загрузка...

Методика детального описания бизнес-процессов


В данном разделе будут рассматриваться методики, предназначенные для получения детальных моделей бизнес-процессов организации. На рис. 3.36 показан общий принцип разработки детальных моделей методом декомпозиции.

Рис. 3.36. Детальное описание бизнес-процессов



Детальное моделирование бизнес-процессов осуществляется на основе полученных моделей процессов верхнего уровня. Каждая функция процесса верхнего уровня подлежит декомпозиции, как показано на рис. 3.36. Как правило, осуществляется одновременная декомпозиция нескольких функций такого процесса. Параллельно в различных подразделениях работает группа аналитиков.
Для того чтобы успешно выполнить декомпозицию процессов, желательно использовать: методику сбора информации в подразделениях; методику формирования схем процессов с использованием выбранной нотации; методику проверки корректности моделей процессов (проверка на соответствие нотации); методику проверки адекватности моделей процессов.
Указанные методики будут рассмотрены далее. Методика сбора информации в подразделениях
Цель этой методики — описание этапов выполнения работ по сбору информации в подразделениях и последующей ее обработке с целью использования при формировании моделей бизнес-процессов.
Ключевая задача при проведении сбора информации — определение основных источников знаний в организации. Руководитель
проекта формирует перечень внутренних экспертов организации, которые должны быть проинтервьюированы. К их числу относятся руководители и специалисты подразделений. При формировании такого перечня полезно предварительно получить основную информацию об этих экспертах. Она может включать: должность, ответственность и полномочия, количество подчиненных, квалификацию, стаж работы, отношения в коллективе и т. д. Кроме того, должны быть получены контактные данные: телефон, e-mail. Выбор экспертов для интервьюирования осуществляется в подразделениях, участвующих в выполнении описываемых бизнес-процессов.
Как при подготовке, так и в процессе сбора информации могут быть выявлены другие важные источники, регламентирующие деятельность подразделений, например: положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции; документы методологического характера; ГОСТы, ОСТы, ТУ; прочие документы.
Все эти документы могут быть использованы при подготовке к проведению интервью в подразделениях. Аналитики должны заранее ознакомиться с документацией и подготовить перечень вопросов.
В табл. 3.13 представлен состав работ, которые выполняются при сборе информации.
На первом этапе необходимо определиться с целями сбора информации. Важно определить структуру данных, которые в дальнейшем понадобятся для формирования моделей процессов. Если заранее этого не сделать, то в дальнейшем потребуется проведение дополнительных работ по сбору сведений в подразделениях.
Когда у сотрудников подразделений по три-пять раз спрашивают об одном и том же, это вызывает негативную реакцию и сопротивление. В чем здесь дело? Аналитика, проводящего интервью, интересует получение структурированной информации, которая нужна ему в данный момент для моделирования процессов.

Табл. 3.13. Перечень работ по сбору информации


Наименование этапа

Кроткое описание этапа

Результат этапа

1

Определение целей сбора информации

Руководитель проекта совместно с ведущими аналитиками определяет цели сбора информации в подразделениях

Спецификация целей сбора информации

2

Анализ и выбор существующих источников информации

Руководитель проекта (ведущий аналитик)определяет перечень доступных документов, регламентирующих деятельность подразделений

Перечень документов, файлов и других источников информации

3

Планирование работ по сбору и обработке информации

Руководитель проекта планирует работу по сбору и обработке информации в подразделениях. Ведущий аналитик разрабатывает предварительный перечень вопросов

План работ, включая предварительный перечень интервьюируемых сотрудников

4

Предварительный сбор и анализ информации (работа с документами)

Аналитики проводят сбор нормативных документов в подразделениях (положения об отделах, должностные инструкции и т. д.). Выполняется анализ полученных документов с целью выяснить распределение функций по подразделениям

Совещание по результатам анализа документов. Корректировка вопросов для проведения интервью

5

Подготовка документации, необходимой для сбора информации

Аналитики подготавливают формы для сбора информации в подразделениях. Разрабатывается окончательный перечень вопросов для проведения интервью

Формы для сбора информации, перечень вопросов и т. д.

6

Подготовка к проведению интервью

Руководитель проекта (ведущий аналитик) проводит инструктаж аналитиков по методике и плану проведения интервью

Выполнен инструктаж аналитиков

7

Согласование времени проведения интервью в подразделениях

Руководитель проекта согласует время проведения интервью в подразделениях и корректирует план работ по проведению интервью

Согласовано время проведения интервью в подразделениях

8

Проведение интервью в подразделениях

Ведущие аналитики и аналитики проводят интервью в подразделениях

Собранная информация

9

Обработка полученной информации

Ведущие аналитики и аналитики проводят обработку полученной информации и заносят ее в компьютер. (Возможно полное или частичное документирование хода и результатов интервью.)

Информация в виде электронных файлов

10

Проверка полученной информации на корректность

Полученная информация проверяется на корректность

Проверенная и систематизированная информация





Сотрудники, как правило, подробно рассказывают обо всех деталях процесса. Поэтому им кажется, что они изложили аналитику всю нужную информацию. Аналитик, в свою очередь, считает, что узнал лишь часть интересующих его сведений, и будет настаивать на проведении повторных интервью. После второго-третьего раза сотрудник уже не готов повторять то, что, на его взгляд, было неоднократно сказано. Рассмотренная ситуация показана на рис. 3.37.
Рис. 3.37. Взаимодействие аналитика и сотрудника подразделения

/>
Часть
информации
Модель
бизнес-процесса
Чтобы избежать подобной ситуации, аналитик должен обратить внимание на следующие особенности работы по организации сбора информации: необходимо четко представлять цели сбора информации; необходимо заранее сформулировать ограниченный перечень вопросов (пять-шесть); при проведении интервью следует ограничивать ответы сотрудника и направлять их в нужном аналитику направлении; нужно сразу сказать сотруднику, что будет несколько интервью для получения всей требуемой информации.

После определения целей сбора информации необходимо выполнить анализ существующих в подразделениях документов. Аналитики должны представлять себе основные функции, выполняемые подразделением, до начала проведения интервью.
Базируясь на целях сбора информации, рабочая группа разрабатывает форму анкеты, которая будет использована при проведении интервью. Подчеркнем, что данная анкета не предназначается для заполнения сотрудником подразделения. Ее форма представлена на рис. 3.38.
При подготовке к проведению опроса руководитель проекта должен проинструктировать аналитиков о методах сбора и обработки информации. Ниже приведены некоторые правила проведения интервью.
Руководитель проекта планирует время его проведения в подразделениях и согласовывает даты и время с их начальниками. В крупных проектах эту функцию может выполнять координатор проекта.
Остановимся подробнее на трех различных методиках проведения интервью, представленных в табл. 3.14.
Табл. 3.14. Методики проведения интервью

N*

Состав работ

1
Подготовить формы анкет для сбора информации. Провести обучение сотрудников отделов. Раздать анкеты в отделы (сотрудники заполняют анкеты). Собрать и обработать анкеты

2
Подготовить анкеты. Провести обучение сотрудников отделов. Провести интервью. Заполнить анкеты с использованием полученной информации

3

1. Сформировать модели бизнес-процессов, непосредственно работая на персональном компьютере, со слов сотрудников отдела (формула: 1 сотрудник + 1 аналитик + 1 компьютер)


Первая методика предполагает следующие шаги по сбору информации. Разрабатывается специальная анкета для сотрудников (рис. 3.38). К ней прикладываются инструкция и пример заполнения. Затем издается распоряжение руководителя организации по проведению анкетирования в подразделениях. Нужное количество анкет раздается в подразделения. За отведенное время (два-три дня) сотрудники подразделений заполняют анкеты. Участники рабочей
группы контролируют сроки их заполнения и собирают анкеты. После этого рабочая группа приступает к их обработке. Как показывает практический опыт, большая часть анкет оказывается заполненной некорректно: они неполны, отсутствует описание многих функций, уровень их описания различается, нет данных о входящих/исходящих документах и т. д. Использовать полученные анкеты достаточно сложно. Большая часть содержащейся в них информации в дальнейшем не используется в проекте. В чем причина низкого качества заполнения анкет? Б первую очередь это нежелание сотрудников аккуратно и полно отвечать на поставленные вопросы. Работа по заполнению анкет является для них дополнительной и неоплачиваемой нагрузкой. Вторая причина — непонимание персоналом целей этой работы. Третья причина заключается в том, что сотрудники не обучены методике работы с анкетами.
Рис. 3.38. Форма анкеты для сбора информации в подразделении
«Утверждаю»              Форма № Ф-И01. Док. №
руководитель проекта              Аналитик
«_              »                                          201_ г.
Наименование бизнес-процесса
Подразделение
ФИО сотрудника                            Должность
Дата                            Время              проведения              интервью:              с                            по
Перечень вопросов интервью:
1.
2. .                            .              .             


Наименование функции

Потоки документов и материальных ресуроов

Результат
выполне
ния

Отв.*

Исп,**

Инф,***

входящие

исходящие

1

Планирование плана продаж
Данные маркетинга. Договоры
1. План продаж

1. Готов план продаж

1.НК0
МКО 1. МКО 2
1. Начальник производства

















* Ответственный руководитель.
** Исполнитель функции.
*** Должностное лицо, получающее информацию.





Вторая методика сбора информации включает в себя следующие шаги. Рабочая группа подготавливает анкеты, но уже в несколько другой форме. Далее проводятся интервью с сотрудниками подразделений, в ходе которых аналитики фиксируют получаемую информацию в произвольной форме. После проведения интервью данные заносятся в анкеты, причем в электронном виде. Дополнительно целесообразно фиксировать в электронной форме весь ход интервью. Это важно, так как в дальнейшем наличие подробных сведений по уже обсуждавшимся вопросам будет доступно аналитикам рабочей группы. На наш взгляд, необходимо обязательно фиксировать результаты интервью в электронном виде. Общее время работы аналитика по сбору и обработке информации в этом случае распределяется так, как показано на диаграмме 3.1.
Диаграмма 3.1. Распределение времени работы аналитика


Распределение времени работы аналитика

Обработка

\ Планирование I Г и подготовка Устранение

6%

замечании
11%

моделей
процессов
3%

интервью

Проведение)^ интервью 11%

iviu^c?/\cn
процессов 23%


Почти половина рабочего времени работы аналитика уходит на обработку полученной в подразделениях информации. Как видно на диаграмме, разработка моделей процессов при помощи инструментальной среды моделирования — не самое длительное и трудоемкое дело. Этот факт объясняется просто — для получения и обработки информации нужно затратить значительно больше времени, чем на техническую работу по формированию графической схемы процесса.

Вернемся к третьей методике. Она достаточно проста. Сотрудники подразделений приглашаются в офис рабочей группы. Аналитик проводит интервью и тут же со слов сотрудников формирует модели процесса. Никаких анкет или других материалов в этом случае не используется. Методика позволяет получить за очень короткое время большое количество моделей процессов низкого качества и плохо увязанных между собой.
Какую из трех методик сбора информации выбрать? На наш взгляд, наиболее эффективной является вторая методика. Ее основа — проведение квалифицированных интервью с сотрудниками подразделений с последующей обработкой информации. Следует отметить, однако, что данная методика предъявляет значительные требования к квалификации и опыту аналитиков, которые выполняют интервьюирование.
После того как выполнено интервьюирование сотрудников подразделений, целесообразно провести встречную проверку полученных данных. Она выполняется достаточно просто: необходимо сопоставить данные, полученные в одном подразделении (рабочем месте), с данными, полученными в другом подразделении (рабочем месте). Например, сотрудник А. К. Куратный предоставил информацию, что результатом его работы является документ 1, который он передает в соседний отдел сотруднице Н. Е. Точной. Но она не назвала в своем интервью какого-либо документа, получаемого от А. К. Куратного. Таким образом, можно уточнить полученную информацию еще на стадии ее обработки, то есть до создания моделей бизнес-процессов.
В заключение подраздела остановимся на важнейших правилах проведения интервью с сотрудниками подразделений.
Общие правила проведения интервью: малая длительность (от одного до двух часов); не перед обедом и не поздно вечером (перед концом рабочего дня); четко представлять цель интервью; объяснить свою роль сотруднику подразделения перед началом интервью;
включать в интервью ограниченное количество вопросов; все вопросы должны быть подготовлены и продуманы заранее; перед проведением интервью желательно ознакомиться с документацией по рассматриваемым вопросам.
Что нужно сказать сотруднику подразделения в начале интервью: почему проводится это интервью; от кого получено разрешение его проводить; кто еще будет проинтервьюирован; по какому принципу и кто выбирал интервьюируемых; как будет использована полученная информация; будет ли интервью анонимным; будет ли интервью отражено в отчете; какова будет обратная связь по итогам обработки результатов интервью; как интервьюируемый может помочь процессу в целом; почему важно получить детальную и точную информацию в процессе интервью.
Некоторые полезные советы по проведению интервью: не отвлекаться на пространные комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом; не пытаться завязать дружеские отношения; не указывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области; давать интервьюируемому время подумать; отделять мнения от фактов; не иронизировать; концентрироваться на наиболее сложных аспектах предметной области; не пытаться показывать свои знания, быть скромным (эксперт не вы, а интервьюируемый); не увеличивать длительность проведения интервью.

Проведение интервью далеко не такое простое дело, как кажется на первый взгляд. Поэтому требуется серьезное обучение и подготовка аналитиков рабочей группы с использованием приведенной выше информации. Методика формирования схем процессов с использованием выбранной нотации
В данном подразделе мы рассмотрим вопросы формирования графических схем моделей бизнес-процессов. Следует отметить, что специфика применяемой инструментальной среды моделирования накладывает свои требования на выполнение этой работы. Приемы описания процессов в других нотациях и с использованием других инструментов отличаются от приводимых в данном подразделе чисто технически. Основные правила работы по формированию моделей детальных процессов действуют независимо от нотации.
Рассмотрим методику создания моделей детальных процессов на примере работы с системой ARIS Toolset. При ее использовании целесообразно выполнить следующие работы: создать ряд вспомогательных моделей: модель организационной структуры компании в нотации Organizational Diagram; модель функций, выполняемых в подразделениях, в нотации Function Tree; модели входящих и исходящих документов и материальных потоков в формате Technical Term Diagram; другие вспомогательные модели (создаются в соответствии с требованиями «Методики по описанию бизнес- процессов»); декомпозировать функции модели процессов верхнего уровня, создавая модели в нотациях Value-added Chain и еЕРС; выполнить анализ корректности построенных детальных моделей процессов, включая проверку полноты и увязки детальных моделей между собой;
выполнить проверку адекватности детальных моделей процессов; при необходимости внести изменения в модели детальных процессов.
На рис. 3.39 показан принцип использования вспомогательных моделей в ARIS.
Рис. 3.39. Использование вспомогательных моделей в ARIS
alt="" />


Возможны два подхода к созданию моделей процессов. В первом случае аналитик берет данные непосредственно из анкет и других документов и сразу формирует графическую схему процесса. Во втором — сначала формирует вспомогательные модели, а затем создает модели процессов, используя данные вспомогательных моделей. Во втором случае объем работ существенно возрастает, но качество создаваемых моделей значительно повышается. При непосредственном переносе информации из форм в графическую схему модели возможны ошибки, связанные с некорректным наименованием функций, исполнителей, документов и т. д. Есть и вторая проблема, состоящая в том, что при создании новых объектов (функций, исполнителей и т. п.) непосредственно в модели полученная информация разрозненна и хаотична. Другим аналитикам потребуется искать

в базе процессов уже определенные кем-то объекты. Часто вместо этого они определяют новые объекты с отличающимися от уже существующих именами. Сказанное иллюстрирует рис. 3.40.



Через несколько недель работы база данных оказывается заполненной объектами с различными названиями, отображающими один реальный объект предметной области. Потребуется значительное время, чтобы очистить базу от лишних объектов, применяя один объект. Чтобы избежать указанных трудностей, очень важно использовать заранее сформированные вспомогательные модели.
При их формировании необходимо по возможности применять существующие термины, закрепленные в действующей документации организации. В случае если в ней нет некоторых необходимых терминов, они должны быть разработаны и включены в глоссарий проекта. Кроме того, в него следует внести все допустимые сокращения, используемые в организации. За ведение глоссария должен отвечать один из аналитиков рабочей группы.
Важнейшая проблема создания детальных моделей процессов — это управление параллельной работой нескольких групп аналитиков, описывающих различные функции одного процесса верхнего уровня.
Такая ситуация возникает при декомпозиции сложных бизнес- процессов организации. Руководитель проекта должен оперативно

контролировать содержание создаваемых моделей и проверять соответствие уровня декомпозиции в моделях аналитиков. На практике может возникнуть ситуация, показанная на рис. 3.41.
Рис. 3.41. Параллельная декомпозиция процессов

Чрезмерная глубина описания


Рассмотрим пример на рис. 3.41. Рабочая группа декомпозирует процесс верхнего уровня, состоящий их трех функций. Аналитик 1, г-н Н. Е. Радивый, создал модель нижнего уровня, состоящую из двух функций уровня подразделения (на рис. 3.41 не показаны). На его взгляд, информации, содержащейся в названиях функций модели, вполне достаточно для понимания реального процесса. Аналитик 2, г-н О. Тщательный, расписал функции процесса очень подробно (детальное описание работ на каждом рабочем месте), включив в него 16 функций, и фактически перешел на более низкий уровень декомпозиции, чем это требовалось в проекте. Наконец, аналитик 3, г-н А. Декватный, расписал процесс в соответствии с требованиями методики и заданием руководителя проекта (уровень функций, выполняемых на рабочих местах). При попытке склеить из трех кусков процесса одну общую картину руководитель проекта испытывает
большие трудности, так как уровни детальных моделей не совпадают. Чтобы этого не происходило, руководитель проекта должен оперативно контролировать работу аналитиков с точки зрения уровня описания и увязки моделей детальных процессов между собой.
Можно выделить несколько характерных типов несоответствий создаваемых детальных процессов между собой: по уровню детальности описания; по входам/выходам и событиям при переходе с уровня на уровень; по входам/выходам и событиям на одном уровне; по выполняемым функциям и исполнителям на одном уровне.
Рассмотрим эти типы несоответствий, начиная со второго (первый был проанализирован выше). Рис. 3.42 отображает возможные несоответствия, возникающие в процессе декомпозиции при переходе с уровня на уровень.
На рис. 3.42 показано несколько несоответствий. Во-первых, на модели процесса верхнего уровня функция 1 может завершаться двумя альтернативными событиями 4 и 5, но на декомпозирующей модели одно из завершающих событий (событие 10) не соответствует модели верхнего уровня. Вторая нестыковка — по входам и выходам. На процессе верхнего уровня входящим является документ 1, а исходящим — документ 2. На схеме процесса нижнего уровня эти документы не указаны, зато есть входящий документ 3 и исходящий документ 4. Третий вид нестыковок, показанный на рис. 3.42, связан с использованием символов логики: исключающего (на схеме процесса верхнего уровня) и неисключающего (на схеме детального процесса) логического «ИЛИ». Несоответствия по входам/выходам и событиям на схемах моделей одного уровня аналогичны несоответствиям, показанным на рис. 3.42.
На рис. 3.43 показаны несоответствия, связанные с моделированием функций. Процесс верхнего уровня, состоящий их двух функций, декомпозируется на два детальных процесса. Аналитик 1, выполняющий декомпозицию функции А, указывает в модели функцию X, которую, по его мнению, выполняет цех 1. В то же время аналитик 2,
описывающий функцию Б, считает, что функция X должна быть отнесена к его процессу и что выполняет ее цех 2. Таким образом, возникает нестыковка на одном уровне детализации.
Рис. 3.42. Несоответствия при переходе с уровня на уровень
Декомпозиция функции 1



Кроме указанной нестыковки, на рис. 3.43 можно найти еще две. Первая — это выполнение функции А2 цехом 2, в то время как на верхнем уровне показан один исполнитель функции А. Вторая нестыковка — на верхнем уровне ресурс 1 является входящим для функции 1 и 2, но на нижнем уровне, при декомпозиции функции Б, он не показан.
Мы привели примеры простейших нестыковок. На практике встречаются более сложные, с большим трудом определяемые нестыковки. Все они отражаются на качестве моделей процессов. Прежде чем передавать модели на проверку адекватности, руководитель проекта должен убедиться в том, что устранены все нестыковки рассмотренного выше вида.

Рис. 3.43. Несоответствия по функциям на одном уровне
Ресурс 1




J—5              Продукт 2
Ресурс 2
Ресурс 1
Продукт 1
Продукт 1
Продукт 2
Заметим, что при работе в нотации fDEFO проблема увязки детальных моделей не так актуальна, поскольку при переходе с уровня на уровень входы/выходы диаграмм взаимоувязаны.
Рис. 3.44 показывает в общем виде проблему пересечения моделей, параллельно создаваемых несколькими аналитиками. Проблема состоит в том, что при декомпозиции процесса детальные описания его функций могут значительно перекрываться. Причиной такого эффекта может быть неадекватно описанный процесс верхнего уровня, в котором допущены ошибки при определении входящих в него функций.

Рис. 3.44. Пересечения детальных процессов



Когда становится ясно, что пересечений детальных процессов избежать не удается, необходимо пересмотреть процесс верхнего уровня. Таким образом, работа по созданию моделей является итерационной: создание моделей верхнего уровня -gt; создание детальных моделей -gt; анализ схем детальных моделей -gt; пересмотр моделей верхнего уровня -gt; корректировка детальных моделей и т. д. Возможность итерационного пересмотра моделей необходимо учитывать при планировании проекта.
Говоря об описании детальных процессов, следует упомянуть о времени, необходимом для такой работы. Практический опыт показывает, что для описания детального процесса, состоящего из 8-12 функций, квалифицированному аналитику требуется полтора-два рабочих дня. Это минимальное время. На практике реальное время работы следует увеличить на коэффициент 3. Дело в том, что при работе в подразделениях постоянно происходит сдвиг сроков за счет: переноса времени интервью и его сокращения; превышения времени проверки адекватности моделей сотрудниками; технических проблем при работе с инструментальной средой.

На диаграммах 3.2-3.5 приводится пример планового и фактического участия сотрудников в проекте.
Диаграмма 3.2. Плановое и фактическое участие в проекте руководителей верхнего уровня



Руководители верхнего уровня обязательно должны принимать участие в проекте. Более того, степень их участия должна быть значительна — до 10-15% рабочего времени, или 4-6 часов в неделю. К сожалению, на практике руководители уделяют проекту слишком мало времени, что является одной из важнейших причин неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов.
Диаграмма 3.3. Плановое и фактическое участие в проекте руководителей подразделений



Руководители среднего уровня (начальники управлений и подразделений организации) должны уделять проекту не менее 8-10 часов
в неделю, или 1,5-2 часа в день. Они участвуют в следующих работах по проекту: проведение интервью; анализ и проверка адекватности моделей процессов; совещания по обсуждению проблем процессов и поиску путей их устранения; разработка документов: регламентов процессов, положения о подразделении, должностных инструкций, методик измерения показателей процессов и т. д. /> Диаграмма 3.4. Плановое и фактическое участие в проекте специалистов



Специалисты подразделений предприятия должны работать в проекте не менее 10-12 часов в неделю. Они предоставляют информацию аналитикам, проводят проверку адекватности процессов, составляют должностные и рабочие инструкции, операционные карты, участвуют в работе по анализу процессов и разработке мер по их улучшению.
На практике как руководители, так и сотрудники подразделений уделяют работе в проекте время, в 2-2,5 раза меньше расчетного. Во многом это связано с отношением руководителей к проекту. Если его статус невысок, руководство верхнего уровня не уделяет ему достаточного внимания, руководители подразделений начинают относиться к работам по проекту как к второстепенным задачам, имеющим самый низкий приоритет при распределении их рабочего времени.

Диаграмма 3.5. Плановое и фактическое участие в проекте рабочей группы
Сотрудники рабочей группы, план 0%

100%
Участие рабочей группы в проекте, как правило, оставляет желать лучшего. Обычно предполагается, что эти сотрудники будут тратить 95-100% рабочего времени на проект. На практике они 30% времени и более загружены текущими делами в своем подразделении. Руководителю проекта приходится прикладывать значительные усилия для обеспечения 100%-ного отрыва рабочей группы от текущей работы.
В заключение подраздела приведем пример расчета трудоемкости выполнения проекта описания бизнес-процессов. Руководитель предприятия г-н М. О. Гучий поручил руководителю проекта г-ну О. Даренному рассчитать, сколько времени потребуется его рабочей группе из трех человек для описания процесса сбыта организации. Г-н М. О. Гучий считал, что на это потребуется не более двух недель. Руководитель проекта взял за основу следующие показатели: количество рабочих мест в отделе сбыта — 15; среднее количество функций, выполняемое на одном рабочем месте — 8; среднее время описания типового процесса из 10 функций одним аналитиком — 2 дня; коэффициент поправки на затягивание длительности проекта — 3.
Далее г-н О. Даренный выполнил следующий расчет.
Общее количество функций, выполняемых в отделе сбыта: 15 х 8 = 120.

Время описания такого количества функций одним аналитиком: (120/10) х 2 дня = 24 рабочих дня.
Время описания процессов с учетом наличия трех аналитиков в рабочей группе: 24/3 = 8.
Итоговое время описания процессов с учетом поправочного коэффициента: 8 х 3 = 24 рабочих дня, или 5 недель.
Таким образом, руководителю проекта г-ну О. Даренному необходимо отстаивать перед руководством организации свою позицию по времени выполнения проекта, составляющему не менее пяти недель.
После того как аналитиками рабочей группы разработаны первые версии моделей детальных процессов, необходимо выполнить проверку корректности эти моделей. Методика проверки корректности моделей процессов (проверка на соответствие нотации)
Модели бизнес-процессов, подготовленные рабочей группой, могут содержать некоторые несоответствия, которые необходимо устранить до момента передачи этих моделей на проверку адекватности в подразделения. Несоответствия можно условно разделить на несколько типов: несоответствия выбранной нотации; несоответствия требованиям утвержденной «Методики описания бизнес-процессов».
Строго говоря, можно было бы отнести все ошибки в моделях процессов к разряду несоответствий «Методике описания бизнес- процессов». На наш взгляд, целесообразно все-таки выделить указанные выше два пункта.
В первую очередь модели процессов должны быть подвергнуты тщательному анализу на соответствие выбранной нотации. Это означает, что нужно проверить соблюдение правил моделирования объектов и связей между ними, регламентируемых в нотации. На рис. 3.45 показан пример модели, построенной в ARIS еЕРС, не соответствующей данной нотации.

Рис. 3.45. Несоответствия модели нотации ARIS еЕРС
alt="" />


На рис. 3.45 показано несколько видов несоответствий: одно событие запускает выполнение двух функций без использования логического символа ветвления процесса; в одну функцию входит две стрелки; в начале процесс ветвится при помощи символа логического «И», а в конце процесса стоит символ исключающего логического «ИЛИ».
На первый взгляд кажется, что подобные нарушения нотации трудно допустить. К сожалению, недостаточно квалифицированные сотрудники часто делают подобные ошибки. Очевидно, что модель процесса, содержащая их, будет понятна только тому аналитику, который ее создал.
Еще одним примером несоответствий является некорректное наименование объектов моделей. Каждый аналитик должен соблюдать правила наименования объектов. При этом очень важно пользоваться глоссарием проекта. На рис. 3.46 приводится пример некорректного наименования объектов.
В варианте 1 есть несколько несоответствий: 1) нельзя давать событию название функции («получить документ А»); 2) если в методике принято именовать объекты типа «Подразделение» при помощи сокращений, то название объекта «Финансовый отдел» является несоответствием. В варианте 2 событие названо «документ А», что недопустимо. Приводятся произвольно сокращенные названия функции, второго события и подразделения, что является несоответствием. В варианте 3 несоответствий нет.

Рис. 3.46. Некорректное наименование объектов
Вариант 1              Вариант              2              Вариант              3



Таким образом, все модели должны быть проверены на соблюдение правил наименования объектов как принятых в нотации, так и сформулированных в «Методике описания бизнес-процессов».
Следующая группа — несоответствия требованиям методики с точки зрения оформления моделей. На рис. 3.47 представлены два варианта моделей. Первая модель выполнена с нарушением требования, вторая полностью отвечает им.
Рис. 3.47. Несоответствия в оформлении моделей






Очень часто на практике аналитики не придают значения требованиям по оформлению моделей. В результате получаются модели нестандартного вида, которые не только плохо выглядят (вариант 1), но и значительно затрудняют возможности визуального анализа. Напротив, модели, подготовленные с учетом требований к оформлению (вариант 2), достаточно легко читаются и могут быть использованы для документирования и анализа. При построении модели варианта 2 использовано несколько требований: построение модели сверху вниз; соблюдение стандартных размеров объектов модели; выравнивание объектов модели по вертикали и горизонтали.
Проверку корректности построения моделей выполняет квалифицированный аналитик. В крупных проектах целесообразно выделять отдельного сотрудника, ответственного за работу с базой данных моделей, проверку связности процессов, проверку корректности моделей, консультации аналитиков по построению моделей.
После того как модели бизнес-процессов проверены на корректность, они должны быть переданы в подразделения для проверки адекватности. Методика проверки адекватности моделей процессов
Проверка адекватности моделей детальных бизнес-процессов проводится с использованием цикла «автор-читатель», подробно рассмотренного выше.
Существует несколько особенностей проверки адекватности детальных процессов: большой объем работы, много итерационных согласований; необходимость проведения совещаний по увязке процессов на границах функциональных подразделений (рабочих мест).
При планировании проекта необходимо учитывать тот факт, что для проверки детальных моделей потребуется значительно больше времени, чем для укрупненных. Дело в том, что проверка детальных процессов предполагает работу с большим числом исполнителей, которые
часто дают противоречивую информацию о процессе. Для устранения противоречий требуется часто собирать руководителей и специалистов и совместно обсуждать схемы детальных моделей процессов. Документирование моделей процессов
После того как детальные модели бизнес-процессов прошли проверку адекватности, рабочая группа приступает к их документированию, под которым понимается создание комплекта документов (отчета), описывающего существующие процессы. Приведем пример структуры такого отчета:

1.

Введение.

2.

Глоссарий терминов.

3.

Схемы моделей организационной структуры.

4.

Текстовое описание моделей организационной структуры.

5.

Схемы вспомогательных моделей.

6.

Описание вспомогательных моделей.

7.

Схемы моделей бизнес-процессов.

8.

Текстовое описание моделей бизнес-процессов.

9.

Приложение. Перечень документов.

10.

Приложение. Результаты интервьюирования сотрудников.


Целесообразно представлять схемы моделей процессов в виде листов формата А4 (в исключительных случаях — АЗ), содержащих не более 8-12 объектов. При большем количестве объектов схема модели становится трудно читаемой. Не рекомендуется создавать так называемые склейки, когда схема процесса представлена в виде соединенных между собой нескольких листов формата А4.
Более подробно о документировании процессов в случае внедрения процессного подхода к управлению будет сказано в главе 4. start="6" type="1"> Типовые ошибки выполнения работ по этапу
Типовые ошибки выполнения этапа по созданию детальных моделей бизнес-процессов можно сформулировать следующим образом:
ошибки в сроках планирования работ по сбору и обработке информации; попытки собрать информацию излишне формализованными средствами (обширные опросные листы, таблицы и т. п.); нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес- процессов»; неэффективно организованный процесс проверки адекватности в подразделениях; отсутствие оперативного контроля деятельности рабочей группы; простои рабочей группы; неполное описание процессов.
Очень часто на практике происходят ошибки в определении сроков планирования работ по проекту, особенно в части работ по сбору и обработке информации. Трудоемкость таких работ существенно выше, чем у работ по созданию графических схем моделей с использованием программных продуктов. Этот факт необходимо учитывать при планировании работ. Кроме того, следует помнить о поправочном коэффициенте 2,5-3, необходимом для прогнозирования реальных сроков выполнения работ.
Существенной ошибкой является попытка собрать информацию в подразделениях излишне формализованными средствами. Создание сложных, многостраничных анкет и последующие попытки заставить сотрудников подразделений корректно их заполнить, как правило, не приводят к положительным результатам. Более того, такая деятельность только раздражает большинство сотрудников и затрудняет дальнейший ход проекта.
Нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов» приводят к созданию некорректных, низкокачественных моделей, которые вызывают много лишних, непродуктивных вопросов при проверке адекватности. В итоге сроки выполнения работ увеличиваются. Аналитикам рабочей группы приходится по нескольку раз переделывать схемы моделей.

Неэффективно организованный процесс проверки адекватности приводит к существенному увеличению длительности проекта. Аналитикам приходится многократно обращаться к руководителям и сотрудникам организации с техническими вопросами по моделям, что постепенно приводит к ухудшению отношения к проекту.
Отсутствие оперативного контроля деятельности рабочей группы приводит к тому, что аналитики начинают «идти в разные стороны», формировать модели разного уровня, плохо связанные между собой, увлекаться незапланированными интервью и выяснением малозначимых вопросов в ущерб принципиальным и т. д. В какой-то момент аналитики охладевают к работе в проекте, попадают под влияние сильных личностей в подразделениях. Все это приводит к снижению управляемости проекта и в итоге к его неудаче.
Простои рабочей группы связаны с неквалифицированным планированием работ по проекту. Они приводят к снижению заинтересованности аналитиков в работе и нареканиям со стороны руководителей подразделений. В итоге статус рабочей группы и проекта в целом в глазах сотрудников организации существенно снижается.
Неполное описание процессов — важнейшая проблема выполнения работ по моделированию процессов. Такое описание означает, что аналитики создают комплект моделей, содержащих преимущественно процессы выполнения текущей работы. За рамками таких моделей остаются важнейшие составляющие процесса: работы по планированию, учету, контролю и принятию управленческих решений. Работая в отделах, аналитики часто собирают информацию о детальном процессе только у сотрудников. Деятельность руководителя по принятию решений (то есть по управлению) остается вне построенных моделей. Именно поэтому ценность таких моделей детальных процессов невысока. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Методика детального описания бизнес-процессов:

  1. Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов
  2. Методологии описания бизнес-процессов
  3. Постановка целей описания бизнес-процессов
  4. Глава 2 Выбор методологии описания бизнес-процессов
  5. Подготовка проекта описания бизнес-процессов
  6. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации
  7. Методики анализа бизнес-процессов
  8. Методика построения системы бизнес-процессов
  9. Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества по требованиям ИСО 9001:2000
  10. Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов
  11. Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -