Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов


Многие проекты, осуществлявшиеся в России и в мире, были связаны с моделированием бизнес-процессов, их анализом и реорганизацией. Часто эти проекты назывались «моделирование и реорганизация бизнес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т. д. В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно когда ставились неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руководство одной из достаточно крупных компаний (более 2000 сотрудников) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наиболее губительными для проектов являются следующие причины: отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми принципах менеджмента качества ИСО 9000:2005; отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности и участия руководства; некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реальных возможностей процессного подхода; попытки решить проблемы управления силами рабочей группы без участия руководителей и менеджеров организации; отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов; неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов; оторванность от проекта среднего звена управления; недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организации; сопротивление изменениям персонала организации.

Наиболее серьезная причина неудач проектов — отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного управления, нежелание что-либо менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% связаны с человеческим фактором и среди них на 70-80% — с недостаточно активным участием руководства верхнего уровня организации. В основе этого лежит слабое участие первого лица в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто другой, иначе сначала верхнее, а затем и среднее руководство организации будет воспринимать проект как обузу и тихо его саботировать. Кроме того, сеть бизнес-процессов, уникальная для каждой организации, строится в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководителями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных возможностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами может осуществить только генеральный директор и только в том случае, если он заказчик описания и регламентации процессов.
Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода от рабочей группы требуют таких результатов, для достижения которых не хватает либо времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руководства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объемом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реально использовать.
Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники часто очень смутно представляют, как дальше эти модели будут использованы для реальной работы. Как показывает практика, попытки детально описать и реорганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотрудники, которые их выполняют, то она обречена на неудачу на 80-90%.

Еще одна важнейшая причина неудач — отсутствие в организации утвержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных, многопараметрических инструментов моделирования бизнес- процессов. Проект моделирования процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода в организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и моделирования процессов подробно рассмотрена в главе 3.
Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, — четвертая причина неудач проектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (из-за отсутствия обучения) или не хотят (из-за отсутствия мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учиться и осваивать новые технологии.
В одной из западных работ, анализирующих опыт применения технологий реинжиниринга бизнес-процессов [4], приводится примерно следующая схема (рис. 1.18).
По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-процессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, показанного на рис. 1.18. Типовой сценарий развития событий в общих чертах следующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1 на схеме), создается описание бизнес- процессов (этап 2), осуществляются попытки провести их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организаций испытывает значительные трудности именно на третьем этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, ощущая необходимость длительной, кропотливой работы, руководство организаций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных подходов к управлению», способных «повысить» конкурентоспособность организации (например, системы CRM или BPMS). Обратим внимание,
что последний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, наличию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления.

alt="" />

<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов:

  1. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации
  2. ТЕМА 4.4. РЕИНЖИНИРИНГ КАК КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  3. Моделирование бизнес-процессов
  4. Г.1.1. Моделирование продуктов и бизнес-процессов
  5. Концепции моделирования бизнес-процессов
  6. Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов, 2013
  7. Методология комплексного моделирования бизнес-процессов «КоМПас»
  8. 3.6. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ НОВЫХ ПРОДУКТОВ
  9. Причины возможных неудач в маркетинговом планировании.
  10. Десять основных причин неудач
  11. Подготовка проекта описания бизнес-процессов
  12. Как увеличить шансы на успех 13 Избегайте десяти основных причин неудач
  13. Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса компаний
  14. Фишер Лэйна. . «Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow». Пер с англ. «Весть- Метатехнология». - 432 с., 2000
  15. 7.3.2. Порядок работ при моделировании проекта
  16. 7.7. ПРИМЕНЕНИЕ PROJECT EXPERT ПРИ МОДЕЛИРОВАНИИ ПРОЕКТА
  17. ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -