4.1. Стратегическая реструктуризация: основные понятия и инструменты

Что представляет собой стратегическая реструктуризация?

Цель стратегической реструктуризации заключается в создании (сохранении) рыночной стоимости бизнеса.

Задачами стратегической реструктуризации являются: -

Формирование новой стратегии развития компании, -

Разработка бизнес-плана реструктуризации, -

Реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес-планом, -

Участие в создании концепций отраслевого развития.

К инструментам стратегической реструктуризации можно отнести: -

реорганизацию, -

реинжиниринг, -

инновационные проекты, -

диверсификацию, перепрофилирование производства. Процесс реорганизации направлен на осуществление

внешних преобразований и неизбежно связан с изменениями в структуре капитала реорганизуемых юридических лиц, перестройкой систем управления, реструктуризацией имущественного комплекса. Исключением является процедура преобразования, которая не требует проведения изменений в составе имущественного комплекса и значительных преобразований в структуре управления.

Цель реорганизации - изменение принципов (и/или формы, и/или условий) организации бизнеса. Содержание процедуры может быть следующим: -

принятие решения о реорганизации. -

реализация предварительных мер по подготовке компании к реорганизации. -

разработка, согласование и утверждение пакета документов, необходимых для осуществления реорганизации, в том числе заключительной бухгалтерской отчётности и передаточного акта (разделительного баланса). -

государственная регистрация (а также оформление лицензий, если это необходимо; формирование вступительной отчётности). -

налаживание бизнеса в новых условиях организации бизнеса.

Что такое реинжиниринг и как он проводится?

Реинжиниринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определённых финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно.

Итак, цель реинжиниринга - оптимизация бизнес- процессов компании. Его основные задачи: минимизация временных и стоимостных затрат.

Этапы реинжиниринга: -

разработка образа будущей компании (постановка задач); -

создание модели существующей компании («как есть»); -

разработка новой модели компании («как должно быть»); -

собственно, внедрение новой модели .

Модель «как есть» - структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д. на момент обследования. На этапе создания данной модели необходимо понять, что делает и как функционирует данная компания.

Модель «как должно быть» - новая структура бизнес- процессов, интегрирующая перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков. При проектировании данной модели важно сформировать видение новых рациональных технологий работы компании.

Существует два основных способа перевода модели «как есть» в модель «как должно быть»: 1.

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. Критерии оценки: стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес- процесса, степень загруженности сотрудников. 2.

Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов. Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести компания в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны).

Важным инструментом реализации реинжиниринга на предприятии в настоящее время признанаются так называемые CASE-технологии.

CASE (Computer-Aided Software/System Engineering) - технология, представляющая собой совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения, поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации.

При использовании СЛББ-технологий изменяются все этапы жизненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных СЛББ-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования, основанные на наглядных диаграммных техниках, при этом для описания модели проектируемой системы используются графы, диаграммы, таблицы и схемы. Такие методологии обеспечивают строгое и наглядное описание проектируемой системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Что позволяют и как реализуются инновационные проекты?

Реализация инновационных проектов способна обеспечить выход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повысить его конкурентоспособность. Инновационные проекты могут подразумевать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых производственных технологий, новых технологий управления, отработку новых каналов сбыта, новых методов продвижения товаров.

Основной целью реализации инновационных проектов является вывод компании на новые рынки.

Порядок оформления инновационных проектов может быть следующим: 1.

Описание научно-технической части проекта. 2.

Разработка плана использования результатов проекта. 3.

Формирование бизнес-предложения.

Описание научно-технической части проекта: -

цель проекта; -

обоснование целесообразности и разработки проекта; -

научно-технические характеристики разработки; -

области применения результатов проекта.

Разработка плана использования результатов проекта: -

план мероприятий по охране объектов интеллектуальной собственности; -

план использования прав на объекты интеллектуальной собственности основными участниками инновационного проекта.

Формирование бизнес-предложения: -

организационно-финансовая схема коммерциализации инновационного продукта, включая сроки выполнения работ и смету расходов; -

экономические показатели инвестиционной привлекательности проекта; -

описание организационно-производственной схемы реализации проекта; -

схема менеджмента проекта; -

стратегия выведения инновационного продукта на рынок; -

информация о наличии менеджеров проекта, специалистов в области технологического менеджмента или предложения по их подготовке.

В чём различие понятий диверсификация и перепрофилирование производства?

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить своё присутствие на различных сегментах рынка. Перепрофилирование производства целесообразно в том случае, когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается полностью или в большей степени переориентироваться, но который до этого момента являлся неосновным видом деятельности. Следует отметить, что совокупный риск в данном случае будет намного меньше, чем при полном перепрофилировании деятельности компании (то есть при переходе на незнакомые виды бизнеса).

Целью диверсификации является усиление конкурентной позиции компании за счёт расширения бизнеса. Цель перепрофилирования - повышение эффективности бизнеса за счёт развития иных видов деятельности.

Возможными путями перепрофилирования являются: -

переход на неосновные виды деятельности - рекомендуется, если основные виды деятельности признаны стабильно убыточными, а развитие неосновных видов деятельности коммерчески эффективно, не требуется значительного вложения средств для осуществления перехода на иные (конкурентоспособные) виды деятельности; -

переход на принципиально новые виды деятельности - то же, что и внедрение инновационных проектов, требует значительного вложения средств, риск неудачи выше, чем в первом случае.

Что представляет собой бизнес-план реструктуризации?

По существу, стратегическая реструктуризация представляет собой инвестиционный проект и поэтому требует разработки бизнес-плана под этот проект.

Для осуществления этого процесса может быть рекомендована следующая схема (рис. 11).

Рис. 11. Процесс разработки бизнес-плана реструктуризации

Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта. Её основными функциями являются: -

привлечение инвестиций; -

организация финансирования; -

подготовка исходно-разрешительной документации; -

связи с общественностью; -

управление проектом; -

финансово-экономический анализ; -

информационно-аналитическое обеспечение39.

Далее необходимо привести организационную структуру компании в соответствие с выработанной на предыдущем этапе стратегией его развития. Значимое место при разработке стратегии развития предприятия занимают маркетинговые исследования. Результаты таких исследований позволяют более точно определить место реструктурируемого предприятия в экономическом пространстве, а также найти те стороны осуществляемого им бизнеса, которые смогут стать его конкурентными преимуществами.

Структура бизнес-плана реструктуризации, в целом, схожа со структурой бизнес-плана развития компании. Отличительной чертой, пожалуй, будет являться присутствие раздела «План реструктуризации».

Данный раздел рекомендуется представлять в виде двух основных блоков: 1) финансовое состояние компании на момент принятия решения о реструктуризации и 2) меры по реструктуризации.

В первом из этих блоков целесообразно указывать следующие аспекты финансового положения реструктурируемой компании: -

потенциал компании; - перспективы развития (цели, задачи, рыночная политика; факторы, способные оказывать и оказывающие существенное влияние на деятельность компании, в первую очередь, правовые и экономические; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, возможности и ограничения развития филиальной сети, сети представительств и других обособленных структурных подразделений); -

соблюдение требований законодательства о лицензировании отдельных видов деятельности; -

причины, обусловившие необходимость проведения реструктуризации по отношению к данной компании; -

расчёт текущей рыночной стоимости бизнеса (необходим для обоснования реструктуризации).

В следующем блоке плана реструктуризации рекомендуется рассматривать такие вопросы, как: -

план-график мер по реструктуризации; -

расчёт рыночной стоимости бизнеса после реализации мер по реструктуризации; -

оценка эффективности внедрения проекта реструктуризации (см. далее).

Финансовый план, являющийся обязательной составной частью любого бизнес-плана, должен содержать следующие элементы: -

обоснование инвестиционных (на реализацию проекта) и текущих затрат; -

расчёт потребности в финансировании, определение структуры источников финансирования в целях обеспечения приемлемого уровня финансовой устойчивости компании; -

обоснование доходов; -

источники финансирования (объёмы и условия финансирования); -

таблицы денежных потоков для обеспечения ликвидности; -

расчёт показателей экономической эффективности проекта (чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, внутренняя норма доходности); -

оценка вероятности реализации проекта (анализ чувствительности и устойчивости проекта); -

финансовое прогнозирование (формирование прогнозной отчётности, расчёт прогнозных значений основных финансовых показателей эффективности деятельности реструктурированной компании).

Как оценить эффективность реализации проекта реструктуризации?

Для оценки эффективности реализации проекта реструктуризации может быть использована методика40, состоящая из следующих компонентов: -

оценка текущей рыночной стоимости компании до реструктуризации (проводится на подготовительном этапе разработке проекта реструктуризации); -

прогнозирование рыночной стоимости компании после реструктуризации (на этапе разработки бизнес-плана реструктуризации при составлении финансового плана); -

оценка текущей рыночной стоимости компании (по завершении проекта); -

расчёт эффекта внедрения проекта реструктуризации (рис. 12 и табл. 9).

Особое место в бизнес-планировании процесса реструктуризации отводится методу дисконтированных денежных потоков. Он занимает важное место в определении рыночной стоимости бизнеса, поскольку её изменение является результатом реструктуризации.

Рис. 12. Процедура расчёта эффекта внедрения проекта реструктуризации

Первоначально рекомендуется рассчитать фактический эффект от реструктуризации. Если фактический эффект от реструктуризации оказывается отрицательным, это означает, что реструктуризация прошла неуспешно (отрицательная эффективность), поскольку рыночная стоимость компании оказалось меньшей по сравнению с его стоимостью на момент принятия решения о реструктуризации. Нулевое значение фактического эффекта от реструктуризации указывает на низкую эффективность проекта реструктуризации, поскольку цели его не были достигнуты. Однако, мы рекомендуем называть такую эффективность условно-отрицательной, так как стоимость компании после реструктуризации всё же не снизилась. В том случае, если величина фактического эффекта от реструктуризации оказывается положительная, мы рекомендуем рассчитывать дополнительный/ упущенный эффект от реструктуризации.

Таблица 9

Критерии эффективности реструктуризации Название

критерия Условное

обозначение Формула расчёта Прогнозируемый эффект от рест- руктуриза- ции ЭР Прогнозируемая рыночная стоимость компании после реструктуризации, уменьшенная на величину фактической стоимости компании до реструктуризации Фактический эффект от реструктуризации Эрф Фактическая рыночная стоимость компании после реструктуризации, уменьшенная на величину фактической рыночной стоимости компании до реструктуризации Дополнительный/ упущенный эффект от реструктуризации Эрд/у Фактическая рыночная стоимость компании после реструктуризации, уменьшенная на величину прогнозируемой рыночной стоимости компании после реструктуризации Нулевое значение данного критерия эффективности также свидетельствует об успешности проекта реструктуризации. Однако, в этом случае рыночная стоимость компании по окончании реструктуризации не достигла своего прогнозного значения. Это может свидетельствовать, во-первых, о неточности расчётов либо необоснованном завышении прогнозного значения рыночной стоимости компании, а во-вторых, о том, что задачи реструктуризации в полной мере не были выполнены. Положительное значение дополнительного/ упущенного эффекта от реструктуризации свидетельствует об успешности проекта реструктуризации, достижении всех поставленных целей и дополнительных позитивных результатов.

<< | >>
Источник: Е.Г. Чапкина. Теоретические основы реструктуризации: Учебное пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 160 с.. 2007

Еще по теме 4.1. Стратегическая реструктуризация: основные понятия и инструменты:

  1. Общие понятия реструктуризации. Реструктуризация в России и за рубежом
  2. ТЕМА 4. Стратегическая реструктуризация: управление стоимостью бизнеса
  3. 8.3. Реструктуризация российской банковской системы и стратегические проблемы развития банковского инвестирования производства
  4. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач
  5. Тема 4. Геоэкономический атлас как инструмент стратегического оперирования
  6. Карта стратегических групп как аналитический инструмент
  7. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ
  8. Основные финансовые инструменты
  9. Приложение II Основные инструменты управленческой борьбы
  10. 2.2.2. ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА GAP-анализ
  11. ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МОНЕТАРНОЙ ПОЛИТИКИ
  12. Приложение III Основные инструменты бизнес-ТРИЗ
  13. Приложение IV Основные инструменты обучения тайм-менеджменту
  14. Основные инструменты рынка ссудных капиталов
  15. ГЛАВА3 Основные инструменты контроля, анализа и управления качеством
  16. Классификация основных инструментов решения задач управления цепями поставок
  17. § 6.3. Основные финансовые инструменты рынка ценных бумаг и их классификация.
  18. Реклама как основной инструмент продвижения и современный рекламный рынок
  19. 12.1. Понятие стратегического, долгосрочного и краткосрочного финансирования
  20. Валидизация понятия стратегической компетентности на уровне организации
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -