Анализ данных

  Порядок анализа данных о ходе процесса также подробно описан в разделе 4.6 (глава 4). Б дополнение к вышесказанному для организации, внедряющей и сертифицирующей СМК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008, владельцы процессов и руководитель организации при проведении анализа данных должны использовать информацию о результатах проведенных внутренних проверок.
Б соответствии с построением уровней иерархического управления организацией (рис. 1.5) анализ данных происходит на каждом уровне иерархической пирамиды. Для сокращения количества этих уровней и передачи функций управления и принятия решений вниз необходимо производить стандартизацию принимаемых решений по результатам отклонений, то есть вводить типовые решения по типовым отклонениям в инструкции для подчиненных. В этом случае у владельца процесса освобождается время от рутинной работы, а подчиненные получают нематериальную мотивацию в виде их возрастающей роли и значимости.
Бее материалы оформляются справками о ходе процессов и поступают к руководителю для проведения анализа и принятия решения. На основании проведенного анализа руководитель, так же как и владельцы, заполняет протокол анализа хода процесса(-ов) и принимает решение о целесообразности изменения распределения ресурсов и формирования планов. Улучшение Общие положения
Результативность СМК оценивается по степени достижения целей в области качества, установленных в целевой программе.
Мероприятия по постоянному улучшению разрабатываются и внедряются на основании решений, принятых по результатам анализа данных, и предложений, поданных на «Дне качества».
Корректирующие действия
Порядок разработки, проведения и анализа эффективности корректирующих действий также должен быть подготовлен в организации в виде документированной процедуры.
Типовые несоответствия (критерии), по которым владелец процесса инициирует начало разработки корректирующих действий, установлены в описаниях процессов.
Порядок разработки и внедрения корректирующих действий при обнаружении несоответствия, превышающего установленные критерии, приведен в потоковой диаграмме на рис. 5.20. Ниже приведены пояснения к потоковой диаграмме.
Начало: началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное отклонение, превышающее установленные критерии.
При описании процесса необходимо зафиксировать типовые несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах процесса и нормы для начала разработки корректирующих действий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за заданный промежуток времени.
Примечание. Следует отличать управление процессом в рамках штатных отклонений (регулировку параметров/режимов процесса), которые не требуют изменения документации, и требований к входящим материалам, ресурсам и т. д., от нештатных несоответствий, влекущих за собой любое документируемое изменение в составных частях процесса.
Нормы и критерии, по которым принимается решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать: рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя; результаты внутреннего аудита; показатели процесса; несоответствия продукции установленным нормам; информацию о наличии и частоте возникновения аналогичных отклонений.

alt="" />/>

Разработка дополнительных корректирующих действий
Ответственный за разработку и внедрение корректирующих действий



Пример 1. Регулировка технологических параметров оборудования, проводимая в рамках, разрешенных технологией, не является поводом для разработки корректирующих действий, так же как и текущая подналадка оборудования, проводимая для устранения отклонений в качестве продукции, выявленных по результатам производственного контроля.
Поводом для разработки корректирующих действий является систематическое отклонение одного и того же параметра качества продукции в одну и ту же сторону от номинала.
Пример 2. Отсутствие положительной тенденции к снижению не выполненных в полном объеме заявок потребителя, некомплектных поставок продукции, документации или информации, — все это основания для запуска процедуры разработки, проведения и проверки эффективности корректирующих действий.
Пояснения к элементу 1. Ответственный за проведение анализа указывается при описании типовых отклонений в документации на процесс и функции процесса. Если отклонение не указано в перечне типовых, то ответственного за анализ назначает начальник подразделения. При проведении анализа ответственный имеет право обратиться в любое подразделение организации и получить необходимую помощь. Результат анализа отклонений оформляется в протоколе анализа отклонения по форме, приведенной в приложении 12.
В пункт 2 «Протокола анализа отклонений» заносится причина отклонения, установленная по результатам анализа.
Пункт 3 протокола заполняется в случае, если отклонение касается продукции. В него ответственный за анализ заносит предложения по действиям с продукцией, произведенной с отклонениями от норм или условий производства. Отгрузка такой продукции потребителю допускается только по его письменному согласию. Этот пункт вступает в силу после согласования и утверждения «Указаний по продукции» в пункте 5 протокола.
В пункт 4 протокола заносится заключение ответственного за анализ отклонения о целесообразности разработки и внедрения корректирующих действий.

Протокол должен иметь согласующие подписи руководителя подразделения — «виновника» отклонения и утверждающую подпись руководителя подразделения — владельца процесса.
Если отклонение затрагивает качество выпускаемой продукции, то обязательно согласование с начальником ОТК (менеджером по качеству, заместителем директора по качеству, главным технологом).
Если ответственный за анализ отклонения сделал заключение о нецелесообразности разработки корректирующих действий, то проверку этого заключения проводит владелец процесса при утверждении протокола.
Примечание. Ответственность за анализ отклонения и разработку корректирующих действий может быть возложена на одно лицо.
Пояснения к элементам 2 и 3.
При разработке корректирующих действий ответственный за разработку в первую очередь проверяет оценку необходимости и адекватность затрат на корректирующие действия, тяжести отклонения, сделанные ответственным за проведение анализа отклонения. Результат оценки заносится им в пункт 4 протокола.
Пояснения к элементам 4 и 5. Протокол должен иметь согласующие подписи начальников подразделений, которые принимают участие во внедрении корректирующих действий, и утверждающую подпись начальника подразделения — владельца процесса.
В случае отсутствия согласия участников с предложенными корректирующими действиями вопрос выносится на рассмотрение общего руководителя обоих начальников подразделений. Руководитель, утверждающий корректирующие действия, должен проверить наличие согласования со всеми заинтересованными лицами. При доработке корректирующих действий ответственный за их разработку и внедрение может выбрать один из двух способов: Оформить дополнительный протокол в виде приложения к основному. Переоформить протокол с внесением изменений только в пункте 4.

Если действия затрагивают качество выпускаемой продукции, то обязательно согласование с начальником ОТК (менеджером по качеству, заместителем директора по качеству, главным технологом), который проверяет характер и степень влияния разработанных действий на качество конечной продукции и может потребовать: согласования с конечным потребителем изменений в качестве продукции; проведения дополнительных испытаний продукции с целью подтверждения сохранения требований по качеству после внедрения корректирующих действий; специальной идентификации продукции, выпущенной после проведенных изменений.
Если ответственный за анализ отклонения сделал заключение о нецелесообразности разработки корректирующих действий, то проверку этого заключения проводит начальник подразделения при утверждении протокола.
Пояснения к элементу 6. Реализация корректирующих действий производится ответственными, назначенными в пункте 5 протокола. Контроль за своевременностью и полнотой выполнения корректирующих действий возлагается на ответственного за их разработку.
Пояснения к элементу 7. Проверку эффективности корректирующих действий производит ответственный за нее способом, указанным при их разработке в пункте 6 протокола.
Результат проверки ответственный за проверку заносит в пункты 7 и 8 протокола.
Пояснения к элементу 8. Если причина несоответствия не устранена, ответственный за проверку заполняет пункты 7 и 8 и совместно с ответственным за разработку и внедрение корректирующих действий производит разработку дополнительных корректирующих действий по устранению причины несоответствия. Порядок разработки, согласования, утверждения и внедрения описывается элементами 3-8 потоковой диаграммы. В этом случае в пункте 1
«Исходная информация» «Протокола анализа отклонения» дополнительно указывается «неэффективность корректирующих действий».
Примечание. Возможна ситуация, когда затраты на дополнительные корректирующие действия неадекватны тяжести отклонения. В этом случае в пункте 8 протокола делается отметка об этом и документ передается начальнику подразделения для утверждения.
Пояснение к элементу 10. Если причина несоответствия устранена, ответственный за проверку заполняет пункты 7 и 8 и передает протокол владельцу процесса на утверждение. Утвержденный отчет с заключением об устранении причин несоответствия — это документ (запись), подтверждающий завершение работы по устранению причины несоответствия. Предупреждающие действия
Предупреждающие действия предназначены для устранения потенциального несоответствия, и в организации должна быть оформлена документированная процедура, регламентирующая их проведение. Последовательность действий совершенно аналогична действиям по устранению причин отклонения при помощи корректирующих действий. Отличие заключается только в том, что корректирующие действия начинаются с анализа зафиксированного отклонения, которое уже произошло. Предупреждающие действия начинаются с анализа зафиксированного потенциального отклонения, которое может произойти, но еще не произошло. Оценка целесообразности и эффективности предупреждающих действий носит вероятностный характер и труднее поддается расчету. Фактически предупреждающие действия являются «процедурой обработки рисков» (пункт 5.5 ИСО 31000:2009 «Риск-менеджмент. Принципы и руководство»).
Для реализации принципов стандартов ИСО серии 9000 о непрерывном улучшении процессов можно соединить регулярное рассмотрение (анализ) результатов работы процессов и инициирование предупреждающих действий следующим образом:

Пример. Один раз в три месяца на предприятии проводится совещание с высшим руководством «День качества», на котором рассматривается: ход процесса производства за прошедшие месяцы; ход выполнения корректирующих и предупреждающих действий.
На совещании проводится сбор и обсуждение предложений по разработке предупреждающих действий (мероприятий по снижению негативных последствий рисков). Вместе с тем в последнее время на таких совещаниях термин «риск» используется все чаще в более широком смысле. На совещаниях рассматриваются не только опасности наступления негативного события, но и возможности для организации. В самом деле, нерационально рассматривать эти вопросы раздельно, так как предупреждение потенциальных опасностей и использование потенциальных возможностей требуют затрат ресурсов. Принимать решение об этом необходимо с учетом как негативных, так и позитивных факторов.
На этом изложение обязательных требований стандартов ИСО серии 9000 исчерпано, и мы напоминаем читателям, дочитавшим книгу до конца, что: все вышеизложенное не является официальными рекомендациями по разработке и внедрению СМК в организации — это только наш личный опыт, которым мы смогли с вами поделиться; в реальной работе вы всегда встретите трудности, не упомянутые в данной книге, и преодолевать их придется самим; при разработке, внедрении и сертификации СМК вы всегда найдете специалиста или аудитора, который будет доказывать вам, что все, что здесь написано, неправильно; не огорчайтесь, лучшая проверка теории — ее практическое применение.

5.3. Список литературы ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования. ИСО 9004:2009 Менеджмент для устойчивого успеха организации — Подход на основе менеджмента качества. ИСО 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Нужна ли нам «Система экономики качества»? Неужели да? // Стандарты и качество. — 2001. — № 12. Альбац Е. Диалоги с доктором Федоровым // Знамя. — 1989. — № 7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Проспект, 2011. Деминг Э. Выход из кризиса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. Флинт X. Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество. — 2000. — № 2.
<< | >>
Источник: Репин В. В., Елиферов В. Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2013

Еще по теме Анализ данных:

  1. Предварительный анализ данных.
  2. Анализ полученных данных
  3. Статистический анализ ретроспективных данных
  4. Анализ базы данных потребителей
  5. Анализ отрасли на основе сбора данных на местах
  6. Глава XV. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ АНАЛИЗА И ОБОБЩЕНИЯ ДАННЫХ ПРАВОВОЙ СТАТИСТИКИ
  7. ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ КАК ЧАСТЬ ОБЩИХ МЕТОДОВ ОБРАБОТКИ МАТРИЦ ДАННЫХ
  8. § 3. Основные направления анализа данных уголовно-правовой статистики
  9. 27.2 Кадровая информация: правовые основы сбора, анализа, хранения и использования персональных данных
  10. § 2. Закон больших чисел и теория вероятностей — научная основа анализа статистических данных
  11. Как и зачем компании проводить анализ своей работы на выставке; зачем нужна корпоративная книга выставок; как сохранить и грамотно использовать приобретенные на выставке преимущества; как оценить эффективность участия в выставке; как и когда обсуждать итоги; как работать с собранной базой данных
  12. АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ КОЭФФИЦИЕНТОВ, АНАЛИЗ МАСШТАБА И АНАЛИЗ ТЕМПОВ РОСТА
  13.   В.              Источники данных  
  14. 2. БАЗЫ ДАННЫХ
  15. Сбор данных
  16. Базы данных
  17. Методы сбора данных
  18. 3.4.3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ДАННЫХ И МЕТАДАННЫЕ
  19. Глава 7. СБОР ДАННЫХ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -