8. Измерения, анализ и улучшения

  Общие положения
Требования данного раздела без каких-либо изменений должны соблюдаться как во всей организации, так и в каждом отдельном процессе. В основе деятельности, регламентированной данным разделом, лежит получение информации о процессе, продукте и удовлетворенности потребителя. Основные принципы построения системы сбора, обработки, предоставления и анализа информации изложены в подразделе 4.4.4 (глава 4). Следует только различать информацию о ходе процесса, которая поступает вышестоящему руководителю

в соответствии с требованиями раздела 5.6.2[********] и информационный поток от подпроцессов и подчиненных (раздел 8.4[††††††††]), который поступает владельцу процесса и используется для оперативного управления. Мониторинг и измерения Удовлетворенность заказчика
Показатели удовлетворенности заказчика и методы их расчета подробно рассмотрены в разделе 4.5 (глава 4). Необходимо подчеркнуть, что измерение удовлетворенности внутренних потребителей должно производиться для улучшения хода процессов, имеющих только внутренних потребителей, например обеспечивающих (вспомогательных) процессов. Внутренние проверки
Проведение внутренних проверок СМК организации является специфическим требованием стандартов ИСО серии 9000. Подробно эти действия изложены в стандарте ИСО 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту менеджмента» [4].
Внутренние проверки проводятся в подразделениях организации через запланированные промежутки времени, чтобы установить: соответствует ли СМК запланированным требованиям; эффективно ли действует СМК и поддерживается ли она в рабочем состоянии.
В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 в организации должна быть разработана документированная процедура, регламентирующая порядок проведения внутренних проверок.
Документированная процедура устанавливает порядок: подготовки экспертов-аудиторов; планирования внутренних проверок; проведения внутренних проверок; подготовки и предоставления отчета по внутренней проверке.
Подготовка экспертов-аудиторов
Внутренние проверки проводят подготовленные и аттестованные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по СМК. Требования к квалификации, опыту и личным качествам аудиторов должны быть установлены в документированной процедуре. При проведении внутренней проверки один из экспертов- аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.
В организации должен быть разработан план обучения экспертов- аудиторов. По окончании обучения представитель руководства по СМК организовывает аттестацию экспертов-аудиторов. Результаты аттестации оформляются протоколом заседания аттестационной комиссии.
Для того чтобы иметь квалифицированных экспертов-аудиторов, желательно (но прямых требований стандартов нет), чтобы один из них или представитель руководства по СМК прошел обучение в консультационном центре достаточно авторитетного органа. Затем этот обученный сотрудник может провести обучение других экспертов-аудиторов.
Проведение внутренних проверок всех процессов и выполнения требований стандарта ИСО 9001:2008 является обязательным условием для подачи заявки на сертификационный аудит в органе по сертификации. Расчет времени от начала действия СМК (утверждения руководства по качеству) примерно следующий: начало действия СМК; накопление записей в течение двух-трех месяцев; проведение внутренних проверок всех процессов за один-два месяца; подача заявки (с комплектом документации) на сертификационный (предсертификационный) аудит; устранение замечаний по результатам внутренних проверок и проверки документации в органе по сертификации за один- два месяца; проведение сертификационного аудита.
Итого: от начала действия СМК до проведения сертификационного аудита должно пройти от четырех до шести месяцев.
Планирование внутренних проверок
Годовой план внутренних проверок (БП) на следующий год составляет и утверждает у первого лица представитель руководства не позднее декабря текущего года. Количество плановых БП процессов и подразделений — не менее одной-двух в год. Утвержденный годовой план представитель руководства рассылает начальникам подразделений (владельцам процессов), указанным в плане, не позднее 20 декабря текущего года. Б плане необходимо предусмотреть свободные строки для отметок о проведении внеплановых ВП, которые вносятся в свободные графы с указанием даты и причины проведения. Проведение внутренних проверок
Для проведения плановой или внеплановой ВП представитель руководства назначает группу из двух-трех аттестованных экспертов- аудиторов. Один из экспертов- аудитороп назначается главным для проведения данной ВП. Аудиторы подбираются исходя из принципов независимости от начальника проверяемого подразделения (владельца процесса) и компетентности в области деятельности, подлежащей проверке.
Главный эксперт-аудитор по данной проверке заблаговременно доводит до сведения начальника проверяемого подразделения (владельца процесса) фамилии аудиторов и дату проверки. Все возражения и замечания начальника проверяемого подразделения (владельца процесса) по организации ВП рассматриваются на совещании, в котором участвуют он, главный эксперт-аудитор и представитель руководства, для принятия согласованного решения.
При проведении проверки главный эксперт-аудитор может распределить обязанности между членами группы аудиторов. При проведении ВП должен присутствовать представитель проверяемого подразделения. Им может быть: начальник проверяемого подразделения (владелец процесса); уполномоченный по качеству подразделения; представитель подразделения, назначенный начальником (владельцем процесса) для участия в данной ВП.

Все эксперты-аудиторы имеют право на получение полной и достоверной информации о деятельности проверяемого подразделения (процесса), но при этом представителю подразделения следует обращать внимание аудиторов на то, какая информация является конфиденциальной и не подлежит разглашению.
В ходе проверки аудиторы заполняют протокол внутренней проверки (его пример приведен в приложении 11). Нумерация и названия граф протокола отличаются от названия разделов стандарта ИСО 9001:2008, так как эти графы относятся к содержанию любого процесса, а «Закупки» и «Проектирование и разработка», как правило, — самостоятельные процессы, которые могут быть проверены по той же схеме. Для проведения оценки процесса в ходе ВП в данном примере используется четырехбалльная шкала. Количество строк в таблице, вес баллов и их интерпретация в ходе ВП зависят от нужд и системы работы организации и могут быть любыми. Например, некоторые организации в качестве образца для проведения ВП используют вопросы и методы, приведенные в стандарте ИСО 9004:2009 (приложение А) [3].
Другие организации используют методы оценки, приведенные в материалах премии Правительства РФ по качеству или критериях СММ[‡‡‡‡‡‡‡‡]. В дальнейшем в тексте рассматривается проведение оценки процесса (подразделения) на примере приложения 11[§§§§§§§§].
В случае если в проверяемом процессе (подразделении) требование данного раздела неприменимо, в соответствующей графе ставится прочерк и этот раздел в подсчет максимально возможного количества баллов не входит.
Итоговая оценка по результатам ВП получается делением набранного количества баллов на максимально возможное по данному процессу. Результат заполнения и подсчета подписывают главный эксперт-аудитор и начальник (представитель) проверяемого подразделения при проведении итогового совещания по результатам ВП.

Все спорные вопросы и разногласия должны быть сняты до подписания протокола ВП.
Итоговая оценка и выявленные отклонения заносятся главным экспертом-аудитором в отчет по результатам внутренней проверки (его форму разрабатывает организация).
Начальник проверенного подразделения организовывает проведение анализа отклонений, разработку и внедрение корректирующих действий по всем отклонениям, выявленным в ходе проверки. Корректирующие действия оформляются в двух экземплярах и направляются главному эксперту-аудитору для согласования и контроля устранения выявленных отклонений.
Отчет по результатам внутренней проверки подписывают главный эксперт-аудитор и начальник проверяемого подразделения после проверки устранения выявленных отклонений[*********].
8.2.2А. Контроль за разработкой и внедрением
корректирующих действий по результатам отклонений,
выявленных в ходе аудита
Главный эксперт-аудитор контролирует внедрение разработанных корректирующих действий и в случае срывов сроков немедленно докладывает представителю руководства по СМК.
После внедрения и проверки эффективности корректирующих действий начальник подразделения сообщает об этом главному эксперту-аудитору, который организовывает повторную проверку. В этом случае проверке подвергается только область обнаруженного и устраненного отклонения.
Факт устранения отклонения главный эксперт-аудитор фиксирует в отчете и передает «Отчет...» на утверждение представителю руководства. Мониторинг и измерение процессов
Наибольшую проблему на промышленных предприятиях вызывает необходимость произвести оценку деятельности службы

(процесса) контроля качества (ОТК). Поскольку результатом деятельности этого процесса является документация, подтверждающая качество продукта, отгружаемого потребителю, получать от потребителя достаточно адекватную и регулярную оценку контрольной деятельности всегда проблематично. В этом случае можно посоветовать использовать для оценки эффективности хода процесса следующие показатели: количество претензий и рекламаций от потребителя; уровень засоренности продукции; количество срывов сроков поставок, рассмотрения претензий и проведения анализа отклонений; количество нарушений технологической дисциплины сотрудниками ОТК.
Используя эти показатели, можно: оценить результативность и эффективность службы (процесса) контроля качества с точки зрения выполнения контрольных операций; оценить объем требований к продукции с точки зрения их адекватности для обеспечения качества продукции; принять обоснованное решение об изменении объема контроля, плана контроля и затрат на проведение контрольных операций.
В отношении остальных процессов следует помнить, что в последнюю редакцию стандарта (ИСО 9001:2008) внесено примечание, которое говорит, что объем и методы измерения процессов «должны выбираться с учетом их влияния на соответствие продукта требованиям и результативность СМК». Мониторинг и измерение продукции
Система мониторинга и измерения показателей процесса и продукции подробно рассмотрены в разделе 4.5 (глава 4). Для обеспечения качества продукции и процессов в производстве рекомендуется использовать систему SPC (Statistic Process Control —
статистическое управление процессом). Вкратце описание статистических методов приведено в пункте 4.6.6 (глава 4). Более подробная информация о статистических методах, которые рекомендуется применять для повышения качества продукции, содержится в стандарте ИСО 10017:2003.
Для руководителей промышленных предприятий с достаточно большими объемами производства стабильность и воспроизводимость параметров процессов можно оценить по показателям Ср и Срк. Чтобы избежать математических формул в данном тексте, ниже приводится рис. 5.19, иллюстрирующий, что говорят о процессе показатели Ср и Срк.
Рис. 5.19. Иллюстрация информации о процессе, которую дают статистические показатели Ср и Срк



Ср lt; 1,0              Ср gt; 1,33              Ср gt; 1.33
Срк lt; 1,0              Срк lt; 1,0              Срк gt; 1,33
Toyota
Дефектность деталей = 0,3% Дефектность деталей = 0.0003%
В автомобиле 3000 деталей В автомобиле 3000 деталей
Дефектность автомобилей = 16,5% Дефектность автомобилей =0,016%


Случай а): в заданные границы попадает 6о (о — стандартное отклонение). В этом случае уровень брака деталей не превышает 0,3%. Величины Ср и Срк равны 1. Для автомобиля с количеством деталей около 3000 шт. это означает уровень брака 16,5% — бракованным является каждый шестой автомобиль.
Случай б): процесс дает более узкий разброс по параметру, но среднее значение результата не совпадает с серединой желаемого
диапазона. Ср больше или равно 1,33, а Срк меньше или равно 1. Необходима настройка процесса.
Случай в): в заданные границы попадает более 8а. Ср и Срк больше или равны 1,33. Как правило, с такого уровня настроенности процессов начинается работа над созданием СМК. Для примера уровень дефектности деталей на фирме Toyota составляет 3 ppm, или 0,0003%, что эквивалентно 0,016% дефектов в готовом автомобиле. Разница между случаями а) и в) в комментариях не нуждается.
Стандарты ИСО серии 9000 требуют переноса создания качества с контрольных операций на производственные процессы. Пример о сборке автомобилей «Шевроле-Нива» «Наши контролеры бракуют каждую пятую поступающую на конвейер деталь[†††††††††]» говорит о том, что себестоимость годных деталей завышена как минимум на 25%.
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме 8. Измерения, анализ и улучшения:

  1. Измерения, анализ и улучшение.
  2. Идея, модель, тестирование — измерения, измерения, измерения
  3. КОГДА ИЗМЕРЕНИЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ» ОТСТАЕТ ОТ ДРУГИХ ИЗМЕРЕНИЙ...
  4. КОГДА ИЗМЕРЕНИЕ «ИНФРАСТРУКТУРА» ? ПЕРЕЖАЕТ ДРУГИЕ ИЗМЕРЕНИЯ...
  5. КОГДА ИЗМЕРЕНИЕ «КУЛЬТУРА» ОТСТАЕТ ОТ ДРУГИХ ИЗМЕРЕНИЙ...
  6. КОГДА ИЗМЕРЕНИЕ «КУЛЬТУРА» ОПЕРЕЖАЕТ ДРУГИЕ ИЗМЕРЕНИЯ...
  7. Для них, наивных, непоколебимых, Сомненья наши - просто вздор и бред. Мир - плоскость, нам твердят они, и нет Ни грана правды в сказках о глубинах. Будь, кроме двух, знакомых всем извечно, Какие-то другие измеренья, Никто, твердят, не смог бы жить беспечно, Никто б не смог дышать без опасенья. Не лучше ль нам согласия добиться И третьим измереньем поступиться? Ведь, в самом деле, если верить свято, Что вглубь глядеть опасностью чревато, Трех измерений будет многовато. Г. Ге
  8. Информирование об улучшениях
  9. 1. ОБЯЗАННОСТЬ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ УЛУЧШЕНИЯ
  10. Регулирование и улучшение процессов
  11. Глава 2 Процесс улучшения работы
  12. 4 Руководящий совет по улучшению работы
  13. ПОЛИТИКА УЛУЧШЕНИЯ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  14. ПОЛИТИКА УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
  15. 13.4. Улучшение деятельности организации
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -