Показатели процесса

  Общие положения
Для того чтобы построить систему управления каждым процессом и всей сетью процессов, созданных в организации, руководитель и владельцы процессов должны создать четко структурированную систему поступления оперативной и плановой информации. По требованиям стандартов ИСО 9000 «процессный подход — когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом». Информация о процессе является таким же ресурсом, как персонал, среда и инфраструктура. Потребителями этой информации являются владелец процесса и руководитель. Схема прохождения информации,

необходимой для управления процессами и организацией в целом, изображена на рис. 4.18. Требования к качеству информации, используемой для принятия управленческих решений, подробно описаны в принципах подготовки и составления финансовой отчетности (Framework for the Preparation and Presentation of Financial Statements) по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Некоторые из них легли в основу требований по выбору показателей, характеризующих процесс.
alt="" /> ф Контре Объективность: информация должна максимально объективно отражать деятельность и окружение каждого объекта управления и не позволять неоднозначно интерпретировать данные и события. Полнота: информация должна быть полной. При этом следует принимать во внимание соотношение значимости информации для

принятия управленческих решений и затрат на получение информации с установленной регулярностью и объемом. Существенность: информация является существенной, если ее упущение или неверное изложение оказывает воздействие на управленческие решения, принимаемые на ее основе. Сопоставимость: должна быть обеспечена регулярность получения унифицированной информации для сопоставления данных, собранных в разные периоды и по различным объектам управления для сравнения объектов между собой и выявления общих тенденций. Своевременность: информация должна предоставляться в точно установленные сроки, необходимые для своевременного принятия управленческого решения. Адресность: информация должна предоставляться адресно, исходя из индивидуальных запросов, потребностей и особенностей каждого заказчика для легкого и однозначного ее понимания.
Исходя из требований обеспечения эффективности и результативности СУБП, показатели должны давать ответ на вопросы: результативен ли процесс и вся система процессов в целом? эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?
«3.2.14. Результативность (effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.2.15. Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» (ИСО 9000:2005).
В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально. Так же как и нерационально строить несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения целесообразности в организации лучше всего строить единую интегрированную систему менеджмента (ИСМ), направленную на повышение эффективности процессов и организации в целом.
На сегодняшний день развитие стандартов ИСО серии 9000 идет в направлении объединения разных систем менеджмента в единую
систему управления. В рамках этой интеграции разработаны стандарты: ИСО 10006 «Управление проектами»; ИСО 10007 «Управление конфигурацией (изменениями)»; ИСО 10008 «Электронные коммерческие транзакции»; ИСО 10014 «Достижение финансового и экономического эффекта»; ИСО 10015 «Обучение персонала»; ИСО 10018 «Вовлечение и компетентность персонала».
Такая интеграция предполагает введение в организации единой
системы отчетности. Показатели, необходимые для управления процессом, можно получить из существующей в каждой организации системы управленческого учета. Для того чтобы эта система отвечала всем требованиям, которые предъявляет процессный подход к управлению, показатели процесса должны быть объединены в три основные группы: Показатели продукта (ПП). Показатели эффективности процесса (ПЭ). Показатели (данные) удовлетворенности клиента (ДУК). Показатели продукта (ПП)
К показателям продукта относятся все параметры, которые его характеризуют: Функциональные показатели: количество функций продукта; полнота функций продукта; диапазон параметров; сравнение с мировыми образцами продукта (услуги), бенч- маркинговая оценка выпускаемого продукта по сравнению с лучшими мировыми образцами; количество выполненных полностью пунктов требований клиента.
Надежностные характеристики: гарантийный срок; гарантированный сервис; наработка на отказ; гарантированное количество ошибок (дефектов при массовой поставке, AQL — Acceptable Quality Level — приемлемый уровень качества по ГОСТ Р серии 50.779). Показатели безопасности: экологические показатели; наличие сертификатов соответствия для области обязательной сертификации товаров и услуг; наличие гигиенических сертификатов. Наличие дополнительных услуг: пакетные закупки или сервис; скидки для постоянных или оптовых клиентов; премии для клиентов; послепродажный сервис; другие способы поддержки (юридическая, техническая, аудиторская, инвестиционная, кредитная и прочие виды помощи потребителю и/или поставщику). Показатели эффективности процесса (ПЭ) Показатели затрат ресурсов: затраты времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); затраты материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объемы замороженного капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов). Затраты на брак: предупреждение на этапах разработки и производства; отбраковка в процессе производства;
исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракованной по результатам контроля; замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттестацию персонала. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: type="disc"> коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг. Показатели (данные) удовлетворенности клиента (ДУК)
Данные об удовлетворенности клиентов продукцией (услугами) организации можно получить двумя путями: Прямым — с помощью анкетирования представителей клиента, потребителя или заказчика по специально созданным анкетам. Косвенным — с помощью анализа взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками по своим данным.
Прямой путь — анкетирование клиентов
Данные об удовлетворенности клиентов проще всего получить путем анкетирования клиентов, заказчиков и конечных потребителей. Для этого им рассылают вопросники, в которых просят ответить в произвольной форме о степени удовлетворенности продукцией и взаимоотношениях с организацией-поставщиком. Как показывает практика, на такие анкеты отзывается не более 20-25% клиентов.
Методы получения такой информации от клиентов очень разнообразны: рассылка анкет по почте, электронной почте (e-mail), факсу; заполнение анкет при телефонном опросе клиентов; проведение личных интервью с представителями руководства и контактными лицами клиента (при этом дополнительную

информацию дает расхождение в оценках вашей организации со стороны руководства и исполнителей клиента).
Способы обработки и анализа подобных анкет многократно рассматривались в литературе [8; 10], поэтому подробно на них мы останавливаться не будем. Более подробно следует рассмотреть косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов.
Косвенная оценка удовлетворенности клиентов
Несмотря на кажущуюся сложность косвенной оценки удовлетворенности клиентов, очень часто она бывает более объективна, чем прямая оценка, полученная методом анкетирования. В основном все данные для проведения такой оценки находятся на предприятии и доступны для регулярной обработки.
Косвенно степень удовлетворенности клиента можно оценить по следующим показателям: Рост объема продаж продукции (услуг). Этот показатель может колебаться около среднего значения, поэтому для его адекватной оценки лучше воспользоваться тренд-анализом или регрессионным анализом. Во многих отраслях спрос на продукцию носит достаточно выраженный сезонный характер, поэтому для адекватной оценки такого показателя необходимо учитывать фактор сезонности. Это можно сделать двумя путями: Сопоставлением — отношением величины объема продаж за отчетный период к величине объема продаж за аналогичный период прошлого года. Например, отношение продаж за март отчетного года (2012-го) к продажам за март предыдущего года (2011-го) (табл. 4.2).
Табл. 4.2. Сравнительная оценка объемов продаж за аналогичный период по годам

Период

Месяц, год

Янв., 2011

Февр.,2011

Март, 2011

Апр,, 2011

Май,2011

Объем продаж

Тыс. руб.

11988

15 460

24092

37488

46888

Период

Месяц, год

Янв., 2012

Февр., 2012

Март, 2012

Авр., 2012


Объем продаж

Тыс. руб.

38996

35 268

53 752

57 363


Отношение

К

3,3

2,3

2,2

1,5





Сглаживанием — величиной суммарного объема продаж за последние 12 месяцев, включая отчетный. В этом случае в учет попадают все периоды за год вне зависимости от фактора сезонности. Длительность деловых связей. Этот показатель будет стабильно расти при устойчивой работе на рынке с постоянными клиентами и падать, если компания будет терять их или все время обновлять их состав. В то же время этот показатель совершенно бесполезен в случае поставщика-монополиста и потребителя, связанного с ним неразрывной технологической цепочкой. То есть для оценки удовлетворенности металлургического комбината, связанного неразрывной цепочкой с рудником или горно-обогатительным комбинатом, этот показатель непригоден. Также при изменении общего количества клиентов этот показатель может меняться и, соответственно, менять всю картину (табл. 4.3).
Табл. 4.3. Сравнительная оценка степени удовлетворенности клиентов

1

Время работы с клиентами

Мес.

33

34

35

36

37

38

39

40

2

Период


сен. И

окт. 11

ноя. 11

дек. 11

янв. 12

фев. 12

мар. 12

апр. 12

3

Объем продаж

Тыс. руб.

29060

19484

26352

27605

38996

35268

53752

57 363

4

Количество песто- янных клиентов .

Шт.

26

25

24

22

13

И

И

11

5
/>Длительность де- gt;..¦ связей
Мес.

858

850

840

792

481

418

429

440

6

Потеря потре gt;и- телл

Шт.

-1

-1

-2

-9

-5

0

0

0

7

Количествепре- тенз "ионечног потребителя

Шт.

2

0

0

2

0

0

1

0


В первой строке табл. 4.3 введено время работы организации с клиентами. Во второй — отчетный месяц. В четвертой — количество клиентов, которые работают с данной организацией в течение установленного срока (для апреля 2012 тода — не менее 40 месяцев). Цифры в пятой строке — «Длительность деловых связей» — получены умножением данных в первой строке на данные в четвертой. При проведении анализа этих данных необходимо учитывать, что явилось

причиной сокращения количества постоянных клиентов. Если данные из табл. 4.2 и 4.3 относятся к одной организации, то изменение количества постоянных клиентов может быть связано с их развитием и укрупнением, так как объем продаж за отчетный период 2012 года выше, чем за аналогичный период предыдущего года. Поэтому нельзя рассматривать данные этих таблиц в отрыве друг от друга. Количество (процент) постоянных клиентов. Введение этого показателя потребует определить, кого считать постоянными клиентами компании, какой срок сотрудничества можно принять за критерий постоянства. Для молодых компаний с быстрым оборотом средств такой срок может быть равен одному-двум годам. Для компаний с длительной историей он достигает 10-15 лет и более. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Наличие учета претензий и рекламаций — одно из обязательных условий для организации, которая стремится достичь успеха. Очень часто наличие такого учета и работа по устранению причин рекламаций проверяется клиентом предварительно, перед заключением крупного или важного контракта. При этом для проведения аудита организации могут приезжать специалисты клиента, или он может заказывать проведение такого аудита третьей стороне (уполномоченному органу, которому доверяет). Количество (процент) клиентов, потерянных за период времени. Данный показатель не всегда отражает реальную картину улучшения или ухудшения общего успеха организации, так как, пользуясь методами CRM (Custom Relationship Management), организация может осознанно сокращать количество клиентов, отказываясь от невыгодных клиентов и заказов. Доля рынка по продукту (услуге). Она измеряется, как правило, в процентах от общей емкости сегмента рынка. Показатель дает организации оценку своего положения в данном сегменте рынка. При его анализе следует учитывать, что изменение общей емкости сегмента рынка, с одной стороны, может достаточно сильно менять общую картину по организации, но, с другой стороны, дает руководителю пищу для размышлений на тему о необходимости

преобразований — расширения производства или перехода на выпуск другого продукта. Количество имиджевых клиентов. Показатель используется не очень часто. В основном при оценке деятельности всей организации или ее маркетинговой и сбытовой служб. Измеряется количеством клиентов, которые повышают имидж организации и упоминание о которых является для нее хорошей рекламой. В дореволюционной России существовало почетное звание «Поставщик Императорского двора». Сегодня компании гордятся своими поставками для таких мировых корпораций, как Toyota, Sony, Mercedes, Johnson amp; Johnson.
Для облегчения анализа данных лучше всего представлять их в графическом виде. На рис. 4.19-4.22 показаны диаграммы, характеризующие степень удовлетворенности клиентов, полученную косвенным путем по данным организации.
Рис. 4.19. Диаграмма процента прироста объемов продаж по сравнению с аналогичным месяцем предыдущего года



На диаграмме отчетливо виден сезонный характер продаж продукции данной организации. За весь период наблюдений отрицательный прирост наблюдается 6 раз из 17 точек. В целом тенденция роста положительная, так как каждое последующее значение сравнивается с уже возросшим предыдущим.

Рис. 4.20. Динамика количества постоянных клиентов



Диаграммы на рис. 4.19-4.22 построены с использованием MS Excel. Кроме ломаной линии показателя, на них нанесена линия тренда, которая сглаживает острые пики и помогает оценить тенденцию в изменении показателя. В данном случае для сглаживания применен полином 6-й степени.
Рис. 4.21. Диаграмма длительности деловых связей с постоянными клиентами



При использовании полиномиального сглаживания необходимо принимать во внимание, что на краях диапазона линия тренда может быть аппроксимирована по одной крайней точке и иметь резкие выбросы и перегибы.
На диаграмме 4.22 показана результирующая кривая, составленная из отдельных показателей с использованием их весовых коэффициентов. Обычно для установления весовых коэффициентов используется метод экспертных оценок. В данном случае для вычисления показателя удовлетворенности клиента работой компании ее эксперты установили следующие весовые коэффициенты (табл. 4.4):
Рис. 4.22. Диаграмма удовлетворенности внешнего клиента, полученная путем агрегирования отдельных показателей с их весовыми коэффициентами



Табл. 4.4. Весовые коэффициенты для вычисления показателя удовлетворенности внешнего клиента компании

Показатель

Приоритет ,

Весовой коэффициент, %

Объем продаж

1

55

Количество постоянных клиентов

3

10

Длительность деловых связей

4

5

Потеря потребителей

5

5

Претензии от конечного потребителя

2

25


При использовании весовых коэффициентов для вычисления агрегированных показателей следует обратить внимание на то, что все коэффициенты нуждаются в регулярной актуализации и носят субъективный характер, поэтому применять их нужно с осторожностью.
При проведении анализа данных удовлетворенности клиента следует обратить внимание на то, что для рассматриваемой компании они носят выраженный сезонный характер. Высокие показатели на начальном участке кривой за январь — февраль 2010 года связаны с тем, что сравнение на начальном этапе с предыдущими месяцами не проводилось, поэтому принимать во внимание можно только отрезок с марта 2010 по апрель 2011 года. Шкала по оси Y построена в условных единицах. При сравнении диаграмм 4.19 и 4.22 можно увидеть, что они очень похожи. Данный результат получился потому, что максимальный вес в агрегированном показателе удовлетворенности имеет показатель «Объем продаж» 55%, поэтому выбор весовых коэффициентов может сглаживать реальный результат.
Рассмотренные выше показатели были предназначены в основном для оценки деятельности организации. Внутри организации оценку деятельности каждого процесса-поставщика могут дать процессы-потребители. Так, например, оценку эффективности хода процесса «Набор, подготовка и аттестация кадров» можно произвести по следующим показателям: Показатели продукта (ПП): Текучесть кадров как отношение уволившихся сотрудников к общей численности персонала. Оценка квалификации персонала по результатам аттестации (если в организации при аттестации персонала используется цифровая оценка). Уровень квалификации персонала как отношение сотрудников, не выдержавших аттестацию, к их общей численности. Показатели эффективности процесса (ПЭ): Эффективность приема на работу как отношение количества сотрудников, уволенных по результатам испытательного срока, к общему числу принятых на работу.
Эффективность обучения и аттестации можно оценить по количеству или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности персонала. Удельные затраты на обучение и аттестацию персонала. Качество принимаемых решений как количество (процент) измененных, отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых приказов. Данные удовлетворенности клиента (ДУК): Время заполнения вакансий (суммарное время незаполненных вакансий или среднее время заполнения вакансий).
Относить тот или иной показатель к определенной группе — это решение самой организации, ее руководителя или владельца процесса. Главная задача любой системы показателей — дать объективную картину ситуации для принятия владельцем процесса оптимального решения. Так, например, показатель 2.1 — эффективность приема на работу может рассматриваться как показатель удовлетворенности клиентов (подразделений предприятия) работой кадровой службы по качеству заполнения вакансий. Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). Следует только предупредить разработчиков систем показателей, что нельзя копировать чужой набор показателей для своей организации. Каждая система управления должна быть уникальна, иначе она не даст организации никаких конкурентных преимуществ. Нельзя списать чужой успех. В рамках данной книги останавливаться подробно на этих вопросах нет возможности, поэтому для практического применения можно посоветовать следующие формы отчетности, указанные в следующем подразделе. Представление информации о ходе процесса
Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для проведения анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса...» следующего содержания:
показатели основного продукта процесса (оценка результативности — достигнут или нет результат процесса); показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса); показатели удовлетворенности потребителя; отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»[§§§§§]; отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям; отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выполнении планов и мероприятий по улучшению СМК; информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендациях по улучшению СМК.
Учитывая, что при проведении любых работ или процессов потребитель результатов имеет приоритетное положение при установлении спецификации на продукт; руководитель как потребитель информации («Справки о ходе процесса...») имеет приоритет на установление содержания этого документа. Руководитель несет ответственность за организацию в целом и может потребовать от подчиненных любую информацию, необходимую ему для управления организацией.
В следующем разделе описывается порядок управления процессом и принятия управленческих решений в ходе управления организацией. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Показатели процесса:

  1. 31. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  2. Несбалансированность системы целей и показателей процесса
  3. Показатели оценки бизнес-процессов
  4. ГЛАВА 4 Система показателей для управления процессами
  5. ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  6. 3.5. Миграция как показатель демографических процессов
  7. ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ
  8. 7.3.1. Показатели, отражающие процесс управления товарными системами
  9. 4.8. Анализ причин несоответствий (брака) показателей качества процесса
  10. Объекты финансового менеджмента Комплексы финансовых задач — совокупность финансовых показателей и процессов
  11. § I.ДВОЙСТВЕННОСТЬ ПРОЦЕССА САМОДВИЖЕНИЯ СУЩНОСТИ. ПРОЦЕСС ТРУДА И ПРОЦЕСС ВОЗРАСТАНИЯ СТОИМОСТИ КАК НЕСУЩЕСТВЕННОЕ И СУЩЕСТВЕННОЕ
  12. КАК МОЖНО ИСПОРТИТЬ ХОРОШИЕ ПОКАЗАТЕЛИ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УРАВНОВЕШИВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
  13. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ: СКОЛЬКО ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ?
  14. ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - СЕРДЦЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -