загрузка...

Что понимают под определением «бизнес-процесс»?


Для того чтобы в дальнейшем по ходу изложения не возникало недопонимания, рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию, представленную ниже. По отношению к клиентам процессов: внешние; внутренние. По отношению к получению добавленной стоимости: основные (добавляющие ценность); вспомогательные (добавляющие стоимость). По уровню подробности рассмотрения: верхнего уровня; детальные; элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из приведенной выше классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста оно может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем далее. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс».
Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла бы реальных, практически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.
На рис. 1.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).
Рис. 1.1. Классификация процессов по отношению к клиентам

Процессы внутри              Внутренние клиенты
организации              процессов


Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации
являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, то есть все те организации, которые испол ьзуют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).
Внутренние клиенты процесса — это процессы (подразделения, исполнители), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент продую' -gt; процесс» — наиболее важное (метод подробно рассмотрен в главе 3).
Классификация процессов на основные (добавляющие ценность) и вспомогательные представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Основные и вспомогательные процессы



К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность в ходе создания основного продукта (услуги), например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляю!' ценности, но увеличивают себестоимость изделия (услуги, информации). К ним относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия на верхнем уровне выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерий выделения вспомогательного процесса — использование его результатов многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие установленным компетенциям. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала остается почти неизменным.
Критерии «основной» и «вспомогательный» можно применять в рамках выполнения анализа процессов, но их использование при построении системы бизнес-процессов приводит к появлению лишних уровней в процессной иерархии, что практически неудобно.
На рис. 1.3 представлена декомпозиция одного из подпроцессов процесса верхнего уровня. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется зада’ ями проекта и не должно быть слишком большим — более трех-четырех уровней.
Рис. 1.3. Процессы верхнего уровня и детальные процессы. Декомпозиция процессов

Детальный процесс





При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. В некоторых моделях (например, в APQC[§§]) процессы верхнего уровня называют «процессными категориями», а процессы второго уровня — «процессными группами».
Один из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, — как определить необходимую глубину описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 1.4.




Верхний уровень описания бизнес-процессов («процессные категории») соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора (вице-президента) на уровне бизнес-единиц. Второй уровень процессов («группы процессов»), как правило, рассматривается на уровне процессов крупных функциональных подразделений организации (управлений, департаментов). Третий
уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах сотрудниками и т. д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим. Подробная информация по моделированию бизнес-процессов приводится в главах 2 и 3.
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3-12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, то есть по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т. д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии находятся потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить: плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных; контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения; передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.
На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подразделениях. Мы не станем называть
вертикальным процессом и простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами, хотя с точки зрения IT-специалистов, внедряющих систему электронного документооборота, пересылки документа на согласование и утверждение тоже называются бизнес-процессами.
Рис. 1.5. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации



Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Каждый уровень управления в организации предъявляет свои требования к модели бизнес-процессов, выполнить которые одновременно очень сложно, если вообще возможно.
Для того чтобы расклассифицировать требования к бизнес- процессам, необходимо выделить в организации основные фокус- группы потребителей информации от модели бизнес-процессов. Из опыта работы в проектах и перечитанной литературы по системам управления удалось выделить в организациях пять основных групп потребителей информации, которую может дать модель бизнес-процессов (см. рис. 1.6):
Топ-менеджмент организации (включая первое лицо). Финансово-экономический блок (включая главного бухгалтера). Руководители разных уровней (к этой группе могут относиться и некоторые топ-менеджеры). Технологи[***] и исполнители. 1Т-специалисты.
Для того чтобы модель бизнес-процессов отвечала всем требованиям заказчика, необходимо разобраться, какую информацию каждая из этих групп в организации хочет от нее получить.
Рис. 1.6. Классификация потребителей результатов бизнес-моделирования
Кому нужно?              Что              нужно?




Топ-менеджеры, включая генерального директора, нуждаются в крупномасштабном видении бизнеса (деятельности) организации в целом. Это видение должно включать в себя информацию о структуре целей всей организации, о том, какие цели с какими процессами и руководителями могут быть соотнесены, как выстроена система планирования и отчетности.
Менеджеры финансово-экономического блока должны получить информацию о том, какие центры финансовой ответственности (ЦФО) или объекты для планирования и учета существуют в организации. Это необходимо, чтобы системы планирования, бюджетирования и управленческого учета совпадали с объектами управления и ответственными за их эффективность; то есть система финансового планирования должна совпадать с реальной системой управления и давать точную информацию об эффективности процессов и бизнес-процессов.
Руководители среднего звена, которые традиционно считают себя обделенными информацией[†††] о направлениях стратегического развития организации, хотят получить от модели видение взаимосвязи целей и целевых показателей их процессов (проектов и подразделений) со всей системой целей организации, а также однозначное, задокументированное и утвержденное распределение ответственности, полномочий и взаимодействия, которые должны быть подкреплены выделением соответствующих ресурсов всех необходимых видов. Цели и объекты планирования для руководителей среднего звена неразрывно связаны с системой отчетности и показателями эффективности их управленческой деятельности, поэтому их система отчетности должна строиться с учетом выделенных объектов управления (процессов, проектов и т. д.) и входить в общую систему целей организации.
Технологи (бизнес-технологи) — это огромный класс специалистов, которые создают в организации технологии и документируют их для того, чтобы исполнители имели под руками утвержденную технологию работы (обработки документов или приема заявок
от людей и организаций и т. д.). Этим специалистам необходимо четкое распределение ответственности между исполнителями и руководителями, однозначные критерии, по которым исполнители должны обращаться за решением к специалистам и руководителям, точные указания, кто решает данный класс проблем. Для того чтобы можно было оценить эффективность технологии, разнесение затрат должно быть организовано с учетом выделенных объемов работ, последовательности операций и переделов, отнесенных к одному технологическому процессу. Соответственно, при разработке и документировании технологических процессов необходимо предусмотреть точки сбора и обработки первичной информации о деятельности отдельных процессов, из которой должна сложиться общая система отчетности организации.
Очень часто технологи работают совместно с бизнес-аналитиками. Такой союз оправдан, если при разработке технологического процесса требуется учесть его взаимодействие с другими процессами, согласовать между собой различные процессы и оптимально выстроить всю систему деятельности организации. К сожалению, такое встречается нечасто. Иногда каждый из технологов создает свою, «отдельно взятую» технологию, которая оптимально работает в том случае, когда «соседям» приходится обеспечивать ее работу в неоптимальном для них режиме.
Еще одна сложность, которая возникает при работе с процессами, заключается в том, что довольно часто технологам приходится создавать универсальные технологические процессы, которые могут применяться в организации многократно, в различных подразделениях и с участием разных сотрудников. Например, технология заключения договора (Положение о договорной работе) может использоваться как для закупки входящих материалов, информации, комплектующих, так и для приобретения канцтоваров и оргтехники.
Роль ГГ-специалистов в обеспечении необходимой информацией всех вышеупомянутых категорий сотрудников трудно переоценить. Именно им приходится поддерживать работу всех информационно-аналитических систем организации и регулярно перенастраивать отчеты и отчетные формы, которые поступают руководству,
поскольку исчерпывающих отчетов не бывает, а идеи о взгляде на организацию в «другом разрезе» осеняют руководителей почти непрерывно. Кроме того, именно IT-специалистам приходится настраивать и перенастраивать многочисленные цепочки Work Flow (потока работ) и Doc Flow (потока документов), которые присутствуют в любой информационной системе, будь то сложный ERP-продукт или простейшая система документооборота и поручений с использованием Outlook Express. Для их работы характерно то, что при малейшем изменении технологии работы и/или обработки информации им приходится заново настраивать последовательность работ, тщательно отслеживать атрибуты каждого объекта автоматизации, безошибочно переносить новые технологические процессы (ведь пишут их не они, а технологи и бизнес-аналитики).
Именно поэтому мы обращаем внимание читателей на тщательный анализ потоков работ и информации в организации и учет потребностей различных потребителей созданной модели бизнес-процессов. На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в функциональных подразделениях.
Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.7.
Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности, многогранности реальной деятельности. На рис. 1.7 видно, что поток работ в реальной организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т. д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы,
оборудование, среда, программное обеспечение и т. д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с точки зрения управления.
Рис. 1.7. Процессы в иерархической функциональной структуре



На рис. 1.7 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода — представление о нем как о наборе идеально прямых, горизонтальных процессов организации (см. подпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, операционный процесс «плоским» быть не может. К сожалению, в крупных компаниях часто попадаются такие процессы, в которых 90% операций процесса, не добавляющих ценность, выполняют руководители (согласование, визирование, подготовка служебных записок и т. п.) и только 10% операций, создающих реальную ценность для клиентов, — сотрудники на горизонтальном уровне.
Из-за того что траектория потока работ сложна и запутанна, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. В любой
организации можно провести следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, реализуемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что оно в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 1.8.


Рис. 1.8. Измерение длительности выполнения работы

Время выполнения работы в целом равно 60 ч

РМ — рабочие места исполнителей
tj — время выполнения функций на рабочем месте
Суммарное время выполнения функций равно 20 ч


В чем же дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий на принятие решений на рабочих местах, потеря времени при передаче документов между подразделениями, ожидание очереди на согласование ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.
Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить: большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата; ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности контролирующего персонала и усложнение организационной структуры (иерархии);
узкую специализацию отдельных сотрудников и подразделений; слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм); снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.
Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера [3], согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать ей из-за узости своего кругозора, уровня способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди них также могут оказаться некомпетентные сотрудники. Таким образом, функциональная иерархия начинает расти, но при этом эффективность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, свое влияние в организации, а также размер бюджета функционального подразделения. Все это ведет к увеличению непроизводительных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий — прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. д. На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого роста бюрократической машины и затрат на ее содержание.
Еще один важнейший недостаток функциональной иерархии — слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый
руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.
Подводя итоги, следует отметить, что основной принцип управления в функциональных иерархиях — принцип управления сверху вниз внутри функциональных структур, в значительной степени изолированных друг от друга.
Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить правильной организацией работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если вы как руководитель подписываете документ автоматически после проверки этого документа вашим подчиненным, то найдите в себе смелость передать ему право подписи таких документов. Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано в первую очередь с тем, что: только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее; реальная деятельность выполняется в виде процессов; необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем (снижение вариаций процессов — новая философия управления); большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как сквозной (межфунк- циональный) процесс; для построения сквозного межфункционального процесса требуется тщательное описание и согласование взаимодействия многих подразделений.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов.
Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 1.9.
Рис. 1.9. Пример описания потока документов в рамках процесса
Поток



Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автоматизации системы документооборота организации. В зависимости от задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены: управление бизнес-процессом; потоки работ; потоки информации (документов); потоки материальных ресурсов.
Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках процесса. Поэтому классификация процессов, приведенная в начале раздела, является отчасти некорректной. Мы привели ее специально с целью вызвать у читателя желание самостоятельно дать четкое определение процесса как объекта управления.
Опыт показывает, что не существует единственного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность
организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация — это сложная, многогранная система, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Выбор способа описания определяется, во-первых, уровнем рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, поставленными целями проекта описания. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 1.1.
Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей в ARIS или 1DEF0 может обеспечить понимание этой деятельности сотрудникам группы, разработавшей модель.
Табл. 1.1. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач


Поставленные задачи

Используемые типы моделей процессов организации

1

Разработка системы документооборота в организации
Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними). Табличное описание документов (например, репозитарий и альбом документов)

2

Описание материальных потоков при работе склада готовой продукции
Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов). Табличное описание материальных потоков в виде перечня со ссылками на спецификации

3

Описание процессов бюджетирования
Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления). Модель потока информации. Модель данных системы бюджетирования.
4 Табличное описание (перечень документов, альбом документов). 5. Текстовое описание методики бюджетирования

4

Комплексное описание деятельности организации с целью внедрения автоматизированной системы (например класса ERP)
Модели процессов управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления, например в IDEF0). Модели операционных процессов (например, в ARIS еЕРС, BPMN, «Процедура» среды моделирования Business Studio, S-BPM). Модель потока информации (например, в DFD). Модель материальных потоков (например, в DFD). Модель данных (например, в IDEF1X[‡‡‡]). Модели работы системы автоматизации (например, в спецификации UML)





Но какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если он смог организовать процесс, обеспечил получение заданного результата, это означает, что у него достаточно информации о своем процессе. Что он как заказчик получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, нужно дать однозначный ответ на этот вопрос.
Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис. 1.10.
Рис. 1.10. Классификация процессов по видам деятельности



При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре и содержимом объектов моделирования, определить, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование деятельности, осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений.
Первый элемент любого бизнес-процесса — планирование деятельности (например, планирование производства продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.
Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.
Четвертый элемент — это функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.
Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций — одна из самых сложных для описания, так как на разных уровнях иерархии организации сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям, и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т. д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений. Подробнее эту важную, но, как правило, наименее представленную в моделях группу мы будем рассматривать в главах 3 и 4.
Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае даже при наличии удовлетворительной системы учета процесс в целом будет неэффективен.
Более подробно состав элементов процесса рассмотрен в главах 4 и 5. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Что понимают под определением «бизнес-процесс»?:

  1. Что понимается под доходом от реализации
  2. Определение бизнес-процесса
  3. клиент должен чувствовать, что его понимают
  4. Как российский бизнес понимает социальную ответственность
  5. ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!
  6. ПРОЦЕСС ПОД МИКРОСКОПОМ
  7. Под общ. ред. В.И. Радченко. Уголовный процесс: Учебник для вузов, 2006
  8. Ж.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модели ARIS Ж. 1.1. Корпоративный инжиниринг, ориентированный на процессы
  9. Г.2.4. Непрерывное совершенствование процессов — адаптивный инжиниринг бизнес-процессов
  10. Статья 313. Побег из места лишения свободы, из-под ареста или из-под стражи
  11. Хакер С., Уиллард М.. От доверительных отношений к устойчивому бизнесу / Пер. с англ. В.Н. За- гребельного: Под науч. рел. A.B. Буровой. — М.: РИА «Стандарты и качество». — с. 144. ил. — (Серия «Деловое совершенство»),, 2009
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -