразно определить группу относительно простых межфункциональных процессов, взаимодействующих между собой для получения значимого для организации результата. Например, сложный сквозной процесс разработки нового изделия может включать группу межфункциональных процессов — от работы над идеей до подготовки к производству.

С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели всего 6-8 объектов, обозначающих различные работы), то такая модель становится обозримой. Б этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обосновании. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не оказаться. Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными. Как только мы переходим к детальным бизнес-процессам, резко возрастает объем информации, снижается эффективность ее анализа, становится
невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес-процессов организации. Что делать в этой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов (см. главы 3 и 4), то есть внедрять систему управления, основанную на процессном подходе.
Очевидно, что в случае построения процессной системы управления этап 3 не должен отдельно выделяться — он объединяется с этапом 4.
На этом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.
Затем совершается собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положений о подразделениях, должностных и рабочих инструкций, методик измерения и анализа показателей процессов, форм отчетности владельцев процессов и т. д.); поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления; оперативный контроль выполнения плана; контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес- процессов; корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта; изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей; разработка новой документации (регламентов по процессам, должностных и рабочих инструкций).

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект регламентирующей процессы документации, соответствующая новым процессам организационная структура.
Методика внедрения в организации процессного подхода куправ- лению подробно рассмотрена в главе 4. Для тех организаций, которые не готовы использовать комплексный подход к изменению системы управления, но хотят описать и реорганизовать отдельные процессы, методика выполнения работ подробно изложена в главе 3.
Подведем итоги главы 1. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в вашей организации? Безусловно, во-первых, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно первого лица. Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного подхода в организации необходимо по крайней мере следующее: проникнуться философией процессного управления; освоить основные положения стандартов ИСО серии 9000; понять принципы регламентации бизнес-процессов и управления ими; изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать возможности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая построение простейших блок-схем; освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-процессов; увидеть реальные возможности применения методики PDCA для повышения эффективности и результативности процессов и компании в целом.
Прочитав данную книгу, руководители и специалисты смогут выработать свое понимание процессного подхода к управлению и практических методик его внедрения в организации.

Список литературы Процессный подход // Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». — М.: НТК «Трек», 2000. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. Лоуренс П. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. — М.: Эксмо-Пресс, 2002. Mayer R., deWitte P. Delivering Results: Evolving BPR from Art to Engineering. URL: www.idef.com FIPS 183 США Integration definition for function modeling (IDEFO). Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: Альпина Паблишер, 2012. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессам. — М. : Альпина Бизнес Букс ; Альпина Паблишере, 2009.


<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации:

  1. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов
  2. ТЕМА 4.4. РЕИНЖИНИРИНГ КАК КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  3. Типовые системы бизнес-процессов
  4. Моделирование бизнес-процессов
  5. Г.1.1. Моделирование продуктов и бизнес-процессов
  6. Концепции моделирования бизнес-процессов
  7. Глава 2 ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ
  8. Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов, 2013
  9. Методология комплексного моделирования бизнес-процессов «КоМПас»
  10. Регламентация типовых процессов организации
  11. КАКОВЫ СУТЬ И СОСТАВ БИЗНЕС- %Ц ПРОЦЕССОВ, ФОРМИРУЕМЫХ ИЛИ ^ ПРОИСХОДЯЩИХ В КОМПАНИИ?
  12. Назначение, состав и принципы разработки бизнес-плана в строительных организациях
  13. Подготовка проекта описания бизнес-процессов
  14. Методические рекомендации выполнения этапов проекта
  15. Выделение этапов в процессе работы с клиентами
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -