Назначение владельца процесса


В ходе рассмотрения материалов по описанию и управлению процессами мы будем часто упоминать стандарты ИСО серии 9000, так как в них наиболее полно проработана тема процессного подхода к управлению. Но термин «владелец процесса» не был определен до тех пор, пока не появился стандарт ИСО 9004:2009. В нем прописаны следующие требования:
«7.3 Ответственность и полномочия, связанные с процессами
По каждому процессу организации следует назначать руководителя процесса (часто именуемого «владельцем процесса») с четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и совершенствования процесса и его взаимодействия с другими процессами. Руководителем процесса может быть лицо или группа лиц в зависимости от характера процесса и культуры организации.
Организации следует позаботиться о том, чтобы обязанности, полномочия и роль руководителей процессов были известны всем работникам организации и чтобы работники, участвующие в отдельных процессах, имели необходимую квалификацию для решения поставленных задач и выполнения соответствующей деятельности» [3].
При выделении процессов в реальной организации, построенной по функционально-иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание ее структуру.
Рассмотрим несколько вариантов определения процессов в организации.
В организации есть департамент, состоящий из трех отделов. Три начальника отделов, сформированных по функциональному принципу, подчиняются руководителю департамента (рис. 4.6):
Даже при таком простейшем построении процессы в департаменте могут быть выделены различным образом.

Рис. 4.6. Структура департамента организации, построенная по функционально-иерархическому принципу



В главе 1 (рис. 1.14 и 1.15) показано, что построение сети бизнес- процессов зависит от определения точек перехода между ними.
В зависимости от того, что принимается за основной продукт деятельности и кто ответствен за результат, происходит выделение процессов и назначение владельцев.
Пример. Глава департамента «Коммерческая служба» (коммерческий директор) руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с функциональным назначением начальник департамента - это владелец процесса (рис. 4.7).
Рис. 4.7. В департаменте выделен один процесс.
Владелец процесса - начальник департамента




Начальник
департамента


Начальник отдела 2 L Начальник отдела 3


alt="" /> Отдел


Субподрядчик
iijnu.ui I1 \шшшттш

Алгоритм действий данного процесса следующий.
Отдел маркетинга (отдел 2), проведя исследование рынка, предлагает прогноз продаж продукции на планируемый период и отправляет в отдел снабжения (отдел 1) информацию о планируемых поставках.
Отдел снабжения, получив из производственных подразделений заявки на закупку (или складские остатки), а из отдела маркетинга — согласованный план производства, производит закупки и организует поставки сырья и материалов.
Отдел сбыта (отдел 3) осуществляет продажи продукции, логистику поставок и получение денежных средств.
С точки зрения документирования в данном случае регламент процесса может совпадать с Положением о подразделении (департаменте).
Пример. В зависимости от размеров и особенностей предприятия в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в предыдущем примере, могут быть организованы другие взаимоотношения с производственными и плановыми структурами. Так, отдел маркетинга может быть объединен с отделом сбыта более тесными связями и выделен в общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, наоборот, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевая позиция, которая определяет схему построения, - это функция «Расчет потребности в материалах под план производства». Если эта функция возложена на плановые или производственные структуры, то отдел снабжения выделяется в отдельный «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В примере, приведенном на с. 311, расчет потребности производит сам отдел снабжения. В данном примере отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделений организации и занимается только снабжением (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Пример выделения двух процессов в департаменте, состоящем из трех отделов




Начальник
департамента


Начальник отдела 1,
(Владелец процесса 1)



Владелец процесса 2



Отдел 1
alt="" /> оцесс 1


Можно еще раз обратиться к рис. 1.14 и 1.15. Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распределения функций между подразделениями.
При использовании такой схемы выделения процессов обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто отвечает за эффективность процесса 2?» Решение об этом должен принять начальник департамента.
В данной ситуации придется выбирать из четырех вариантов: Начальник департамента. Начальник отдела 2. Начальник отдела 3. Другое назначенное лицо.

Чтобы принять решение о назначении владельца процесса, необходимо ответить на следующие вопросы: Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса? Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь? Кто управляет ресурсами и информацией по процессу? Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса? Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?
Кто этот человек?
Ответ: это человек, имеющий обязанности, полномочия и ресурсы, — владелец процесса (менеджер).
Применительно к реальной жизни большинства российских предприятий можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Также необходимо дать владельцу процесса 2 административные полномочия над начальниками отделов 2 и 3. Если этого не сделать, то конфликт при распределении полномочий, ответственности и ресурсов между владельцем процесса 2 и начальниками отделов 2 и 3 неминуем.
Исключением можно считать организации, работающие на проектной основе, особенно если проекты носят сквозной характер. В этом случае в организации назначается менеджер проекта, который отвечает за его продвижение и выполнение. Ресурсы для этого выделяются менеджеру проекта или начальникам. В организациях, работающих по проектному принципу, подразделения участвуют в нескольких проектах одновременно. Для координации работ и ресурсов времени используются сетевые графики или графики Ганта. При этом начальники подразделений административно не подчинены менеджеру проекта.

С точки зрения документирования процессов с учетом существующей организационной структуры начальник департамента отвечает перед вышестоящим руководителем за функционирование подразделения и деятельность двух процессов. Положение о департаменте включает в себя ссылку на регламенты двух процессов, а отчетность перед вышестоящим руководством состоит из двух справок о ходе этих процессов или из объединенного отчета по всему департаменту.
Пример. Исходные данные такие же, но департамент называется «Маркетинговая служба». Три ее отдела ведут три сегмента рынка: внешний (дальнее зарубежье), внутренний (внутри страны) и госзаказ. Все три отдела работают параллельно, их сферы деятельности не пересекаются. Планирование производства осуществляется по принципу разделения производственных мощностей. В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя владельцами (рис. 4.9).
Рис. 4.9. Три параллельных процесса, выделенных в одном департаменте
Начальник департамента
Ресурсы
Начальник отдела Владелец 1




Отдел 3 Процесс 3

В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. Начальник департамента распределяет ресурсы между отделами (процессами) и получает информацию о деятельности каждого из процессов. В каждом из процессов начальники отделов планируют и распределяют полученные ресурсы для достижения поставленных целей и в соответствии с информацией о ходе своих процессов.
В данном примере в положении о департаменте должна быть ссылка на три регламента процессов, а начальник департамента отвечает за функционирование всех трех процессов перед вышестоящим руководителем. Целесообразность такого выделения процессов заключается в том, что они слабо связаны между собой и протекают параллельно. Начальник департамента получает ресурсы для всех трех процессов, и его управление сетью процессов включает в том числе распределение полученных ресурсов между процессами и отделами.
Еще два замечания, которые следует учесть при выделении процессов.
Замечание 1. Очень часто процесс не ограничивается рамками одного подразделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные отделы и поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации большое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирование входов и выходов процесса. При достаточно сложной и разветвленной структуре организации и пути выполнения процесса необходимо четко определить: Что является результатом — выходом процесса? Кто является ответственным за результат процесса? Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?
Так, в примере, который иллюстрирует рис. 4.7, у отдела маркетинга (отдел 2) один из субподрядчиков — производство, которое согласовывает производственные планы, составленные на основании маркетинговых исследований рынка потребителей.
Замечание 2. При формировании сети процессов предприятия невозможно с самого начала абсолютно правильно выделить процессы.

Более того, к этому и не стоит стремиться. При выделении процессов важно четко определить их границы (входы/выходы) и сферы ответственности и полномочий владельцев процессов. В дальнейшем по ходу работы будут выявляться противоречия при взаимодействии между владельцами процессов. Анализируя эти противоречия и ход процессов, можно будет определить оптимальные границы процессов. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Назначение владельца процесса:

  1. Назначение уголовного процесса
  2. 7.1. Сущность, назначение и участники бюджетного процесса
  3. Процесс закупки товаров промышленного назначения
  4.  3. Регистрация владельцев закладной
  5. Потребность в принятии решений владельцами и менеджерами
  6. 7.2. Андеррайтинг в страховании ответственности владельцев транспортных средств
  7. 6.7 Страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств
  8. 5.3 Обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств
  9. ИЗМЕНЕНИЯ В ОБЯЗАТЕЛЬНОМ СТРАХОВАНИИ ГРАЖДАНСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ В РФ
  10. 7.3.4. Правовое регулирование обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств
  11. § 4. Назначение более мягкого наказания, чем предусмотрено законом. Назначение наказания при вердикте присяжных заседателей о снисхождении
  12. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО СТРАХОВАНИЯ ГРАЖДАНСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ОПАСНЫХ ОБЪЕКТОВ
  13. Алексей Гладкий. Не дай себя надуть бухгалтеру! Книга для руководителя и владельца бизнеса, 2010
  14. § I.ДВОЙСТВЕННОСТЬ ПРОЦЕССА САМОДВИЖЕНИЯ СУЩНОСТИ. ПРОЦЕСС ТРУДА И ПРОЦЕСС ВОЗРАСТАНИЯ СТОИМОСТИ КАК НЕСУЩЕСТВЕННОЕ И СУЩЕСТВЕННОЕ
  15. В.2. Процесс постоянного улучшения и его связь с другими процессами СМК
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -