загрузка...

Общие требования


Программа пошаговых действий при внедрении СМК изложена в разделе 4.1. ИСО 9001:2008 (см. рис. 5.4).
«Организация должна: выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации; определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь; определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны; обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов; реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».


Рис. 5.4. Пошаговые действия при внедрении процессного подхода

Выявить процессы

Определить последовательность процессов и взаимосвязь

Выявление (выделение) процессов
Как уже упоминалось ранее, количество выделенных основных процессов на верхнем уровне управления не должно превышать семи-девяти. Вспомогательных — не более четырех-шести. В среднем каждый человек (генеральный директор) может эффективно воспринимать информацию и, соответственно, руководить не более чем семью-девятью основными направлениями. Цифры получены эмпирически и часто приводятся в книгах, посвященных менеджменту [7; 10].
Выделение основных процессов. Что же можно отнести к основным процессам организации? Как правило, это те процессы, через которые проходит основная продукция организации, то есть процессы, добавляющие ценность продукции. Для этих целей может быть применена схема жизненного цикла продукции, изложенная в ИСО 9004-1:1994 (рис. 3.20):
1. Маркетинг и изучение рынка.
2. Проектирование и разработка продукции.
3. Планирование и разработка процессов.
4. Закупки.
5. Производство или предоставление услуг.
6. Проверки.
7. Упаковка и хранение.
8. Реализация и распределение.
9. Установка и ввод в эксплуатацию.
10. Техническая помощь и обслуживание.
И. Послепродажная деятельность.
12. Утилизация или переработка в конце срока службы.


Название и содержание процессов может меняться в зависимости от целей и назначения организации. Ряд процессов из этого списка может отсутствовать в конкретной организации. Кроме того, некоторые процессы в конкретной организации могут состоять из объединения этапов жизненного цикла.
Пример. В торгово-закупочной организации отсутствуют процессы «Проектирование и разработка продукции», «Производство и предоставление услуг», «Утилизация и переработка в конце срока службы». Но процесс «Планирование и разработка процессов» может присутствовать в качестве вспомогательного. Так, в одной крупной торгово-посреднической компании есть подразделения, которые занимаются разработкой и оптимизацией бизнес-процессов закупки товаров, распределения и доставки (продажи) клиентам.
Пример. На промышленном предприятии, выпускающем продукцию по лицензии другой фирмы, также могут отсутствовать процессы «Проектирование и разработка продукции» и «Планирование и разработка процессов». А процессы «Установка и ввод в эксплуатацию», «Техническая помощь и обслуживание», «Послепродажная деятельность» применяются в зависимости от типа выпускаемой продукции.

При выделении основных процессов целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Перечень процессов, приведенный на рис. 3.20, не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемые продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Основные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность.
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7 ±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти.
Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность/эффективность (владельцев процессов). Каждый процесс может иметь только одного владельца.
Правило 4. Чтобы владелец мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели результативности/эффективности процесса, адекватно отражающие его ход. По этим показателям (в том числе экономическим) владелец должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Выделение вспомогательных процессов. К вспомогательным процессам, как правило, относят те процессы, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, то есть не добавляют к ней ценность, но являются необходимыми для функционирования основных процессов.
К таким процессам могут относиться: Управление и обучение персонала. Управление документацией и информацией.
Управление внутренним сервисным обслуживанием и энергоресурсами. Управление финансами и бухгалтерская отчетность. Управление качеством продукции, процессов и непрерывным улучшением. Управление природными ресурсами и экологией. Организация безопасности деятельности организации (юридическая, противопожарная, техника безопасности, охранная деятельность). Административно-хозяйственная деятельность (обеспечение функционирования организации, секретариат, канцелярия). Управление внешними функциями (PR-деятельность, работа с инвесторами, взаимодействие с местными органами власти, профсоюзами и другими общественными организациями).
Этот список достаточно велик, поэтому каждая организация может выбрать для себя что-то самое главное, но не более четырехшести пунктов. Иначе будет утеряна управляемость организацией. Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их централизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов. Если выбрать большее количество вспомогательных процессов, то слишком возрастет сложность управления такой организацией. Встречаются организации, где директор назначает себе 10-15 заместителей. После этого он не в состоянии управлять таким количеством подчиненных. Регулярные совещания превращаются в базар, так как четко распределить зоны ответственности не удается.
При выделении вспомогательных процессов действуют похожие правила.
Правило 5. Деятельность и персонал вспомогательных процессов не работают с продукцией, составляющей цель деятельности организации, а обеспечивают функционирование основных процессов. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют ценности продукции, но повышают ее себестоимость.

Правило 6. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5 ± 2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
Правила 7 и 8. Они точно такие же, как правила 3 и 4 для основных процессов.
Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рис. 5.5. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации.
Данная сеть процессов не является универсальной, возможны варианты параллельного выполнения части процессов.
Рис. 5.5. Пример выделения сети процессов для крупной организации





Основные процессы



Аналитика внешней среды



Стратегическое
управление



Маркетинг внутреннего и внешнего рынков



Разработка продуктов



Закупки сырья и оборудования



Производство
продуктов



Сбыт продукции



Управление
финансами
Управление персоналом (набор, обучение, аттестация)
Управление
информационными
ресурсами
Управление внешними связями (PR,
общественность и т.д.)
Управление природными ресурсами (экология, охрана труда и т.д.)
Управление развитием и улучшением

Исключение из правил. Как и все прочие, правило «золотой семерки» относится к среднестатистической ситуации и сильно зависит от сложности и ответственности работы.
Если продвигаться по уровням управления вниз, в сторону упрощения, то количество подчиненных у руководителя возрастает. Бригада строителей может иметь численность 15-20 человек. Школьный класс или студенческая группа — 25-30. Но спрашивает преподаватель за урок все равно не более пяти-семи человек.
Если продвигаться вверх по иерархии власти, то количество направлений руководства сокращается до четырех-шести. Иначе эффективность управления начинает снижаться.
Пример. Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданными на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными, и при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга) решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистике снабжения) может приниматься централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на один «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки» в этом случае будет практически одинаковым, по одному и тому же шаблону, мультиплицируемому сверху вниз на заводы.

Все зависит от реальной организации работы холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.
Пример. Для небольшой организации (численностью менее 300-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно. Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам обеспечивает обучение персонала. В зтом случае централизованного вспомогательного процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в положениях о подразделении и должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот процесс как самостоятельный не выделяется, носит распределенный характер и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

Пример. Один крупный холдинг выделил у себя семь основных и шесть
вспомогательных процессов.
Основные:
Изучение рынков и потребителей.
Разработка видения и стратегии.
Разработка продуктов.
Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
Снабжение сырьем и оборудованием.
Производство.
Сбыт продукции.
Вспомогательные:
Управление финансовыми и материальными ресурсами.
Развитие и управление персоналом.
Управление информационными ресурсами и технологиями.
Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.
Управление внешними связями.
Управление улучшениями и изменениями.
Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс «Управление финансовыми и материальными ресурсами».
Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам.
Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а но ИСО 9004:2009 [3] и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность. Скорее всего, имелся в виду процесс «Управление активами холдинга».
В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества», посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное выделение процессов организации, но к вышеупомянутым ошибкам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выставление счетов
и сервисное обслуживание». То есть работа по выставлению счетов, которой в реальной организации занимаются максимум два-три клерка, поставлена в один ряд с процессами «Маркетинг» и «Производство». Эта ошибка происходит из калькированного перевода с английского языка 7.0 Invoice and Service Customer — седьмой процесс по классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Данная модель классификации была разработана и опубликована в 1995 году и использовалась некоторыми организациями для классификации потоков информации (внешней и внутренней) для улучшения межфункциональных и междивизионных коммуникаций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употреблением термина «процесс» в различных областях и различном контексте.
Сегодня на сайте Американского общества по производительности и качеству (www.apqc.org) можно найти не только более новую версию (версия 6.0.0, июль 2012 года) выделения процессов, но и специализированные модели для разных отраслей, а также набор метрик (показателей), с помощью которых можно оценивать эти процессы.
Из этого примера можно сделать еще один вывод — при выделении процессов следует соблюдать принципы равной значимости, трудоемкости и важности процессов.
Еще одна существенная ошибка заключена в разделении на три процесса: Изучение рынков и потребителей. Разработка видения и стратегии. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
На самом деле: «Изучение рын ков и потребителей» и «Маркетинг. Мониторинг рынка продукции» — это одно и то же. Поэтому эти функции целесообразно объединить в один процесс «Маркетинг». К выделенному процессу «Разработка видения и стратегии» трудно применить процессный подход, так как сложно выделить, какие ресурсы при этом задействованы, кто несет ответственность за результативность этого процесса. Более точно было бы объединить функции и назвать процесс

«Стратегическое управление организацией». В этом случае его содержание — анализ рынка, внешнего окружения и стратегическое управление предприятием. Владелец процесса — генеральный директор, ресурсы — все ресурсы предприятия, оценка эффективности — рентабельность предприятия. То есть получился полноценный процесс самого верхнего уровня. Вышеупомянутое объединение и разделение процессов следует применять с осторожностью, так как в крупных компаниях встречаются вполне правомерно выделенные процессы «Стратегический маркетинг» и «Продуктовый (региональный) маркетинг». То есть специализация процессов может быть как горизонтальной (продукты и регионы), так и вертикальной (поиск стратегических бизнес-перспектив). Определение последовательности процессов
и их взаимодействия
Последовательность процессов верхнего уровня определяется достаточно легко. Далее, по мере продвижения принципов процессного управления вниз по иерархической пирамиде, следует принимать ту же схему для процесса (бизнес-процесса, работы или функции), выполняемого одним работником или целым подразделением, что и для процесса верхнего уровня. Процессный подход применим к деятельности любого уровня. Таким образом, внутри каждого процесса верхнего уровня существует сеть взаимосвязанных работ, бизнес-процессов или функций, которые также должны быть построены по процессному принципу. Общая схема процессного подхода по ИСО 9001:2008 изображена в приложении 4.
Более подробно порядок установления взаимодействия процессов и подразделений будет рассмотрен в пункте 5.5.3. Определение критериев и методов оценки
эффективности процесса
Параметры, критерии и методы оценки эффективности процессов, необходимые для создания эффективной системы менеджмента, устанавливаются в подразделах:
— по этим параметрам владелец процесса регулярно отчитывается перед высшим руководством об эффективности процесса; ¦— по этим параметрам владелец процесса сам регулярно оценивает эффективность процесса.
И в том и в другом случае параметры структурируются по трем основным направлениям: Параметры процесса, в свою очередь, делятся на: точность, воспроизводимость, выполнение плановых заданий в плановые сроки и с плановыми результатами; показатели затрат ресурсов: затраты времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); затраты материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объемы замороженного капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов и т. д.); эффективность использования ресурсов на единицу продукции или времени (коэффициент использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на получение единицы работ или услуг). Параметры продукции, которые тоже, в свою очередь, могут делиться на: функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, диапазон параметров, сравнение с мировыми образцами продукта (услуги) — бенчмаркинг, количество выполненных полностью пунктов требований клиента); надежностные характеристики (гарантии срока, гарантии сервиса, количество дефектов/ошибок); показатели безопасности (в том числе экологические показатели по национальным стандартам или ИСО 14001); наличие дополнительных услуг («пакетные закупки или сервис», скидки для постоянных или оптовых клиентов, премии для клиентов, послепродажный сервис и другие способы
поддержки клиента — юридическая, техническая, аудиторская, инвестиционная кредитная и другие виды помощи потребителю и/или поставщику). Степень удовлетворенности потребителя, которая может включать (для организации в целом): объемы продаж; длительность деловых связей; количество (процент) постоянных клиентов; количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний; количество (процент) клиентов, потерянных за период времени; долю рынка по продукту (услуге); количество имиджевых клиентов; ответы на анкету организации-поставщика о степени удовлетворенности по балльной шкале. Для нужд сертификации используется также информация о внешних и внутренних проверках СМК (подробнее — в пункте 8.2.2 главы 5) и корректирующих и предупреждающих действиях и изменениях СМК.
Примечание. Мы намеренно исключаем из перечня параметров процессов термин «затраты на качество». Разделение на «затраты на качество» и «затраты на количество» дает много поводов для защиты диссертаций, но в реальном производстве за эффективность расходования ресурсов несет один человек — владелец процесса. Мы считаем правильным переход стандарта ИСО 9001:2008 на термин «соответствие требованиям». В этом случае исключается ситуация, реализованная в ОТК советских времен, когда начальник цеха назначался ответственным за количество, а начальник ОТК — ответственным за качество. Поскольку премию им платил один и тот же директор, о качестве продукции они вспоминали редко или начальник цеха изо всех сил пытался «пропихнуть продукцию с первой приемки». Если же за выпуск продукции, соответствующей требованиям, отвечает один человек — владелец процесса производства, ситуация существенно упрощается.
Наличие у владельца процесса необходимых ресурсов
и информации
Для проведения процесса и управления им владельцу процесса должны быть выделены все необходимые ресурсы (раздел 6) и информация для обеспечения полного и достоверного мониторинга параметров процесса (подраздел 8.2.3), продукции (подраздел 8.2.4) и удовлетворенности потребителя (подраздел 8.2.1). Проведение наблюдений, измерений и анализа процессов
За анализ эффективности сети процессов организации несет ответственность высший руководитель (подраздел 5.6.1), а за анализ эффективности каждого из процессов и сети работ (бизнес-процессов), его составляющих, должен отвечать владелец процесса (подраздел 8.4). Для этого результаты хода процесса (параметры процесса) анализируются по установленным алгоритмам и критериям. Реализация мероприятий для постоянного улучшения процесса и его результатов
По результатам анализа параметров процесса (сети процессов) его владелец (подраздел 8.5) или высший руководитель (подраздел 5.6.3) должны принимать управленческие решения (разрабатывать мероприятия ) по улучшению деятельности. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Общие требования:

  1. Общие требования к оформлению документов. Особенности оформления документов в соответствии с требованиями ГОСТ Р6.30-2003
  2. Общие требования к оформлению документов. Особенности оформления документов в соответствии с требованиями ГОСТ Р6.30-2003
  3. Общие требования к образованности специалиста
  4. Общие требования к плану
  5. Общие требования к подготовке претензий
  6. Общие требования к подготовке претензий
  7. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
  8. Общие требования к подготовке исковых заявлений
  9. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
  10. Общие требования к подготовке исковых заявлений
  11. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
  12. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
  13. Общие требования к подготовке кассационных жалоб
  14. ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
  15. ГЛАВА 9. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОИЗВОДСТВЕННОМУОБОРУДОВАНИЮ
  16. Общие требования к содержанию отчета
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -