загрузка...

Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов

  После того как рабочая группа подготовит модели бизнес-процессов верхнего уровня, необходимо проверить схемы процессов с точки зрения соответствия реальной ситуации на предприятии. Такая работа называется проверкой адекватности моделей бизнес-процессов. Существуют определенные правила проверки, в частности многие из них описаны в документации по IDEF0 [2; 3]. Простейшая схема проверки адекватности представлена на рис. 3.35.
Рис. 3.35. Цикл «автор - читатель»



Цикла проверки адекватности (цикл «автор — читатель») начинается с подготовки аналитиком рабочей группы подшивки схем моделей бизнес-процессов. Оптимальный объем такой подшивки — не более 10-12 листов формата А4. Комплект моделей большего объема трудно воспринимать, что приведет к снижению качеству проверки. Количество листов в подшивке определяется из следующего расчета: время проверки должно занимать у рецензента не более полутора-двух часов.
После того как аналитик подготовит комплект моделей, он передает его ответственному за архив. Эту функцию может выполнять
один из сотрудников рабочей группы, который отвечает, кроме того, за ведение документооборота проекта. Ответственный за архив снимает копию с подшивки моделей и передает ее рецензенту, в роли которого может выступать руководитель или специалист подразделения. Опыт показывает, что целесообразно вместе с комплектом моделей передавать рецензенту сопроводительное письмо, в котором указаны официальные сроки передачи и требуемое время проверки. Отметим, что работа по проверке моделей должна быть заранее регламентирована распоряжением директора организации.
Рецензент анализирует полученный комплект моделей, отмечая на его листах свои замечания. Для удобства отображения замечаний целесообразно представлять модели процессов в типовой рамке стандарта IDEF0. В среднем количество замечаний для тщательно проработанной модели не должно составлять более 8-10. После того как рецензент сделает все замечания, он передает комплект ответственному за архив.
Ответственный за архив снимает копию с комплекта моделей, содержащих замечания рецензента. Затем подшивка передается аналитику.
Аналитик просматривает замечания рецензента. В случае согласия он вносит их в модели процессов. После этого формируется новый комплект исправленных моделей, который также передается ответственному за архив. Далее цикл «автор — читатель» повторяется. Как правило, требуется не менее двух-трех итераций для устранения всех замечаний рецензента. Если аналитик не согласен с ними, то через координатора или руководителя проекта назначается встреча с рецензентом, на которой обсуждаются спорные вопросы. Итоги обсуждения в виде исправленных моделей также фиксируются в архиве проекта.
Для крупных и средних проектов роль цикла «автор — читатель» достаточно велика. К сожалению, рабочие группы склонны пренебрегать вопросами ведения архива и тем более копирования всех создаваемых по ходу проекта моделей. Однако на практике неоднократно бывали случаи, когда через два-три месяца работы становилось
трудно найти актуальные модели с последними правками. Ситуация особенно осложняется, когда во время проекта из организации уходит аналитик или рецензент.
Для того чтобы рецензент смог эффективно проверить подшивку моделей, должны быть выполнены следующие условия: рецензент должен знать основные цели проекта; рецензент должен четко понимать, что от него требуется и в какой форме следует делать замечания к моделям; рецензент должен быть обучен основам чтения схем процессов; рецензент должен быть обучен основам процессного подхода к управлению.

Если на подготовительном этапе проекта было проведено квалифицированное обучение руководителей и специалистов организации, то работа руководителей по проверке моделей будет существенно облегчена.
Хорошей практикой является включение в комплект моделей листа с таблицей условных обозначений, использованных на схеме процесса.
При выполнении проверки адекватности процессов рабочая группа может столкнуться со следующими типовыми реакциями руководителей (табл. 3.12).
Табл. 3.12. Реакция руководителей при проверке адекватности

Реакция руково ителя *

Возможная причина реакции

1. «Со всем согласен»
Считает, что проект не нужен, и не хочет тратить время на анализ схем процессов. Не может прочесть модель, но не хочет этого показывать. Модель действительно близка к действительности

2. Уточнения в сфере своей компетенции
Реальное желание выполнить проект. Желание создать видимость работы. Попытка углубиться на детальный уровень описания процесса

3. Уточнения вне сферы своей компетенции
Желание изменить реальную ситуацию в свою пользу. Следствие конфликта между руководителями функциональных подразделений





Если рецензент с первого раза со всем согласен, это характерный признак того, что он либо не хочет тратить время на бесполезный (с его точки зрения) проект, либо не понимает условных обозначений модели. К сожалению, на практике такая реакция встречается достаточно часто. Особенно это касается руководителей, которые создают видимость напряженной оперативной работы, отметая под предлогом более важных дел задачи повышения эффективности собственной деятельности.
Второй по частоте появления в проекте является попытка рецензента уйти на более детальный уровень описания процесса. В этом случае критика модели ведется не по существу, а с той точки зрения, что модель недостаточно подробна. К сожалению, не многие руководители могут понять концепцию поэтапного рассмотрения процесса сверху вниз. У них постоянно возникают вопросы: «А где накладная?», «Почему вместо трех функций моего отдела здесь стоит одна общая?» и т. п.
Приведем практический пример. В одном из проектов потребовалось согласовать процесс формирования финансового плана компании на месяц. В выполнении данного процесса участвовало четыре основных подразделения. Проверку адекватности осуществляли три руководителя верхнего уровня. Общее количество функций на схеме процесса не превышало 20. Простая на первый взгляд задача проверки модели существующего процесса и согласования ее с тремя руководителями заняла более месяца. Вопросы возникли на уровне распределения функций по подразделениям: все пытались перетянуть одеяло на себя.
Рабочая группа должна быть готова к различным, часто негативным реакциям при проверке адекватности. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов:

  1. Проверка адекватности и точности многофакторной модели
  2. Ж.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модели ARIS Ж. 1.1. Корпоративный инжиниринг, ориентированный на процессы
  3. Методики анализа бизнес-процессов
  4. Методика детального описания бизнес-процессов
  5. Методика построения системы бизнес-процессов
  6. Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
  7. Модель процесса бизнеса
  8. Б.2. ARIS-модель бизнес-процесса
  9. Б. Базовая модель бизнес-процесса в ARIS
  10. Б.2.2. Обобщенная модель бизнес-процесса
  11. Б.1. Исходная модель бизнес-процесса
  12. 5.1. Методика аудиторской проверки цикла реализации
  13. Методика изучения, проверки и оценки финансовой надежности, кредитоспособности и платежеспособности деловых партнеров
  14. Методика построения модели
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -