Анализ со стороны руководства

  Общие положения
Так же как любая другая, деятельность организации в области качества должна периодически контролироваться и анализироваться высшим руководством организации. Периодичность проведения такого анализа необходимо запланировать в соответствующих документах.
В масштабах организации для этих целей можно использовать ежемесячные или ежеквартальные совещания под названием «День качества». В масштабах процесса или подразделения такие совещания может проводить один раз в месяц владелец процесса или начальник подразделения.
Состав участников совещания: руководитель (владелец процесса), представитель руководства (ответственный по качеству
подразделения), заместители, представители смежных подразделений, приглашенные лица.
Регламент совещания «День качества»: проверка выполнения решений предыдущего «Дня качества»; доклады владельцев процессов о ходе выполнения плановых показателей; доклад представителя руководства о функционировании СМК; выступления участников совещания; обсуждение докладов и выступлений; принятие решений по результатам докладов и обсуждения (принятие решения включает в себя заключение руководителя о результативности/эффективности СМК и каждого из выделенных процессов, а также поручения и мероприятия по результатам выявленных отклонений и предложений).
Для ведения протокола совещания назначается секретарь, председательствует руководитель (владелец процесса). Протокол совещания имеет силу распоряжения, рассылается участникам не позднее двух дней после его проведения и является обязательным к исполнению как организационно-распорядительная документация. Содержание протокола изложено в разделе 5.6.3. Для упорядочивания деятельности организации (процесса, подразделения), как правило, оформляется регламент проведения «Дня качества», который является приложением к руководству по качеству (для организации) или регламенту процесса (для процесса).
В соответствии с требованиями ИСО 9001:2008 протоколы «Дней качества» являются записями об анализе со стороны руководства.
Если в организации цели и показатели качества зафиксированы в отдельном документе, то придется проводить отдельное совещание или уделять этому часть времени на регулярных совещаниях. Если же СМК совмещена с системой менеджмента, то можно обойтись штатными регулярными совещаниями. Но есть и дополнительный смысл в проведении «Дней качества», хотя стандарт ИСО 9001:2008 напрямую и не требует этого. В каждой организации хотя бы один раз в квартал необходимо задуматься о стратегических целях и проблемах. Нужно провести анализ степени достижения стратегических

целей, оценить риски и разработать мероприятия по снижению рисков, или так называемые предупреждающие действия (см. пункты 4.2.3 и 8.5.3 главы 5). Вот такое совещание, совмещающее необходимость регулярного анализа СМК и направлений стратегического развития, и можно назвать «Днем качества». Входные данные для анализа
Для проведения анализа со стороны руководства к совещанию должна быть подготовлена информация, которая отражает реальное положение дел в действующей СМК. Формально требования стандарта ИСО 9001:2008 распространяются на представление доказательств результативности, а не эффективности СМК.
«3.2.14. Результативность (effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.2.15. Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» [1].
В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально. Так же как и нерационально строить несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения принципа целесообразности в организации лучше всего строить единую систему менеджмента, направленную на повышение эффективности процессов и организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). В рамках данной книги останавливаться подробно на этих вопросах нет возможности, поэтому для практического применения можно посоветовать формы отчетности, перечисленные в следующем абзаце.
Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для проведения анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса» следующего содержания (см.
рис. 5.15):
показатели основного продукта процесса (оценка результативности — достигнут или нет результат процесса); показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса); показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса и/или потребителей результатов процесса); отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»; отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям; отчет о результатах аудитов процесса, если они проводились, и по выполнению планов и мероприятий по улучшению СМК; информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендациях по ее улучшению.
Рис. 5.15. Пример справки о ходе процесса
Справка о ходе процесса              за              201 Показатели продукта Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатели процесса (затраты ресурсов, времени, финансов на единицу продукта, времени) Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатели удовлетворенности потребителя. Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Выполнение запланированных мероприятий              %. Информация об отклонениях              , корректирующих
и предупреждающих действиях              . Предложения по СМК              Претензии к другим процессам              .
Владелец процесса                            «,              »              201              г.
Пункт 7 «Претензии к другим процессам» введен в отчетный документ, для того чтобы владелец процесса мог указать причину

невыполнения плановых показателей. При этом в число претензий могут входить и вопросы к процессу управления по поводу недостаточных или несвоевременно предоставленных ресурсов для реализации планов. Выходные данные анализа
После того как руководителю предоставлена справка о ходе процесса, он обязан провести ее анализ, сделать заключение о результативности как процесса, так и СМК (в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008), принять решение о необходимости разработки корректирующих действий по случаям отклонения и управленческие решения по оперативным вопросам, проверить тенденции в изменениях показателей и, при необходимости, разработать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям.
Стандарт ИСО 9001:2008 в прямой форме обязывает руководителя проводить анализ результативности хода процессов и принимать «решения и действия в отношении:
а)              улучшения результативности СМК и процессов;
б)              улучшения продукции по требованиям потребителей;
в)              необходимости в ресурсах».
Таким образом, стандарт прямо указывает направления приложения управленческих решений, принимаемых руководителем. Как уже упоминалось выше, оценку результативности СМК руководитель может проводить на «Дне качества» с периодичностью один раз в три месяца, но в реальной ситуации ему приходится вести ежемесячное планирование, контроль выполнения показателей и принятие управленческих решений. Поэтому наиболее целесообразно совместить оперативное управление, которое на разных предприятиях называется по-разному: «балансовая комиссия», «подведение итогов», «отчет за месяц», с анализом результативности СМК по требованиям ИСО 9001:2008. Ежемесячные совещания сохраняются, но один раз в три месяца на них рассматриваются вопросы результативности СМК и решения заносятся в протокол.
Рекомендуется вести протоколы таких совещаний и назначать контролирующий орган или лицо, которые в промежутках между
совещаниями проверяют ход выполнения их решений и в случае срывов сроков и неисполнения немедленно докладывают об этом руководителю для принятия надлежащих мер. В зависимости от принятой на предприятии системы управления эти функции возлагаются или на аппарат генерального директора (административный отдел, группу управления, диспетчерский отдел, секретариат и т. д.), или на службу качества. Очень часто на российских предприятиях отсутствует механизм такого контроля. В этом случае цикл PDCA (цепочка управления) разрывается, решение принимается руководителем на основе свершившихся неоднократных фактов отклонения, а проверка устранения причины не производится. 
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Анализ со стороны руководства:

  1. Поддержка со стороны руководства
  2. ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА - РЕШАЮЩИЙ ЭЛЕМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ ЛЮБОЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  3. 2.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РУКОВОДСТВА
  4. ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА
  5. АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ КОЭФФИЦИЕНТОВ, АНАЛИЗ МАСШТАБА И АНАЛИЗ ТЕМПОВ РОСТА
  6. Аудит, проводимый третьей стороной (аудит третьей стороны)
  7. Ответственность руководства.
  8. Обязательства руководства
  9. Резюме руководства
  10. Ответственность руководства
  11. Поддержка руководства
  12. Это и есть руководство
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -