Что дает читателю данная глава

  Практические советы по пониманию разделов стандарта ИСО 9001:2008; она предназначена для передачи читателям опыта реинжиниринга системы менеджмента организации на основе стандартов ИСО серии 9000.
Применять схему организации процессного подхода на основе стандарта ИСО 9001:2008 можно не только с целью получения сертификата соответствия системы менеджмента качества. Организации, проводящие реинжиниринг менеджмента без целей сертификации, могут не выполнять некоторые требования в разделах, которые используются только для нужд сертификации системы менеджмента качества. Например, это относится к требованиям по разработке руководства по качеству (пункт 4.2.2) и политики в области качества (пункт 5.3), назначению представителя руководства по качеству (см. рис. 5.2). Более того, не все разделы стандарта

ИСО 9001:2008 применимы к конкретным организациям. Данная версия стандартов разрешает даже для нужд сертификации исключать часть требований раздела 7.
Рис. 5.2. Выбор применимости разделов для конкретной организации



Пример. Предприятие, которое выпускает продукт по лицензии другой фирмы, может исключить выполнение требований раздела 7.3.
«Проектирование и разработка продукта», так как ни проектированием,
ни разработкой не занимается. Схему описания системы менеджмента качества организации для нужд сертификации. В том числе она в виде методического материала раскрывает более подробно содержание разделов стандарта ИСО 9001:2008 и, соответственно, разделов руководства по качеству и описания процессов. Ряд шаблонов и требований к разработке типовых документов и схем организации документации, а также примеры этих документов. Возможность ознакомиться с нашим опытом по разработке и реинжинирингу систем менеджмента, систем менеджмента качества и всей необходимой документацией.

Примечания. Приведенные в данной главе ссылки и цитаты из текста стандарта ИСО 9001:2008 не являются официальным переводом и могут содержать небольшие неточности редакционного характера, которые не изменяют смысла требований и системы процессного подхода.
Пример. В пункте 7.4.2 «Закупки» в дословном переводе нет соотнесения
требований этого пункта к поставщику, это следует только из контекста. Хотя содержание данной главы можно рассматривать и как пособие по разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК), для нужд разработки и сертификации СМК организация должна приобрести официальные версии всех трех стандартов ИСО серии 9000.
ИСО 9000:2005. Системы менеджмента качества —
Основополагающие принципы и словарь.
Первое требование при проведении организационных изменений: все должны говорить на одном языке и использовать одни и те же термины для обозначения одинаковых понятий, поэтому в числе первоочередных работ должны стоять разработка, утверждение и использование единого глоссария.
В тексте стандарта приведены основные термины и определения, а также восемь принципов менеджмента качества, которые «...были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации» [1].
Дополнительная польза от этого стандарта состоит в приложениях, в которых в виде рисунков показана взаимосвязь терминов, применяемых в системе менеджмента качества.
ИСО 9001:2008. Системы менеджмента качества —
Требования.
Данный стандарт излагает требования к СМК. Кроме того, структуру и содержание этого стандарта можно использовать как схему построения системы менеджмента организации.

Б Приложении А к стандарту даны таблицы взаимного соответствия разделов стандартов ИСО 9001:2008 и ИСО 14001:2004, что является очень полезным для понимания смысла разделов ИСО 9001:2008 и их связи с менеджментом окружающей среды по ИСО 14001:2004.
В Приложении В к стандарту приведена таблица внесенных изменений по сравнению с версией ИСО 9001:2000. Стоит обратить внимание, что в версии ИСО 9001:2008 отсутствует термин «качество продукции», который заменен на термин «соответствие требованиям».
ИСО 9004:2009. Менеджмент для устойчивого успеха
организации — Подход на основе менеджмента качества.
Данный стандарт частично совпадает со структурой ИСО 9001:2008, но имеет более расширенное и углубленное содержание. Кроме того, в Приложении А к этому стандарту приведены методология проведения самооценки организации, вопросник и таблицы для подведения итогов самооценки, которые могут быть очень полезны для любой организации, решившей улучшить свою деятельность.
Примечание. В связи с тем что различные варианты переводов на русский язык оригинального текста международного стандарта ISO 9001:2008 (Е) имеют достаточно большие расхождения, в том числе и принципиальные, мы в дальнейшем будем придерживаться обезличенного названия ИСО 9001:2008. Мы сохраняем основные идеи и принципы, заложенные в международном стандарте ISO 9001:2008 (Е), и предлагаем не сравнивать приведенные в тексте формулировки и цитаты с другими переводами, сделанными в учебных и коммерческих целях.
Для лучшего понимания и представления о взаимосвязи требований разделов стандарта ИСО 9001:2008 и управления процессами со стороны владельца процесса и руководителя, в приложении 4 приведена функциональная схема управления процессом. Указанные на схеме номера соответствуют номерам разделов и пунктов ИСО 9001:2008, регламентирующих данную часть системы

менеджмента. Ввиду сложности схемы и трудности ее восприятия целиком в соответствующих разделах текста будут приведены ее части.
Общие положения
Прежде чем браться за реорганизацию системы менеджмента предприятия, необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь. Об этом достаточно подробно написано в главе 3.
Затем нужно реально оценить свои силы. Хватит ли их для того, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу. Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам ИСО 9000:2005.
Эти принципы, как конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализовываться в первую очередь высшим руководством организации (рис. 5.3).
Итак, восемь принципов, заложенных в СМК ИСО 9000:2005. Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы эффективного менеджмента любой организацией.
Рис. 5.3. Восемь принципов — основа системы эффективного менеджмента
8 принципов

Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, а в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка оказывается краткосрочным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо получать обратную связь от конечного потребителя.
Принцип 2. Лидерство руководства. Как уже отмечалось выше, основные причины неудач реинжиниринга заключаются в том, что руководитель организации его не возглавляет. Б соответствии с принципами ИСО 9000:2005 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, для российских предприятий типична картина, когда руководитель назначает ответственного за реинжиниринг бизнес- процессов и ждет немедленного повышения доходности организации. На самом деле любое описание бизнес-процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описание бизнес-процессов лишь дает дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях большинство российских предприятий управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Часто руководитель возлагает слишком большие надежды на научные методы, а иногда
на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он: во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации; во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов; в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства; в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но не получит информацию о системе менеджмента и ее проблемах.
Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как палочка-выручалочка, разрешил бы все трудности организации за ее руководителя.
Напротив, если обратиться к опыту успешных предприятий, то все они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.
Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.
Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда около 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество часто называют «критическая масса».
Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему.
В сегодняшних условиях соотношение
заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степень ответственности топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет, наоборот, 1:10 [9 ].
Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х гг., во время максимального расцвета предприятия, соотношение зарплаты Святослава Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение Федоров взял из Швеции, где в свое время Улоф Пальме ввел закон, согласно которому премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего [6].
Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются и не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет, ельчаниновская система; позднее с Запада пришли другие тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т. д. Каждое из этих новых явлений объявлялось панацеей от всех бед. На самом деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли отдельно друг от друга, в то время как у каждого из этих методов есть своя грядка на обширном поле под названием успешный менеджмент.
Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему информации о процессе; правила работы и принятия управленческих
решений; ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта. Управление любой организацией следует рассматривать как создание системы взаимоотношений (согласованных по форме и времени) и управление ею. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных. />Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организацией. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом действуют странно: вместо того чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, они стремятся взять эти проблемные места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции; руководители, вместо того чтобы организовать работу подчиненных, пытаются управлять этими проблемами сами.
Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, как не надо делать. На одном из предприятий в положении о производственном подразделении было записано восемь функций, пять из которых являлись контрольными.
Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса,
но есть возможность регулярно докладывать начальству о ходе чужих работ.
Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему для решения проблемы: «С кем вы ее решали?» Если сотрудник не пытался решить ее сам — руководитель выгонял такого сотрудника из кабинета, но всегда подключался к делу, когда видел, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом, этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которые не только устраняют причины несоответствий, но и работают над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Обратите внимание, что качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, понятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только степень дефектности продукции.
Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих» (Э. Деминг [8]). Каково сейчас положение Японии? Это признанный мировой лидер в области качества.
Более того, в той же книге Деминг пишет: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».
Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо
непрерывно повышать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей была: достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; со стоимостью, адекватной ценности информации; достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Система показателей результативности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации: Информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта. Информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров процесса. Информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предсказуемых потребностей клиента.
Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что он будет больше заботиться о качестве поставок, станет относиться к вам как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды обеим сторонам.
Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей — только побежденные.
Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками, в этом тоже проявляется изменение западного стиля менеджмента на восточный.
Выводы: Международные стандарты ИСО серии 9000 не столько говорят о качестве продукции, сколько дают рекомендации о построении системы эффективного менеджмента. Теперь, прочитав о принципах и сравнив свои желания и возможности, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга своей системы менеджмента на основе процессного подхода. Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав работу, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена, иначе во второй раз начать и завершить ее не удастся — персонал разочаруется в первой неудачной попытке и будет тихо саботировать вторую. «Зачем стараться, если результата все равно не будет?» Если посмотреть на суть принцш юв и порядок их расположения, то можно заметить интересную тенденцию:

Первые три принципа говорят о том, что необходимо для внедрения процессного подхода к управлению: а) заинтересованность организации в своих потребителях: нерыночной монополии процессный подход не нужен; б) перемены должно возглавить первое лицо;
в)              в организации должно быть достаточное количество сотрудников, заинтересованных в изменениях.
Если первые три требования не выполнены, приступать к реализации процессного подхода (четвертый принцип) не имеет смысла.
Пятый, шестой и седьмой принципы говорят о постепенно увеличивающихся требованиях к реализации процессного подхода.
Восьмой — о том, что после создания процессного подхода в своей организации нужно распространить его на поставщика.
Много лет мы применяем эти принципы для упрощенной градации предприятий и организаций, которые хотят внедрить процессный подход, и бывали случаи, когда нам приходилось отказываться от предложенного проекта, если не выполнялись первые три принципа. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Что дает читателю данная глава:

  1. Что дает социальная отчетность компании
  2. ЧТО ЖЕ ДАЕТ БИЗНЕС СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА СЕРЬЕЗНЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ
  3. Глава где становится понятно, что без у.е., лучше не вы.ё., или что управляет твоей жизнью?
  4. Когда система дает сбой
  5. Какие преимущества дает складирование?
  6. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТЫ!
  7. СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ, КОТОРЫЕ ДАЕТ ПРОДАВЦУ ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ ДОГОВОР 1.
  8. К читателям
  9. К читателю
  10. К читателям
  11. ГЛАВА 25 Товарно-материальные запасы: что компании нужно купить и что ей нужно продать
  12. К ЧИТАТЕЛЯМ
  13. Обращение к читателю.
  14. К ЧИТАТЕЛЯМ!
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -